پایان نامه رایگان درمورد مدیریت استعداد، جانشین پروری، سیستم مدیریت، استعدادیابی

دانلود پایان نامه ارشد

ک رویکرد مناسب برای پرداخت به کارکنان، این است که پایه و اساس پرداخت به آنان، بستگی به عملکرد آنها با یک تأکید ویژه بر روی خروجی و در آمد سازمان داشته باشد . همچنین این موضوع مهم است که شما نیم نگاهی هم به میزان پرداخت در بازار و رقبا داشته باشید . بنابر این شما می توانید یک تحلیل برروی شکاف میان پرداخت سازمان و بازار و رقبا داشته باشید. هنگامی که کارکنان احساس می کنند که آنچه که از سازمان دریافت می کنند کمتر از ارزش واقعی آنهاست، تمایل زیادی به ترک سازمان پیدا می کنند (آبت36، 2008 و فریدسون37، 2011)
درپرداخت براساس عملکرد باید موارد زیر را در نظر گرفت:
– تعیین آنچه فرد با توجه به عملکردش در برابر اهداف تعریف شده شفاف، باید دریافت کند.
– محاسبه تفاوت، بین پرداخت مبتنی بر هدف و پرداختهای رایج،
– تخصیص بودجه برای پرداخت مبتنی بر هدف،
– به کارگیری برنامه های پرداخت متغیر برای اهداف فوق العاده، برمبنای عملکرد،
– ارتقا حقوق کارکنان هنگامیکه آنها مهارتهای جدیدی را بدست می آورند (‌با درنظر گرفتن این امر که این مهارتها به خروجی سازمان وابسته هستند(تامسون38، 2013).
7-مدل بلوغ مدیریت استعداد
مدل بلوغ مدیریت استعداد یک چارچوب تشخیصی و تجویزی است که به سازمانها اجازه می دهد تا وضعیت جاری تلاشهای خود در زمینه مدیریت استعدادها را ارزیابی کرده، آنچه را که باید در عمل برای حرکت به وضعیت برتر انجام دهند شناسایی کرده، برنامه هایی را برای دستیابی به آنها طراحی کنند. مدل بلوغ مدیریت استعداد در راستای ارزیابی تشخیصی و خدمات ارائه شده برای یک نقشه راه موفق مدیریت استعداد در شرکت Lore به کار رفته است.  این مدل مبتنی بر تحقیقات وسیعی است که تئوری سازمانی تکنولوژی و پذیرش نوآوری و سیستم‌ها و رویه‌های مدیریت استعداد را پوشش می دهد . با استفاده از این تحقیق، این شرکت یک مدل چهار مرحله ای در زمینه سیستم مدیریت استعداد را طراح ریزی کرده که در جدول (1) نمایش داده شده است (رئف39، 2011).
در این مدل، گذار از یک گام به گام بالاتر، با بحران ویژه ای همراه است که باید جهت پیشرفت حل شود.
نخستین بحران “افزایش تعهد سازمانی” است. هنگامی که تعهد سازمانی به حد مطلوب برسد مرحله ابتکارها آغاز می شود. برای گذار از مرحله ابتکارها به “مرحله توسعه” نیازمند حل “بحران رهبری” می‌باشیم.
هنگامی که بحران رهبری حل شود‌، سیستم مدیریت وارد مرحله بعد، یعنی حرفه ای می شود. در این مرحله سازمانها با بحران خود مختاری (استقلال) روبه‌رو می‌شوند که پس از حل این بحران به مرحله آخر یعنی الگو شدن (Best Practice) می رسند ، سازمانها برای رسیدن به این مرحله باید بحران کنترل را حل کنند.
آماده شدن برای این بحران به معنای این است که ارزش واقعی مدیریت استعداد در سازمان درک و کل سازمان در این راستا همسو شود (دسای و همکاران40، 2009).
یک ایده جدید ایجاد نمی شود و یا اینکه از بین می رود؛ اگر کسی نسبت به آن تعهد نداشته باشد. یک تعهد واقعی به این مفهوم است که فرد خود و یا منابع حیاتی خود را برای پرورش ایده جدید به کار گیرد. برای ایجاد تعهد، زمان و منابع اهمیت یکسانی دارند . در این مرحله افراد (رهبران‌) شناسایی شده که به رویای تبدیل ایده به موفقیت تعهد دارند. باید مورد توجه و تقدیر قرار گیرند . آنها باید برای فروش ایده و جلب تعهد و مشارکت دیگران تلاش کنند. با بوجود آمدن این شرایط، ایده می‌تواند به حقیقت تبدیل شود و عملاً وارد مرحله ابتکارها شویم (کارنل و لاندسمن41، 2013).
افراد (رهبران ) شناسایی شده معمولاً باوجود نداشتن تجربه کافی در اجرا، شرایط ریسک رهبری را می‌پذیرند. این افراد تمایل دارند به طور مستقیم برهمه چیز نظارت داشته یا خود تمام امور را انجام دهند .
افراد (رهبران) نیرو و افکارشان را به مسیرها و رویه‌های جدید معطوف می‌دارند و تصمیماتی می‌گیرند که متفاوت با شرایط متعارف است. بنابراین اشتباهات رخ می‌دهد و افراد (رهبران) شناسایی شده از نتایج کسب شده متعجب شده، هراسناک می‌شوند (کیلگور و همکاران42، ،2011).
با هیچ دستور کاری، راهنما و روشی نمی توان طبیعت انسان ها را برای همیشه در یک چارچوب نگهداشت. افراد (رهبران) شناسایی شده می خواهند به گونه‌ای باشند که افراد را کنترل کنند
در مدل بلوغ مدیریت استعداد، مراحل توسعه سیستم استعداد- از ابتکارها تا الگو شدن- به منظور سازماندهی فعالیتهای نرمال مدیریت استعداد در مرحله توسعه به کار برده می شوند. در تحقیقات Lore سه عامل موفقیت یک سیستم مدیریت استعداد جامع و فراگیر شناسایی شده اند، این عوامل عبارتند از :
شرایط حمایت سازمانی،
استفاده عملی از مدیریت استعداد،
فعالیتهای مدیریت استعداد،(کیلگور و همکاران43، ،2011).
در هر یک از این لایه ها مؤلفه های بحرانی وجود دارند که البته باید در سیستم مدیریت به منظور اثر بخشی بهتر وجود داشته باشند. بنابراین به عنوان مثال در لایه شرایط حمایت سازمانی مؤلفه های رهبری، تطبیق و زیر ساخت تعیین کننده موفقیت سیستم مدیریت استعداد در سازمان است . مدل Lore نشان می دهد که هر یک از این سه مؤلفه باید از یک مرحله به مرحله بعد به منظور ارتقاء به سیستم مدیریت استعداد به سطوح برتر عملکردی تغییر کند(هرباچ44، 2011 )
2-2-2-جانشین پروری
مدیران سازمانها باید استعدادیابی و جانشین پروری را از وظایف اصلی خود بدانند ،اجرای طرحهای استعداد یابی و جانشین پروری که هدف اصلی آن یافتن استعدادهای مدیریتی سازمانهاست نباید مانع سرمایه گذاریهای آموزشی کارکنانی شود که علی رغم فقدان استعداد برای تصدی مناسب مدیریتی ،در مشاغل خود ارزش آفرین هستند .سازمانها برای حل بحران استعداد، نگاه خود را معطوف به درون سازمان ساخته و استراتژیهای جانشین پروری را اتخاذ کرده اند که روی توسعه و پرورش استعدادهای موجودشان تمرکز دارند . به صورت تاریخی ، موفق ترین سازمانها در اجرا ، آنهایی هستند که سرمایه گذاری بلندمدت برروی کارکنانشان انجام داده‌اند‌. با سرمایه‌گذاری در وقت و هزینه برای توسعه استعدادهای داخلی ،‌این سازمانها قادر خواهند بود هنگامی که استعدادهای اصلی آنها بــازنشست می شوند یا به هر دلیــل دیگری از سازمان خارج می شـوند‌، بدون هیچ مشکلی ازاین مرحله گذر کنند (فرانسیس45، 2011).
اتخاذ استراتژی مدیریت جانشین پروری برنده – برنده به سازمانها اجازه می دهد که مشاغل کلیدی ، جانشین های بالقوه و شکاف های مهارتی را شناسایی کرده، به کارکنان، گزینه های شغلی موجود و ابزارهایی برای برنامه ریزی و دستیابی به اهداف شغلی شان ، ارائه کنند. به کارگیری رویکردی جامع و یکپارچه، مزایای ایجاد شده برای کارکنان ،‌ مدیران و سازمان را در مجموع بهینه می کند . ثابت شده است که برنامه های جانشین پروری که با مسیر شغلی افراد گره خورده است ،‌ روحیه کارکنان و بهره وری آنها را افزایش می دهد‌. سازمانهایی که توسعه شغلی را پشتیبانی می‌کنند با دادن اجازه به کارکنان برای یافتن فرصتهای جدید در درون سازمان و تشویق به تحرک شغلی‌، به احتمال بسیار قوی آنها را در توسعه شغلی خود سهیم می کنند .
از آنجایی که این کارکنان به احتمال زیاد فرصتهایی در سازمان جستجو می کنند ، بنابراین فرایند نگهداشت به خوبی شکل می گیرد که روی‌هم رفته منجر به افزایش رضایت کارکنان می شود. گرچه ما به طورکلی به دنبال یک نوع جدید استراتژی مدیریت جانشین پروری هستیم ، اما پژوهشهای اخیر انجمنهای مدیریت منابع انسانی نشان داده که بیش از 70% سازمانهای مورد مطالعه، فاقد استراتژی جانشین‌پروری‌اند . این موضوع، امروزه اهمیت ویژه ای دارد، زیرا برای نخستین بار در دنیای جدید ‌کسب و کار، سازمانها به دلیل از دست دادن افراد باتجربه خود، متحمل ضرر و زیانهای چشمگیری شده اند و این مسئله دقیقا با کمبود نیروی انسانی با مهارتهای مورد نیاز برای جایگزینی و استخدام همزمان شده است به گونه ای که اداره کار در ایالات متحده پیش بینی کرده است که تا سال 2010 حدود 168 میلیون فرصت کاری فراهم خواهد شد. این در حالی است که نیروی کار تنها 158 میلیون نفر خواهد بود، بنابراین با کمبود 10 میلیون نفری نیروی کار روبه‌رو خواهیم بود. میزان تقاضا برای کارکنان شایسته بسیار بیشتر از میزان عرضه است، این امر برخی از سـازمانها در حوزه های صنعتی را بیشتر زیر فشار قرار می دهد. به گونه‌ای که امروزه حوزه‌هایی، نظیر: تولید‌، و حوزه‌های ‌فنی مهندسی، تکنولوژی اطلاعات و آب و برق ، انرژی و حمل و نقل، با کمبود نیروی ماهر روبه‌رو هستند(رابرت سایمونز، 1385).
1-تاريخچه برنامه ريزي جانشين پروري:
تاريخچه انتخاب جانشين مناسب به هزاران سال پيش، زماني كه پادشاهان قبل از مرگ خود به فكرانتخاب جانشيني براي اداره مملكت بعد از خود مي افتادند باز می گردد. (شاو،2000،به نقل از تاپر،2006) . خانواده كشاورزانِ مالك هم به نوبه خود همواره درگير مسأله جانشيني بوده اند و زمين معمولا به جانشيني ارث ميرسيده كه از نظر نوبت تولد، جنسيت و مهارتهاي خاص، امتيازاتي داشته باشد
دراکر(1985،به نقل از تاپر،2006)، ذكر ميكند كه هنري فورد در اوايل 1900 مزايا و لزوم پرورش رهبري كه بتواند كارهايي را انجام دهد كه يا او نمي خواسته يا نمي  توانسته است انجام دهد را به خوبي درك كرد و خود، از فعاليتهاي روزمره مديريت، مالي و منابع انساني كناره گيري نمود و به اين وسيله رشد و شكوفايي شركت خود را با پرورش رهبراني براي آينده تضمين نمود.         
درادبیات مدیریت ،فایول (1916) از جمله اولين نويسندگاني است كه نياز به برنامه ريزي جانشين پروري را در سازمان ها شناسایی کرد.یکی از 14 نکته مدیریت کلاسیک فایول که برای اولین بار در اوایل قرن بیستم بیان شد آن است كه مديريت براي تداوم ثبات شغلي كاركنان مسؤوليت دارد. فايول اعتقاد داشت که اگر این نیاز فراموش شود، سرانجام  سمت های کلیدی توسط کارکنانی که به روش غلط آمناده شده اند، اشغال خواهد شد
 بخش قابل توجهي از ادبيات حوزه جانشين پروري به جانشيني رهبري سازمان اشاره دارد؛ در اين خصوص” کنسر وسیورا” (1994،به نقل از سانتورا و ساروز1995)، سه فازمتمایز را در تحقیقات مربوط به جانشینی رهبری در مطالعات جامع خود شناسايي نمودند: دهه 1960 ، فاز ظهور مطالعات اين حوزه كه در آن، توجه محققان بر خاستگاه جانشين، ارتباط اندازه سازمان و نرخ جانشيني، نرخ جانشيني و عملكرد  سازمان پس از جانشيني و شرايط رخداد جانشيني متمركز بود. در دهه 70 يا فاز رشد مطالعات، تلاش هاي محققان علاوه بر خاستگاه جانشين، بر ويژگيهاي جانشين، تناوب انتخاب جانشين، ارتباط جانشينان و هيأت مديره و چارچوب و گونه شناسي جانشيني متمركز بود. در دهه هاي 80 و 90 ، يعني فازهاي مرور مطالعات و رشد فزاينده تحقيقات مربوطه، محققان، حوزه هايي مانند واكنش بازار سهام به تغيير مديريت سازمان، برنامه ريزي جانشين پروري، فرايند جانشين پروري، نتايج جانشيني، و تطابق مديران را مورد توجه قرار دادند. همانطور كه مشخص است نياز به برنامه ريزي سيستماتيك براي جانشين پروري و نگاه فرآیندی به آن ، از دهه 80 به بعد مورد توجه خاص قرار گرفته است(خدابخش، 1393).
2- ريسك هاي موجود در برنامه ريزي جانشين پروري
طرح های استعدادیابی وجانشین پروری در کنار همه مزایا وپیامدهای مثبت خود، با ریسک، چالش ها و مخاطراتی نیز روبرو هستند. اطلاع از وجود این موانع و مخاطرات نباید سازمان ها را از تلاش برای طراحی و استقرار فرآیندهای جانشین پروری باز دارد. این اطلاع از آن جهت مفید است که به سازمان ها فرصت می دهد تا به اقدامات پیشگیرانه برای مدیریت بر چالش ها و ریسک ها بیندایشند و بپردازند. (راعی، 1390)
تعدادی از مهم ترین  و رایج ترین ریسک ها و موانع موفقیت طرح های استعدادیابی و جانشین پروری در ادامه ذکر می گردد ، همچنین در هر مورد توصیه هایی نیز برای کاهش مخاطرات وعبور از موانع مطرح می گردد، اما مدیریت براین چالش ها و مخاطرات را نباید فقط به اجرای توصیه های مطرح شده محدود کرد، بلکه

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه رایگان درمورد مدیریت استعداد، مدیریت عملکرد، منابع انسانی، ارزیابی عملکرد Next Entries پایان نامه رایگان درمورد منابع سازمان