پایان نامه رایگان درمورد جانشین پروری، استعدادیابی، شایسته سالاری، توانایی ها

دانلود پایان نامه ارشد

وتشخیص ها بیفزاید. البته دست اندرکاران طرح باید بتوانند مدبران را مجاب کنند که ممکن است برخی ارزیابی های قبلی آنها، بدلیل استفاده نکردن از ابزار ها وفنون معتبر، دقیق نباشد. طرح باید اعتماد مدیران را جلب کند(میشل و موریس57، 2008).
10) باید تلاش کرد تا مدیران سازمان ، طرح های استعداد یابی و جانشین پروری را رقیبی که اقتدار و اختیار آنها را در انتخاب ، انتصاب و ارتقاء کارکنانشان کاهش می دهد تلقی نکنند. طرح های جانشین پروری برای همکاری با مدیر وحمایت از انتخاب های او  اجرا می شود. ساختار سازمانی واحدهای طراح و مجری برنامه های جانشین پروری باید بنحوی طراحی شود که مدیران اجرائی سازمان خود را مالک فرآیند بدانند. حضور افراطی و انحصاری واحد منابع انسانی سازمان در راس این فرآیند و حضور کم رنگ مدیران اجرائی ، یا بدتر از آن عدم حضور فعال وتعیین کننده این مدیران، می تواند تعارض منفی بین صف وستاد را بعنوان مانعی بزرگ تشدید وتقویت کند(ون ویل58، 2012).
11) طرح های استعدادیابی وجانشین پروری با این پیش فرض پایه گذاری می شوند که سازمان و مدیران آن به ضرورت شایسته سالاری وشایسته گزینی پی برده و به لوازم این امر ملتزم هستند. این طرح ها فرصتی فراهم می کند تا مدیران بتوانند در انتخاب ها و انتصاب های خود تناسب بیشتری را بین شخص و شغل ایجاد کنند. این طرح ها در صورتی اثربخش و مفید ارزیابی می شوند که بتوانندالگوها وسیاست های انتخاب و انتصاب سازمان را دگرگون کرده و منطقی سازند. چنانچه سازمان و مدیران آن، به هردلیل، کماکان در فرآیندهای انتخاب وارزیابی اصرار به ادامهرفتارها وشیوه های سابق داشته باشند یا چنانچه سازمان در این فرآیندها تحت فشارهای سیاسی درونی و بیرونی قرار داشته باشد، طرح های جانشین پروری موضوعیت خود را تا اندازه زیادی از دست خواهند داد. بطور کلی این طرح ها رامی توان به 3مرحله مکمل تقسیم کرد. در مرحله اول استعدادهای مدیریتی سازمان شناسایی می شود. مرحله دوم به پرورش استعدادها اختصاص دارد و مرحله سوم مربوط به پیگیری های لازم و حصول اطمینان از تخصیص پست های مدیریتی سازمان به استعدادهای پرورش یافته است. تاکید بیش ازحد بر مکراحل اول و دوم وغفلت از مرحله سوم، طرح را به فعالیتی ناتمام و کم ارزش تبدیل می کند. به عبارت دیگر مدیران سازمان باید بپذیرندکه با چالش های مربوط به این تحول بزرگ مدیریتی  روبرو شوند و هزینه های لازم را بپردازند تا بتوانند از نتایج و ثمرات شیرین آن ، بویژه در بلند مدت، بهره مند گردند(وی هاس59، 2009).
12) برخی ریسک ها ومخاطرات سیستم های جانشینی نیز به کارکنانی که بعنوان استعدادهای مدیریتی شناسائی و کشف می شوند مربوط می شود، این احتمال وجود دارد که بعضی از این کارکنان، پس از آنکه بر چسب استعدادمدیریتی بر پیشانی آنها خوطرد دچار غرور وتک روی  شوند. شناسائی این افراد و متمایز کردن آنها از دیگران، همچنین امکان طمع کردن سایر سازمانها،بویژه رقبا را برای به چنگ آوردن آنها در پی دارد. سازمانی که در کنار نظام های استعدادیابی خود، مکانیزم های مناسب و موثری برای حفظ و نگهداری این سرمایه های گرانبها در اختیار نداشته باشد، آنها را دیر یا زود از دست خواهد داد. به این گونه کارکنان باید بطور منظم گوشزد شود که پس از ارزیابی وشناسائی  اولیه ، آنان تازه در آغازراهی قرار گرفته که باید طی آن با بکارگیری همه امکانات به پرورش قابلیت ها و اثبات شایستگی های خود بپردازند. آنها نباید پس از موفقیت در مراحل ابتدائی فرآین، کار را تمام شده تصور کنند. این کارکنان باید از نظر رعایت اصول و حفظ ارزش های سازمان، همچنین از نظر خصوصیاتی مثل یادگیری و وفاداری سازمانی الگوی دیگران باشند. کوتاهی این قبیل کارکنان برای صرف وقت وانرژی به منظور یادگیری، بویژه یادگیری های عملی که حاصل ماموریت ها و وظایف چالشی است از مهم ترین آفاتی است که مانع رسیدن طرح به سر انجام مقصود خواهد شد(رابینسون60، 2006)
13) در رویکرد”نمودار جانشینی” که نسخه ای ناقص و منسوخ از طرح های نوین جانشین پروری بود، کارکنان برای جانشینی پست های سازمانی خاص و معین شناسایی شده و پرورش می یافتند. این امر، یعنی تخصیص پیشاپیش یک شغل مدیریتی خاص به افراد با استعداد و شایسته می توانست به بروز ناامنی شغلی در مدیران موجود بیانجامد وآنها را از همراهی و همکاری با فرآیند، بویژه در مرحله آموزش جانشینان باز دارد. در نسخه های جدید و تکامل یافته طرح های جانشین پروری، در کنار تیم مدیران موجود سازمان، نیمکتی از ذخیره های مدیریت شکل گرفته و آماده می شود تا در زمان لازم به کمک تیم مدیران بشتابد و کمبودهای این تیم را ترمیم کند. طراحی و اجرای اینگونه طرح ها نباید به شکلی انجام شود که مدیران احساس خطر کنند و تصور کنند با کمک به پرورش جانشینان، مار در آستین خود پرورش می دهند. در کنار برنامه های جانشین پروری باید مکانیزم هایی نیز برای تقویت شایستگی ها و مهارت های مدیران موجودفعال باشد. مدیران موجود نیز نیاز به فرصت های یادگیری ، رشد و ارتقاء دارند و فقدان این فرصت ها می تواند آنها را به رفتارهای عکس العملی انفعالی ومنفی وادارد(آرجان61، 2012).
14) ریسک دیگری که طرح های جانشین پروری را تهدید می کندمربوط به محدودیت های احتمالی است که ممکن است برای مدیران جوان و جدید سازمان، در اعمال مدیریت بر کسانی که تا دیروز با هم همرده و هم تراز بوده اند پیش آید. فرهنگ سازی برای پذیرش مدیران جوان از یکسو و تشویق این مدیران برای کسب توانایی هاو دانایی هایی  که نفوذ و تاثیرگذاری آنها بر دیگران را افزایش می دهد از راه حل هایی است که می تواند این ریسک را تخفیف دهد. مدیران جوان و جدید باید بدانند که پذیرش و مقبولیت آنها در بین سایر کارکنان شرکت شرط لازم و رمز موفقیت آنهاست  وبرای کسب این دانایی ها وتوانایی ها از هیچ کوششی فرو گذارنکنند(آرجان62، 2002).

3-شاخص های موفقیت سیستم های جانشین پروری:
برای ارزیابی میزان موفقیت یک سیستم (برنامه ) جانشین پروری دو نوع شاخص وجود دارد، شاخص های فردی که عملکرد فرد مورد نظر را پس از انتصاب به مشاغل مدیریت ارزیابی کرده وآن را با کیفیت عملکرد پیش بینی شده و مورد انتظار از او مقایسه می کند وشاخص های کلی که به ارزیابی تعداد مناصب وشغل های مدیریتی می پردازد که توسط نامزدهای (استعدادهای )داخلی سازمان و از طریق سیستم های جانشین پروری تکمیل شده اند(لنیندو63، 2012).
به عبارت دیگر دو شاخص برای  سنجش موفقیت سیستم های جانشینی وجود دارد:
1-   تعداد پست ها وشغل های خالی مدیریتی که توسط اعضاء خزانه استعدادها واز طریق سیستم پر شده  است.
2-   توفیق افراد منصوب شده از نظر حسن عملکرد وبر آوردن انتظارات.
همچنین باید با کمک شاخص های فرعی در این مورد که همه کارکنان با استعداد سازمان از همه دوایر وبخش ها امکان حضور در خزانه استعدادها را در فرصتی برابر با دیگران یافته اند هم اطمینان حاصل شود.
به هر حال  از طریق این شاخص های ارزیابی است که متولیان و حامیان سیستم های جانشین پروری می توانند به میزان موفقیت آن پی ببرند. نسبت مدیرانی که از طریق این سیستم ارتقاء می یابند در مقایسه با مدیرانی که از خارج از سیستم رشد کرده یا از خارج از سازمان جذب ومنصوب می شوند هم یکی دیگر از شاخص های ارزیابی مورد علاقه حامیان ومتولیان سیستم است(هنیکی و همکاران64، 2014).

2-2-3-شایسته سالاری
زندگي سازماني هر روز با شتابي افزونتر از ديروز در گذر است و پوشيده نيست كه اين شتاب تغيير و تحولات به روز سازماني و منابع انساني را مي طلبد تا بتواند جوابگوي نيازهاي سازماني باشد. در اين ميان انسان عنصر اصلي و اساسي همگامي با اين شتاب و همچنين بوجود آوردنده و هدايت كننده آن است. در حقيقت اگر اين عنصر ضروري از حركت بايستند. كل تغيير و تحولات از حركت و بهبود باز خواهند ماند. پس براي ايجاد، هدايت و نتيجه گيري سودمند از جريان تغيير و تحول نياز به منابع انساني پويا، منعطف، يادگيرنده، كوشا، نوآور، توانا و دانا داريم. (جین65، 2013).
با توجه به نقش انسان در دهه هاي اخير اهميت مدير به عنوان رهبري هدايتگر در عرصه سازمان هاي پيشرو مركسي پوشيده نيست و بكارگيري نظام هاي موثر در جهت انتخاب و انتصاب اين مديران و ارزيابي قابليت هاي مديريتي آنها براي ارائه الگوي براي نظام شايسته سالار از جايگاه مهم و ويژه اي برخوردار مي باشد. و در فرايند انتخاب شايسته ها مي بايست ضابطه مداري جاي رابطه مداري را بگيرد و انتخاب هدايت كنندگان و رهبران سازمانها بر اساس اصول حاكم بر سازمانهاي شايسته سالاري صورت گيرد. مطالعه و شناسايي اصول شايسته سالاري در انتخاب مديران و انتخاب آنها بر اساس اين اصول از گامهاي اساسي و ضروري جهت استقرار نظام شايسته سالاري در هر سازماني مي باشد. در اين راستا، مقاله حاضر به بررسي اصول شايسته سالاري در مديريت مي پردازد. اصولي كه بكارگيري آنها منجر به بهبود مديريت و اصلاح نظام اداري و مديريتي كشور به عنوان پيش نياز توسعه خواهد گرديد( جمال و ناصر66، 2012 )
بحث پيرامون نظام شايسته سالاري و فرآيند آن و اصول و روشهاي استقرار آن در هر جامعه اي كه خواهان بهبود مستمر است، ضروري مي باشد. اصولاً اگر نظام مديريتي حاكم بر سازمانها از شايستگي كافي برخوردار باشد موجب تحقق اهداف سازمان و جامعه و جلوگيري از اتلاف منابع خواهد شد.
وضعيت سازماني و منطق حاكم بر آن ايجاب مي كند كه از هر كسي و از هر چيزي بدرستي و متناسب با موقعيت، حداكثر استفاده بهينه بعمل آيد. چنين مفروضه اي درباره نيروي انساني بصورت قرار گرفتن شايسته ترين فرد در مناسبترين موقعيت شغلي(شايسته سالاري) مطرح مي شود. (عباسی و دیگران، 1393).
شايسته سالاري، بخصوص در ترفيع يا انتصاب به مشاغل مديريتي با توجه به اهميت و تاثير غير قابل انكار آن بر بقا و توسعه سازمان از سويي و حساسيت برانگيزي آن در بين كاركنان از سوي ديگر صبغه اي متفاوت و اهميتي چند برابر مي يابد. اهميت و ضرورت تعيين اصول شايسته سالاري را در جهت استقرار نظام شايسته سالار، مي توان در مزايايي كه دارد جستجو نمود كه از جمله آنها افزايش اثربخشي فرد و سازمان، ارتقاي رضايت شغلي. احساس تعلق كاركنان به سازمان، ايجاد انگيزه تلاش بيشتر، بهبود وارتقاي سطح عملكرد، شناخت و پرورش و بكارگيري درست استعدادها، بهره وري فرد، بهره وري سازمان و در نهايت بهره وري جامعه مي باشد(بهزاد، 1389).
1-مفهوم شناسی شايستگي و شايسته سالاري
در بحث بررسي مفاهيم شايستگي و شايسته سالاري تعابير و تعاريف گسترده اي بيان شده است كه اين دو مفهوم را از ديد متخصصان بررسي كرده و به تعاريف مهم اشاره كرده و آنها را جمع بندي مي كنيم.
كاتانو، نيوسام و دي شايستگي را اينگونه تعريف مي كند: هر گونه دانش، مهارت، توانايي يا كيفيت شخصي است كه از طريق رفتار نشان داده مي شود و منجر به تعالي خـدمت دهي مــي گــردد (كاتانو، نيوسام و دي به نقل از باندر67:2013).
شايستگي يعني: يك تشريح مكتوب از مهارت هاي شخصي و عادات كاري قابل سنجش كه درجهت دستيابي به اهداف كار استفاده مي شود(گرین68 : 2009)
مهارتها و عاداتي كه براي كاركنان ضرورت دارد تا در يك شغل موثر باشند به عنوان مفهوم شايستگي در نظر گرفته مي شود (منسفید69:2006).
ميرابايل مي گويد: شايستگي عبارت است از دانش، مهارت و توانايي يا ويژگيهاي مرتبط با عملكرد بالا در يك شغل(میرابل70:2006).
شايستگي يعني دانش، مهارت، توانايي ها و ساير خصيصه هايي كه براي شكل دهي رفتارهاي مطلوب در آينده مورد انتظار است(دیر71 : 2008). از ديدگاهي شايستگي در سه مفهوم بيان شده است كه عبارتند از:
شايستگي رفتاري: گفته ها و اعمال فرد كه در عملكرد قوي يا ضعيف وي تاثير مي گذارد
شايستگي دانش: آنچه يك فرد درباره حقايق،فن آوري، تكنولوژي، شيوه ها و روشهاي يك شغل تخصصي در سازمان مي داند.
شايستگي انگيزشي: احساس فرد درباره يك شغل يا سازمان و يا محيط شغلي(مایر72

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه رایگان درمورد مدیریت استعداد، جانشین پروری، سیستم مدیریت، استعدادیابی Next Entries منبع پایان نامه ارشد درباره مدیریت دانش، کیفیت ارائه خدمات، بانک انصار، سودآوری