پایان نامه رایگان درمورد انضباط كاركنان، ارتقاء کیفیت، فرهنگ سازمانی، رفتار انسان

دانلود پایان نامه ارشد

پنج اس برای رسیدن به هدف های متعددی اجرامی شود. برخی از مهم ترین هدف ها عبارتند از: ایمنی و بهداشت، بهره وری، صرفه جویی در هزینه ها، کیفیت و پیشگیری از خرابی ها.
در محیط هایی که با اجرای نظام آراستگی مدیریت می شوند، اشیا زاید و غیر ضروری وجود ندارد و اقلام موجود با نظمی خاص مرتب می شوند و این امر تا حد زیادی موجب صرفه جویی و ایمنی محیط خواهد شد. اجرای منظم مراحل نظام آراستگی محیطی پاکیزه و بهداشتی را فراهم می آورد و از همه مهم تر تلاش برای ایجاد عادت های صحیح درکارکنان مهم ترین عامل در تحقق محیط های آراسته است و این مهم در اجرای بند پنجم حاصل خواهدشد.

2-11- بهبود بهره وری با نظام پنج اس
پنج اس به عنوان یکی از موثرترین ره یافت های شناخته شده در حوزه عملیات اصلاحی و بهبود بهره وری می باشد که با اجرای این اصول در صنایع و سازمان های مختلف تجاری، صنعتی و خدماتی شاهد ارتقاء بهره وری (افزایش کارایی و اثر بخشی)، استفاده بهینه از سرمایه های انسانی، کاهش زمان انجام کار، و در نهایت سودآوری بیشتر سازمان خواهیم بود.
امروزه نظام پنج اس یکی از مباحث عمده در بهبود و توسعه سازمانی می باشد که در کشورهای مختلف به کار گرفته شده است و نتایج بسیار خوبی را برای واحدهای تولیدی و خدماتی به ارمغان آورده است. هدف پنج اس به بیانی ساده، سامان دادن، نظم و ترتیب، پاکیزه سازی، هماهنگی و ایجاد انضباط در محیط کاری است.
تنها انجام یک سلسله اقدامات ظاهری و زیبا سازی فیزیکی نیست، بلکه اصلاح فرآیندهای سازمان مبتنی بر باور و مشارکت عملی همگانی، تعهد مدیریت، کارا تر نمودن جریان فرآیند ها، ارتقاء کیفیت و حد اکثر سازی سود آوری بنگاه می باشد.
با ایجاد و پایه ریزی دقیق این اصول می توان از اتلافات، بهم ریختگی ها، دوباره کاری ها، تاخیرها، نارضایتی ها و موارد دیگر که به دفعات در محیط های کاری مشاهده می شود بصورت جدی جلوگیری نمود
یکی از روش های ارتقا بهره وری در هر سازمانی، بهبود به روش انسان افزار می باشد. نظام پنج اس به عنوان یکی از زیر سیستم های انسان افزاری، محور تمامی فعالیت ها را انسان قرار داده است. در این نظام، فعالیت افراد است که باعث برپایی آن شده و استمرار حضور کارکنان در پیاده سازی مراحل پنج اس موجب بقای آن  می گردد.
نگرش به انسان با نقش محوری در پیاده سازی پنج اس موجب می شود که ضمیر ناخودآگاه شخص تحت تاثیر قرار گیرد و فرد را به سوی اهداف نظام سوق دهد. اولین ثمره چنین حالتی تغییر ابتدایی در رفتار انسان می باشد. این تغییر رفتار اندک باید از طریق آموزش صحیح بارور شده و به تغییر پایدار در تفکر بینجامد.
در محیطی که کارکنان دارای علایق و سلایق مختلفی بوده و هریک دارای شخصیت و رفتاری فردی می باشند، هنگامی که با یکدیگر در تعامل قرار می گیرند بر هم تاثیر گذاشته و در نهایت رفتارها و عادت های خاصی در بین آن ها حاکم می شود که از آن به عنوان فرهنگ سازمانی یاد می شود و تغییر آن، کار بسیار دشواری را طلب می نماید. با کاربرد روش  پنج اس می توان فرایند تغییر را تسهیل نمود و فرهنگ کارکنان را به سمت یک فرهنگ ایده آل که در آن کار گروهی از جایگاه ویژه ای برخودار است، رهنمون ساخت.
پنج اس پایه ای ترین و اصولی ترین ابزار ارتقای بهره وری است که در بسیاری از بنگاه ها و کارخانجات پیاده شده است و از آن به عنوان خانه داری خوب یاد می شود. پنج اس گام اول و الفبای فعالیتی توأم با سلامتی، راحتی و بهره وری برای کلیه کارکنان یک سازمان است. در واقع پنج اس ابتدایی ترین اصل بهبود  بهره وری می باشد که با اجرای آن، تغییرات شگرفی در سازمان ایجاد خواهد شد (زرگری، 1390).

2-12- دیدگاه ها در مورد پنج اس
2-12-1- دیدگاه پالاردی راجب نظم و انضباط
با بررسي هاي صورت گرفته مشخص شد كه اولين تحقيقات سازمان يافته دربارة رويكردهاي انضباطي، توسط پالاردي37 صورت گرفته است. ايشان معتقدند انضباط به گونه هاي متفاوت تعريف شده است. تعريف ايشان با پاسخ به سه سؤال شكل مي گيرد: معلمان چه مي كنند تا از مشكلات رفتاري جلوگيري كنند؟ وقتي مشكل به وجود آمد، چه مي كنند؟ براي جلوگيري از تكرار چه مي كنند؟ ايشان در پاسخ به سؤالات مذكور، چهارحالت جواب را كه برآمده از چهار رويكرد مختلف است، بيان مي كنند: آسان گير؛ استبدادي؛ رفتاري و شناختي.
2-12-2- دیدگاه فنلی راجب انضباط
فنلي38 (1998) معتقد است مديران در انتخاب رويكردهاي خود به انضباط كاركنان لزوماً مختار نيستند، بلكه عواملي همچون ماهيت صنعت، بازار كار، بازار محصول، قوت اتحاديه هاي كارگري، ارزش هاي اجتماعي و قوانين كار در آن مؤثر هستند؛ ازهمين رو، تقسيم بندي سبك هاي مديريتي به الگوهاي سخت و نرم و يا X و Y به سبب تقليل گرايي مفرط، قدرت تبيين شرايط حاكم و وظايف مديران را در اقدامات انضباطي ندارند. به هرحال، اين تقسيم بندي هاي اوليه و بسيط از الگوها مي توانند نقطة آغازي براي ايجاد گونه شناسي از انضباط (با استفاده از استعاره هاي نام حيوانات) باشد.
فنلي با استفاده از دو جان ماية سبك مديريت و نوع اقدام مديران، چهار رويكرد به مفهوم انضباط كاركنان را به شرح شكل 2-2 معرفي نموده است. در نظر فنلي، مديران گاه در مواجهه با تخلف كاركنان همچون شيري غران، با كمترين ملاحظه و البته بر اساس قانون با افراد متخلف برخورد مي كنند. در اين تلقي از انضباط، مدير با سبك مديريت سخت و با اقدامي شايسته (منطبق با قانون) عمل مي نمايد. البته مديراني هم هستند كه داراي سبك مديريتي سخت بوده، از قانون تبعيت نمي كنند و بي محابا با متخلفان برخورد مي كنند. در نظر فنلي اين افراد مثل دستة بوفالوها عمل مي كنند كه گاه به صورت پيش بيني نشده اي حمله ور شده و همه چيز را از بين مي برند. در مقابل، برخي مديران به ظاهر منعطف، با متخلفان هيچ برخوردي ندارند و يا اساساً قدرت قانون گذاري ندارند؛ ايشان چشم هاي خود را بر همه چيز بسته اند و متخلفان را به حال خود رها كرده اند. چنين مديراني به گورخرها تشبيه شده اند [كه اهتمامي جز علف خود ندارند]. نوع چهارم رويكرد مديران به مفهوم انضباط، بر اساس سبك مديريتي نرم و البته با عملكردي مناسب و شايسته است. اين مديران همچون فيل آرام و البته مقتدرند. ايشان فرصت اصلاح را به ديگران مي دهند و مرحله به مرحله ولي استوار حركت می کنند (فنلی، 1998).

شكل 2-2- گونه شناسي انضباط كاركنان (فنلی، 1998)

سبک مدیریت

سخت
نرم
اقدام
خوب
تنبيهي (شير)
برخورد در كمترين مراحل ممكن، برخورد شديد و قاعده مند
اصلاحي (فيل)
برخورد در مراحل گوناگون، حداقل برخورد و قاعده مند

بد
خودسرانه (بوفالو)
مديريت دم دمي، انتظارناپذير با تهديدات شتاب زده
بيخيالي(گورخر)
ناتوان در ايجاد قانون و استاندارد، مسامحه با قانون شكنان

طبقه بندي فنلي از رويكردهاي مديران به انضباط، بسيار شبيه آن چيزي است كه پالاردي و مودري (1973) به آن اشاره كرده اند. بر اساس طبقه بندي ايشان انضباط تساهلي همان انضباط گورخري، انضباط استبدادي همان انضباط بوفالويي، انضباط رفتاري همان انضباط شيري و انضباط شناختي همان انضباط فيلي است. با بررسي هاي صورت گرفته مشخص شد كه سه تلقي رويكرد پيشيني، رويكرد تدريجي و رويكرد مثبت از انضباط به منزلة رويكردهاي عمده به انضباط طرح شده اند كه بيشتر مورد توجه محققان قرار گرفته اند (جانسون39، 2005).

2-12-3- دیدگاه پیشینی به انضباط
رويكرد پيشيني به انضباط كاركنان، بر قدرت و تنبيه تأكيد دارد. در اين سيستم، مديريت هرگاه تخلف از خط مشي ها، رويه ها و قوانين را از كاركنان مشاهده نمايد، به برخورد مستقيم با آن مي پردازد. بر اساس اين رويكرد، انضباط به مفهوم تنبيه مشخص، در قبال فعل خلاف براي حفظ سنن گذشته در سازمان و حفظ قدرت است. در اين رويكرد، برخورد و تنبيه مبتني بر سيستمي الهام شده از بالا است كه در آن به طور علّي و معلولي، خطا بي درنگ منجر به تنبيه مي شود. مفروض اين رويكرد، بر اين پايه استوار است كه رفتار نامناسب گذشته، دلالتي بر امكان بروز رفتار آن چناني در آينده است و براي محدود ساختن امكان بروز چنين رفتاري و كاهش احتمال بروز آن در آينده، تنبيه اعمال مي شود. در اعمال تنبيه به مواردي همچون عزت نفس و حق اعتراض به روية دادرسي توجه نمي شود. در اين رويكرد، فرد بر اساس دستورالعمل هاي مكتوب و بدون انعطاف و يا دخالت مديريت، تنبيه مي شود. بدين ترتيب، مدير از خود اختياري ندارد بلكه صرفاً مجري قانون تلقي مي شود و در چارچوب از پيش تعيين شده، عمل مي نمايد. اين رويكرد همان گونه كه مك گريگور بيان نموده است، بر نظرية X مبتنی است. بر اين اساس، مديران معتقدند كه كاركنان بايد تحت فشار و زور قرار گيرند تا كار كنند؛ در اين رويكرد، مفهومي به نام حقوق كاركنان معنا ندارد؛ هدف كنترل است و سازوكار تشويق و تنبيه در آن، مشوق هاي مادي و برخوردهاي شديدند. اين رويكرد كه تا حد زيادي ظالمانه و يك طرفانه به نظر مي رسد، تا حدي كه به دليل اعتراضات اتحاديه هاي كارگري و مشكلات تأمين نيروي كار در دهه هاي 1930 و 1940 ميلادي مطرود واقع شد و با رويكرد جديدتري با عنوان رويكرد پيش برنده و تدريجي جايگزين گرديد (لطیفی، 1389).
2-12-4- دیدگاه تدریجی به انضباط
رويكرد تدريجي كه رويكردي به روزتر است، در اندك زماني جايگزين رويكرد سنتي شد. در اين رويكرد، واژة تنبيه فيزيكي توسط واژگاني همچون تدريج، رأي به طريق حكميت، حل تعارض و روية مطالبة حق جايگزين شد. در اين رويكرد، به احساسات و عواطف مدير و سرپرست در ادارة امور كاركنان، خط مشي هاي دولت در امور اتحاديه ها و روابط كار، و بحث هاي مرتبط با عدالت، توجه جامع و عقلاني تري صورت گرفت. اين رويكرد به دنبال تنبيه افراد خاطي بود، لكن تنبيه زماني صورت مي گيرد كه مشخصاً قوانين و منشور اخلاقي سازمان ناديده گرفته شود و ميزان تنبيه در حدي است كه در تعارض آشكار با قوانين حمايتي حكومت نباشد. در اين رويكرد، به افراد خاطي فرصت داده مي شود تا رفتار نامناسب خود را به تدريج تصحيح نمايند. اگر فرد به رفتار نامناسب خود ادامه دهد، ميزان تنبيه افزايش مي يابد (لاسه تر40، 2002).
مفروض هاي اين رويكرد عبارت اند از اينكه اولاً بايد فرد خاطي از عمل نامناسب خود آگاه شود؛ لذا بايد نوعي تنبه و تذكر اوليه به او ارائه شود و ثانياً اينكه در صورتي كه به فرد طي سه يا چهار گام فرصت داده شود، او توانايي تغيير رفتار و عادت خود را دارد.
در رويكرد تدريجي به انضباط كاركنان، زمان به مثابه ظرفيتي براي اصلاح تخلف، مد نظر قرار مي گيرد؛ معمولاً در اولين بار كه فرد خاطي قوانين سازماني را ناديده مي گيرد، فقط تذكر شفاهي دريافت مي كند. درصورتي كه رفتار خود را ادامه دهد، شرايط براي او سخت تر مي شود؛ بدين نحو كه تذكر كتبي و يا حتي تعليق در انتظار او خواهد بود. رويكرد تدريجي در انضباط كاركنان معمول ترين شيوة اقدام انضباطي است كه در آن مجموعه اي از اقدامات مداخله اي متناوب از طرف مدير، براي اصلاح رفتار نامناسب صورت مي گيرد. فرصت اصلاح در سيستم انضباطي تدريجي معمولا سه تا پنج گام دارد كه معمول ترين آن چهار مرحله اي است. البته از چنين رويكردي عمدتاً در خصوص خطاهاي كوچك استفاده مي شود و در صورتي كه قانون شكني جدي باشد، مراحل مذكور كاهش يافته و گاه حذف مي شوند. مراحل چهارگانه انضباط تدريجي شامل اخطار شفاهي، اخطار كتبي، تعليق و اخراج می باشد (گومز41 و همکاران، 2001).
تنبيه در بسياري از موارد، مشوق كاركنان به رفتار صحيح نيست بلكه فقط عاملي است كه فرد را از تنبيه كننده، ترسانده و يا به وي بدبين مي سازد. چنين تأكيدي بر تنبيه، بيشتر كاركنان را نسبت به سرپرست، بدبين مي سازد تا اينكه رفتار آن ها را اصلاح كند. براي جلوگيري از چنين پيامدي برخي سازمان ها از انضباط مثبت استفاده مي كنند. در رويكرد مثبت به انضباط كاركنان، همانند رويكرد تدريجي گام هاي مذكور مرحله به

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه رایگان درمورد بهبود مستمر، مواد غذایی، حمل و نقل Next Entries پایان نامه رایگان درمورد ارزیابی عملکرد، عملکرد کارکنان، مدیریت منابع انسانی، منابع انسانی