پایان نامه رایگان درمورد ارزیابی عملکرد، عملکرد کارکنان، جنگ جهانی دوم، عوامل سازمانی

دانلود پایان نامه ارشد

استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزیابی شونده، در یک رتبه و جایگاه سازمانی مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتیجه ارزیابی هیچ گاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهایتاً اینکه هدف از انجام ارزیابی این باشد که در یک گروه خاص، بهترین و بدترین یا نازل ترین ها را شناسایی نماییم.
روش غیر متداول دیگر، روش انتخاب اجباری است. در این روش در مقابل هر یک از ویژگی های مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحی شده نوشته شده است که ارزیاب باید الزاماً یکی از آنها را انتخاب نماید. ایراد وارده به این روش نیز این است که امکان دارد عملکرد هر یک از کارکنان از توصیف های طراحی شده خارج باشد و بنابراین علاوه بر اینکه می‌تواند اعتراض به حق کارکنان را به دنبال داشته باشد، نتیجه ارزیابی را نیز می‌تواند بر باد دهد (همان).
4-روش حصول اطمینان از برابری ارزیابی های انجام شده در مورد کلیه کارکنان
جهت حصول اطمینان از این که کلیه کارکنانی که ارزیابی می‌شوند با یک دقت و حساسیت ارزیابی می‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نیازها و الزامات هر جایگاه سازمانی را تهیه نموده و در مورد کلیه کارکنان استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ سئوالات یا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نیز وجود داشته باشد. در این صورت صحت ارزیابی نیز بیشتر مورد تأیید ارزیاب خواهد بود. این موارد فهرست وار می‌توانند مواردی مانند روابط سازمانی، اجتماعی، ارتباطی، موارد الزامات قانونی و اظهار نظر های شخصی کارکنان در مورد محیط کار باشد.
نکته بعدی برای صرفه جویی در وقت سازمان این است که قبل از ورود به جلسه ارزیابی، ارزیاب فرم های واحدی را تهیه نماید که شامل مشخصات پرسنلی کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهای شخصی کارکنان در مورد محیط کار و اظهار نظر ارزیاب باشد.
نکته دیگری که باید در نظر داشت این است که پس از انجام ارزیابی، کلیه سوابق ارزیابی های غیر رسمی انجام شده از هر یک از کارکنان (که در پرونده پرسنلی ایشان وجود دارد) به انضمام نتایج ارزیابی های احتمالی گذشته، باید ضمیمه شده و بصورت یک جا بررسی گردد. نباید فراموش کرد که فرایند ارزیابی کارکنان، با انجام این مرحله تکمیل و قابل اتکاء می‌گردد (خوشوقتی، 1384).

2-23- هدف نهایی از ارزیابی عملکرد
باید توجه داشت که هدف نهایی ارزیابی عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بین ارزیاب و کارکنان در جهت جلوگیری از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشویق عملکرد مطلوب کارکنان است. به این منظور باید در طی جلسه ارزیابی دقت نمود تا در جهت نتیجه گیری از مباحث حرکت شود. همچنین انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جایگاه فعلی کارکنان را در این مسیر به ایشان نشان داد. همچنین در مواردی که ارزیابی شونده اقدامات قابل قبولی انجام داده است مورد تشویق قرار گرفته و کم کاری های وی با تأکید به اطلاع وی رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبی از هر یک از کارکنان وجود دارد نباید صراحت را فراموش کرد. تمامی ضعف ها باید به وضوح به اطلاع کارکنان رسیده و از پرهیز باید خودداری کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزیابی به دلیل کمبود وقت امکان پیدا کردن راه هایی جهت اصلاح و جبران رویه های نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در این صورت باید زمانی را برای انجام این مهم تعیین نمود تا با حضور و توافق هر یک از کارکنان، روش های جبران گذشته و حرکت به سوی عملکرد مطلوب تهیه گردد و سهم سازمان نیز در این مورد تعیین و به اطلاع وی رسانده شود و نهایتاً این اهداف جدید را به عنوان جبران ‌کننده گذشته نامطلوب جایگزین قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشایند کارکنان بوسیله اهداف و توصیفات خوشایند آینده، برای کارکنان بسیار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهی سازمان نیز اثر‌بخشی آن را مضاعف نماید این رویه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژی بیشتری برای انجام اهداف آینده می‌دهد. این روش می‌تواند الگو و ملاک مناسبی برای کل جلسه ارزیابی عملکرد قرار گیرد. شروع جلسه ارزیابی با تعریف از ارزیابی شونده و تشویق عملکرد های مطلوب وی در گذشته باعث اعتماد به نفس در وی می شود به طوری که وقتی با عبارات نا خوشایند از خطاها و یا عملکرد نامطلوب وی انتقاد می‌گردد وی را وادار به اصلاح رویه غیر استاندارد گذشته می‌نماید. کارکنان باید بدانند که سازمان در جهت اصلاح رویه نامطلوب گذشته با ایشان همراه و همگام است. همان طور که گفته شد هیچ گاه نباید کارکنان را با یکدیگر مقایسه کرد و بالعکس باید مراقب بود تا به هیچ وجه خطای هر یک از کارکنان به گردن دیگری انداخته نشود (خوشوقتی، 1384).

2-24- دیدگاه های راجب عملکرد کارکنان
2-24-1- دیدگاه سنتی ارزیابی عملکرد کارکنان
از دوران قدیم، ارزشیابی كار وسیله‏ای بوده است تا بدین وسیله مدیران، كاركنان را با اهداف سازمانی و انتظارات اداری آشنا سازند. همچنین این نوع ارزشیابی وسیله ای است برای آگاه كردن كاركنان، كه عملكرد آنها چگونه با انتظارات مدیریت انطباق دارد. امروزه بسیاری از مدیران روش ارزشیابی كار را به خاطر تاثیر آن در برانگیختن كاركنان، روشی خارق العاده می‏دانند.
دمینگ45 نسبت به تاثیر روش های سنتی ارزشیابی كار كه توسط مدیران آمریكایی استفاده می‏شوند، معترض می‏باشد او ادعا می‏كند كه اعمال سنتی ارزشیابی كار در شركت های آمریكایی روحیه فرد را تضعیف و از كیفیت كالا می‏كاهد. كاركرد فردی عموما با توانایی و انگیزه فرد سنجیده می‏شود. عوامل محیطی یا سازمانی مانند تلاش های اداری جهت بهبود كار همكاران به توانایی و انگیزه فرد تاثیر می‏گذارند. بسیاری از این گونه عوامل سازمانی در شركت های آمریكایی وجود دارند كه دمینگ از آنها انتقاد می‏كند. دمینگ معتقد است كه مفاهیم عملی مدیریت یك نظام كه بر كیفیت متمركز است باید جایگزین روش های سنتی ارزشیابی كار گردد. او به این نكته اشاره می‏كند كه در شركت های ژاپنی توجه لازم به تمامی جوانب سیستم تولید، باعث موفقیت آنها در كسب تولید كیفی كالاها شده است. به عقیده او كیفیت كالا، در شركت های امریكایی عمدتا به خاطر نقش ضعیف مدیریت نه عملكرد ضعیف كارمند است. او در این زمینه توصیه می‏كند كه تولید كالا باید به عنوان سیستمی در نظر گرفته شود كه در آن مصرف ‏كننده مهم ترین بخش خط تولید را تشكیل می‏دهد46.

2-24-2- نظریه فلسفی دمینگ در مرور عملکرد کارکنان 
ادواردز دمینگ كه مدت ها به عنوان معلم مدیریت مدرن ژاپنی معروف است. مخالف سرسخت مدیریت به سبك آمریكایی است كه در آن نظریه های كار كوتاه مدت می‏باشد. به عقیده او نظام مدیریت در سازمان های آمریكایی فرصت های لازم برای به وجود آمدن انگیزه درونی در كاركنان را از بین می‏برد. دمینگ اظهار می‏دارد كه در سازمان های آمریكایی كاركنان برای رقابت با یكدیگر و نه برای منافع شركت كار می‏كنند. در سال ۱۹۵۰ به درخواست اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپنی، دمینگ ضمن معرفی روش تولید با صرفه، به صنعت ژاپن بر اهمیت شناخت مدیر در تولید، به نیازها و علایق خریدار تاكید داشت. او همچنین به منظور تضمین خدمات و اجناس با كیفیت بر دخالت همه جانبه مدیریت با قاعده ای منظم و طرح ریزی شده اصرار می ورزید. دمینگ مفاهیم مدیریت را كه قبلا در شركت های آمریكایی یافت نمی‏شد به ژاپنی‏ها آموخت و به همین دلیل در اصلاح اقتصادی ژاپن بعد از جنگ جهانی دوم یكی از موثرترین افراد به شمار می‏رود. دمینگ نظریه ای بر كنترل كیفیت برای اداره سیستم های تولید ارایه كرد. در طول جنگ جهانی دوم علیرغم این كه دمینگ در تمامی كنفرانس هایش بر مدیریت از تئوری های كنترل كیفیت سخن می‏گفت ولی شركت های آمریكایی چندان علاقه ای به روش های مدیریت نشان نمی‏دادند. بعد از جنگ جهانی دوم دمینگ مفهوم دایره كنترل كیفیت را در ژاپن به كار انداخت كه عامل مهمی در پیدایش رقابت صنعتی ژاپن به شمار می‏رود47.
علی رغم موفقیت در ژاپن، دمینگ معتقد است اكثر شركت های آمریكایی هنوز مفهوم واقعی بهبود كیفیت از طریق كنترل سیستم تولید را درك نمی‏كنند. او می‏گوید كه مدیران آمریكایی هنوز مایل هستند به همان نظریات زیان آور مدیریت بر مبنای اهداف48 و مدیریت بر مبانی نتایج49 ادامه دهند. دمینگ بر این نكته اصرار دارد كه مدیران آمریكایی هنوز به تاثیر مضر روش سنتی ارزشیابی كار پایبند هستند، روشی كه انگیزه درونی كاركنان را از بین می‏برد. او از روش سنتی ارزشیابی كار در ایالات متحده به خاطر توجه به نتایج «برد – باخت» نه حمایت از اهداف «برد – برد» و همین طور به خاطر تمركز بیشتر بر رقابت و نتایج پایانی به جای تمركز بر همكاری در طول سیستم انتقاد می‏كند. به نظر دمینگ مدیران آمریكایی با تاكید زیاد بر قضاوت و رتبه‏بندی بین افراد و استفاده از وسایل محرك خارجی رقابت كاركنان را علیه یكدیگر به وجود می‏آورند. او پیشنهاد می‏كند كه به جای سیستم های سنتی ارزشیابی كار كه حس برد – باخت را تحریك می‏كنند، از سیستم هایی استفاده كنیم كه حس حمایت و همكاری را ترغیب می‏كنند. او می گوید مردم می خواهند كار كنند اما آنها دوست دارند از كار لذت ببرند. مدیران آمریكایی هنوز به مدیریت بر افراد به جای مدیریت به سیستم پافشاری می‏كنند، روشی كه طی آن ترس و بی اعتمادی در محل كار حكمفرما می گردد، لذت كار از بین می رود و نهایتا به مدیران پاداش داده می‏شود و زیردستان تنبیه می‏شود. این روش دقیقا زیان‏آور است و شركت ها را از تولید موثر باز می دارد. منظور اصلی دمینگ این است كه وقتی كاركنان را محدود می كنید به آنها اجازه تفكر نمی دهید تلاش برای بهبود كار آنها عملی است بیهوده و به عقیده دمینگ بهترین راه آموختن تربیت كردن و كار كردن در جهت از بین بردن حد و مرزهای موجود در سیستم می باشد. این حد و مرزها را دمینگ بازدارنده ها می نامد و مدعی است با از بین بردن آنها تغییری آشكار در جهت بهبود وضعیت كارگران پدید می آید نمونه‏هایی از این تغییر را می‏توان در تعهد، اشتیاق و روحیه وفاداری نسبت به شركت مشاهده كرد.

2-24-3- دیدگاه ژاپنی ارزشیابی كار
دمینگ به چند مورد از تفاوت های نظریات مربوط به ارزشیابی كار مدیریت در شركت های ژاپنی و آمریكا اشاره می كند. او اظهار می دارد اغلب مدیران آمریكایی هر سه ماه یك بار از روی نتایج تصمیم گیری هایی كه بر سود شركت تاثیر داشته است ارزیابی می شوند در حالی كه مدیران ژاپنی از روی نتایج بلند مدت آنها ارزیابی می شوند. مدیران ژاپنی معتقدند ارزیابی به حداكثر رساندن سود در هر سه ماه، همیشه به حداكثر سود در بلند مدت منتهی نمی‏گردد. دمینگ این طور نتیجه گیری می‏كند كه مطرح نمودن پول به عنوان هدف برای مدیران در انتها به راه حل های كوتاه مدت برای مسایلی كه ذاتا پیامد های آتی را ضایع می كنند ختم می گردد. مدیران ژاپنی بیشتر از مدیران آمریكایی بر دخالت دادن نیروی كار در تصمیم گیری ها تلاش و تاكید می كنند. با مقدمه‏ای بر روی متون آماری و كنترل كیفیت در صنایع ژاپنی، آموزش اساسی بر پایه بهبود كیفیت اجرا گردید. گاروین50 دریافت كه مدیران و كاركنان در شركت های ژاپنی تعهد شدیدی نسبت به بهبود كیفیت از خود نشان می دهند او همچنین دریافت كه مدیران آمریكایی برعكس، مسایل مربوط به كیفیت شركت را به ضعف در نیروی كار و نحوه اجرای كار نسبت می دهند. دمینگ همچنین رجوع می كند به ارزش های اداری كه در سیستم های سنتی ارزشیابی در شركت های آمریكایی به كار می‏روند.
دمینگ معتقد است مدیریت باید برای دستیابی به كیفیت لازم، برای جنبه های بلند مدت بهبود كیفیت طرحی اساسی داشته باشد بعد از اینكه حصول بهبود كیفیت در سازمان، كاهش قیمت و افزایش تولید ظاهر شود، او چهارده اصل زیر را برای بهبود كیفیت و كاهش قیمت توضیح می دهد شركت ها برای ایجاد و استمرار بهبود كیفیت باید از ۱۴ اصل تبعیت كنند. 
پیوسته برای سازمان هدف تعیین كنید.
۲- اصول بهبود بی وقفه را درك كرده و سرلوحه

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه رایگان درمورد ارزیابی عملکرد، عملکرد کارکنان، مدیریت پروژه، مدیران عالی Next Entries پایان نامه رایگان درمورد عملکرد کارکنان، نظام ارزشی، نظام ارزشیابی، ارزیابی عملکرد