پایان نامه رایگان درباره بر عملکرد سازمان، عملکرد سازمان، توانمندسازها، ارزش افزوده

دانلود پایان نامه ارشد

جديد
شكل 2-3 سه انتقال عمده سازمان‌ها را از سيستم جديد نشان مي‌دهد. انتظاراتي كه دست‌يابي به آن‌ها چندان ساده به نظر نمي‌رسد. فقط 5 درصد از سازمان‌ها 100 درصد منافع مالي مورد انتظار خود را از سيستم ERP را محقق شده مي‌بينند و حدود 55 درصد سازمان‌ها فقط تا 30 درصد و يا كمتر از اين منافع را بدست مي‌آورند و 70 درصد استفاده‌كنندگان از تامين‌كنندگان سطح يك حداكثر 50 درصد منافع مورد انتظار خود را بدست مي‌آورند.

شكل 2-4 منافع محقق شده مالي
بنا بر آنچه گفته شد سرمايه‌گذاري در بخش IT عليرغم وجود چشم‌انداز روشني در آينده چندان هم كم‌خطر و ساده نيست. در دنياي رقابتي امروزه سرمايه‌گذاري مناسب در بخش فن‌آوري اطلاعات، مزيت رقابتي عملياتي و بهره‌وري مناسبي براي سازمان‌ها در پي داشته است. سازمان‌ها در حدود 2/4 درصد از درآمد سالانه خود را در بخش سيستم‌هاي اطلاعاتي خود سرمايه‌گذاري مي‌كنند از طرفي متوسط هزينه پياده‌سازي ERP براي سازمان‌هاي بزرگ در حدود 24 ميليون دلار بوده است. دلايل اين سرمايه‌گذاري فراوان را مي‌توان در كسب اهدافي چون بهبود فرآيندهاي كسب و كار، مديريت بهتر مخارج فناوري اطلاعات، افزايش مسئوليت‌پذيري در برابر مشتريان و نيز بهبود استراتژي‌هاي كسب و كار ذكر كرد و. از اين رو بررسي و ارايه راهكارهايي كه بتواند تاثير اين سرمايه‌گذاري عظيم را بر عملكرد سازمان، با توجه به نتايج نگران‌كننده رشد نارضايتي سازمان‌ها از اين سيستم‌ها را نشان دهد بسيار ضروري به نظر مي‌رسد پيچيدگي و در عين حال ضرورت بررسي اين مساله زماني مشخص مي‌شود كه بدانيم تاثير سيستم‌هاي سازماني شامل چندين بعد مالي، سازماني، اجتماعي و فرآيندي است اثرات اين ابعاد بيش از آنكه كمي و قابل اندازه‌گيري باشد كيفي و غيرقابل اندازه‌گيري‌اند. پي بردن به ميزان ارزش افزوده سيستم‌هاي فن‌آوري اطلاعات به سازمان همواره يكي از پيچيده‌ترين بخش‌هاي وظايف مديران فناوري اطلاعات است. پيچيدگي در اندازه‌گيري منافع و يا هزينه‌ها غالباً به دليل ابهام در منافع مورد انتقال سازمان و يكي از موانع سرمايه‌گذاري بيشتر در اين بخش است. روش‌هاي بسيار متنوعي براي بررسي و ارزيابي سرمايه‌گذاري در سيستم‌هاي اطلاعاتي وجود دارد. بر طبق مطالعه اندرسون و همكارانش حداقل 30 روش در اين زمينه تاكنون (زمان تهيه تحقيق) براي اين منظور شناخته شده است. برخي از اين روش‌ها عبارتند از بازگشت سرمايه به ازاي مديريت (يا ميزان سودي كه هر مدير براي سازمان بدست مي‌آورد. اگر اين نسبت از نسبت هزينه مديريت بيشتر باشد به معناي كارآمدي مديريت است ، رويكرد اقتصادي اطلاعات . روش‌هاي چندهدفه يا چندمعياره ، كارت امتيازي متوازن و ارايه مدل‌هاي مفهومي به عنوان مثال مطالعه دمينگ و ريچاردسون را مي‌توان نام برد.
2-3 فاكتورهاي عملكردي سيستم‌هاي ERP:
همه سازمان‌ها چه دولتي و چه خصوصي براي توسعه، رشد و پايداري در عرصة رقابتي امروزه به نوعي به سيستم ارزيابي عملكرد اثربخش نياز دارند، كه در قالب آن بتوانند كارايي و اثربخشي برنامه‌هاي سازمان، فرآيند و نيروي انساني خود را مورد سنجش قرار دهند تعيين اهداف استراتژيك عملكرد، سنجش عملكرد، جمع‌آوري و آناليز داده‌هاي عملكرد و به كارگيري اين داده‌ها، در جهت بهبود عملكرد سازمان با رويكردي سيستماتيك يك اصل بسيار مهمي در جهت موفقيت سازمان‌هاست و اين همان مديريت عملكرد در سطح خرد و كلان است.
2-4 انواع مدل‌هاي ارزيابي عملكرد
مدل ارزيابي عملكرد را مي‌توان به سه بخش كلي تقسيم كرد:
1مدل‌هاي مبتني بر زمان و هزينه
نمودار نيمه عمر
مدل اسكور
2 مدل‌هاي برتري سازماني و خودارزيابي
مدل دهنینگ
مدل مميزي كيفيت
مدل كيفيت مالكوم بالدريج
مدل‌هاي سازماني
3- مدل ترازيابي (يكپارچه(
سيستم اسمارت
مدل منشور عملكرد
مدل الگوگيري
مدل مديريت بر اساس هدف
مدل نظام مديريت هوشين
مدل كارت امتيازي متوازن
انواع مدل‌هاي ارزيابي عملكرد
مدل مبتني بر زمان و هزينه
مدل‌هاي برتري سازماني و خودارزيابي
مدل ترازيابي (يكپارچه(
نمودار نيمه عمر مدل دمينگ (Deming)
سيستم اسمارت (Smart)
مدل اسكور (score)
مدل مفيدي كيفيت (ISO)
مدل منشور عملكرد
مدل كيفيت مالكوم باندريچ (BALDRIGE)
مدل الگوگيري (Benchmarking)
مدل تعالي سازماني (EFQM)
مدل مديريت بر اساس هدف (MBO)
مدل نظام مديريت هوشين (Hoshin)
مدل كارت امتيازي متوازن (BSC)
تاكيد بر ارزيابي حوزه مالي و فرايند توليد مبتني بر كنترل زمان و هزينه صرف شده تاكيد بر ارزيابي حوزه مديريت و فرايند توليد مبتني بر نتيجه و ارتقاء كيفيت فرايند تاكيد بر كليه ابعاد ارزيابي در حوزه‌هاي مديريت فرايند توليد و عمليات مالي و نيروي انساني مبتني بر اجرا و ارتقاء استراتژي.

انواع مدل‌هاي ارزيابي عملكرد
مدل مبتني بر زمان و هزينه
مدل‌هاي برتري سازماني و خودارزيابي
مدل ترازيابي (يكپارچه)
نمودار نيمه عمر
مدل دمينگ (Deming)
سيستم اسمارت (Smart)
مدل اسكور (score)
مدل مفيدي كيفيت (ISO)
مدل منشور عملكرد

مدل كيفيت مالكوم باندريچ (BALDRIGE)
مدل الگوگيري (Benchmarking)

مدل تعالي سازماني (EFQM)
مدل مديريت بر اساس هدف (MBO)

مدل نظام مديريت هوشين (Hoshin)

مدل كارت امتيازي متوازن (BSC)

تاكيد بر ارزيابي حوزه مالي و فرايند توليد مبتني بر كنترل زمان و هزينه صرف شده
تاكيد بر ارزيابي حوزه مديريت و فرايند توليد مبتني بر نتيجه و ارتقاء كيفيت فرايند
تاكيد بر كليه ابعاد ارزيابي در حوزه‌هاي مديريت فرايند توليد و عمليات مالي و نيروي انساني مبتني بر اجرا و ارتقاء استراتژي.

شكل 2-5 شماي كلي از انواع مدل ارزيابي عملكرد
2-4-1 تعريف انواع مدل‌هاي ارزيابي عملكرد
در ذيل به اختصار به تعريف بعضي از فاكتورهاي عملكردي مي‌پردازيم

2-4-1-1 مدل تعالي سازماني (EFQM)
در سال 1988 ميلادي چهارده شركت معتبر اروپايي با حمايت اتحاديه اروپا به تاسيس يك سازمان غيرانتفاعي تحت عنوان‌بندي اروپايي مديريت كيفيت اقدام كردند. هدف از ايجاد اين بنياد، ترويج ره يافتي مديريتي بين سازمان‌هاي اروپايي بود تا آنها را در ابعاد جهاني مطرح كند و راهنماي آن‌ها به سمت سرآمدي پايدار باشد. اين بنياد، طراحي مدل سرآمدي EFQM را از سال 1989 آغاز كرد و در سال 1991 به معرفي آن پرداخت. ويرايشهاي جديد اين مدل در سال‌هاي 1999 و 2003 ارائه شد كه داراي تغييرات قابل ملاحظه‌اي در زير معيارها و نكات راهنما بودند. مدل سرآمدي EFQM يك مدل غيرتجويزي است كه از 9 معيار تشكيل شده است.
اين معيارها به دو دسته تقسيم مي‌شوند:
الف) توانمندسازي‌ها: 5 مميز اول و عواملي هستند كه سازمان را براي رسيدن به نتايج، توانمند مي‌كنند.
ب) نتايج : نتايجي هستند كه سازمان سرآمد در حوزه‌هاي مختلف به آن‌ها دست پيدا مي‌كند و بيان‌كننده دستاوردهاي حاصل از عملكرد مناسب در حوزه توانمندسازها هستند.
با وجودي كه مدل مذكور براي جايزه كيفيت اروپايي طراحي شده بود، به زودي به ابزاري براي عارضه‌يابي در شركت‌ها تبديل شده و به اين ترتيب فرايند خودارزيابي شكل گرفت. فرايند خودارزيابي يك روش سيستماتيك جامع براي شناسايي نقاط قوت و نقاط قابل بهبود است كه در دوره‌هاي سالانه يا كوتاهتر صورت مي‌پذيرد و در نتيجه سازمان مي‌تواند خودش را با بهترين ها در كلاس جهاني يا ملي مورد مقايسه قرار دهد.
2-4-1-2 مديريت بر مبناي هدف (MBO20)
مقصود آن است كه سازمان با تمامي موجوديت و توان عملياتي خود تلاش مي‌كند به آن دست يابد. اهداف پيش از هرگونه اقدامي بايد به وضوح تعيين، تفهيم و اعلام شود. اهداف با هدايت كردن تلاش كاركنان به سمت يك نقطه معين جهت حركت سازمان را مشخص مي‌كنند اگر اهداف سازمان، شفاف و قابل درك باشد، مي‌توان بر اساس آن استانداردهاي مشخصي را براي ارزيابي عملكرد سازمان وضع كرد. براي همين، اهداف را بايد كميت‌بندي كرد.
2-4-1-3 هوشين كانري (Hoshin Kaneri)
تاريخچه پيدايش هوشين به دهه 1960 برمي‌گردد. در اين زمان از تلفيق دو نظريه مديريت بر مبناي هدف و كنترل كيفيت آماري مديريت هوشين به وجود آمد. مديريت هوشين از اواخر دهه 80 و اوايل دهه 90 ميلادي وارد ادبيات مديريت غرب شده است، مديريت هوشين كانري فرآيندي است كه طي آن استراتژي‌ها و اهداف بلندمدت به صورت اهداف كوتاه‌مدت (معمولاً سالانه) و برنامه‌هاي اجرايي تبديل شده و به متوليات انجام فعاليت‌ها انتقال مي‌يابد و با تعيين شاخص‌هايي ميزان تحقق اهداف و اجراي برنامه سنجش و كنترل مي‌شود. بازخور اين سنجش در پايان دوره ارزيابي بر اهداف و استراتژي‌ها اثر گذاشته و در به روز كردن آن كمك مي‌نمايد. مديريت هوشين را مي‌توان اين‌گونه تعريف كرد:
نظامي است براي ترجمه چشم‌انداز و اهداف سازمان به روش‌هاي علمي و قابل سنجش در سرتاسر سازمان. در اين نظام اهداف كيفي به اهداف كمي و قابل حصول ترجمه مي‌شود و بر مسائل اساسي و مهم به منظور بهبود تمركز مي‌شود.
شكستن اهداف بلندمدت به اهداف كوتاه‌مدت بر اساس تجزيه و تحليل واقعيات انجام مي‌گردد. به اين معني كه در پايان دوره ارزيابي و يا ابتداي تدوين استراتژي نظرات مديران مياني و عملياتي سازمان در رابطه با ميزان اجراي برنامه‌ها، تحقق اهداف و تجزيه و تحليل‌هاي محيطي، جمع‌آوري مي‌شود. بر اساس اين اطلاعات مسايل مهم و كليدي كه بايد بر آن‌ها تمركز شود تعيين و الويت‌بندي انجام شده به اهداف واحدها شكسته شده و اين سيكل تكرار مي‌شود. علاوه بر موارد فوق مدير ارشد شركت در پايان سال يك برنامه آسيب‌شناسي و يا عارضه‌يابي را به اجرا درمي‌آورد تا بر اساس آن‌ها راهنمايي‌هايي در موارد زير كسب نمايد.

اثربخشي روش‌ها و اهداف مشخص شده در هوشين:
تغييرات محيطي اتفاق افتاده
اثربخشي برنامه‌هاي درازمدت و ميان ‌مدت
2-4-1-4 مدل بررسي تاثير سرمايه‌گذاري در بخش فناوري اطلاعات بر عملكرد سازمان
يكي از مدل‌هاي ارائه شده درخصوص تاثير IT بر عملكرد سازمان توسط دهنينگ و ريچاردسون ارايه شده است آن‌ها در مدل خود تلاش كردند تا بر خلاف مطالعات قبلي در اين زمينه فقط اثرات مستقيم سرمايه‌گذاري بر عملكرد كسب و كار (ديدگاه ورودي – خروجي) را در نظر نگيرند. شكل زير ساختار و اجزاي اين مدل را نشان مي‌دهد. در شكل، عدد 1 بيانگر تاثير مستقيم IT بر عملكرد سازمان است. عدد 2 نماينگر تاثير سرمايه‌گذاري بر تغيير در فرآيندهاي كسب و كار و سپس عملكرد سازمان است. عدد 3 نيز عوامل ديگر را بر نتيجه سرمايه‌گذاري و در نتيجه عملكرد كسب و كار نشان مي‌دهد. در رابطه با تاثير IT بر عملكرد سازمان مطالعات در اواخر دهه 80 و اوايل دهه 90 بيانگر همبستگي منفي بين سرمايه‌گذاري در IT و عملكرد سازمان بود. اين قضيه به 11 پارادوكس بهره‌وري IT معرفي شد.

شکل 2-6 تاثیر IT بر عملکرد سازمان

2-1-4-5 مدل خلق ارزش سيستم‌هاي ERP
ارايه مدلي براي نشان دادن ميزان تاثير ERP در خلق ارزش براي سازمان از اين جهت پيچيده است كه كمي كردن منافع بدست آمده از پياده‌سازي اين سيستم‌ها منافعي مانند بهبود دسترسي به اطلاعات، بهبود كيفيت مديريت بهبود پيش‌بيني‌ها و تصميم‌گيري موثرتر بسيار دشوار است. از سوي ديگر مدل ارايه شده بايد منطبق‌ بر يكي از مدل‌هاي شناخته شده باشد.
– تحقيق اول «بررسي اثر كيفيت پياده‌سازي ERP بر ارزش سازمان»
در اين مطالعه به مقايسه روند عملكرد مالي سازمان‌هايي كه ERP را با موفقيت يا شكست پياده كرده‌اند در طي سه سال پس از پياده‌سازي به كمك روش آزمون فرضي پرداخته شده است. پس از بررسي فرض‌ها مشخص شد كه بين اين دو دسته از سازمان‌ها به لحاظ نسبت ROA يعني نسبت درآمد خالص به كل دارايي‌ها و نسبت ROI يا نرخ بازگشت سرمايه تفاوت معناداري وجود ندارد. ولي به لحاظ گردش دارايي و نيز بازگشت سرمايه بين سازمان‌هاي موفق و سازمان‌هاي ناموفق نظارت معناداري وجود دارد.
– تحقيق دوم «بررسي سيستم ERP بر عملكرد سازماني شواهدي از سازمان‌هاي

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه رایگان درباره سهم بازار، تجارت آزاد Next Entries پایان نامه رایگان درباره حسابداران، ارتباط با مشتری، افزایش رضایت مشتریان، رضایت مشتریان