پایان نامه رایگان درباره برنامه ریزی استراتژیک، اهداف استراتژیک، شایستگی کلیدی، اجرای استراتژی

دانلود پایان نامه ارشد

سازمان و يا در ميان قسمت‌هاي مختلف، مي‌تواند چالش به‌وجود آورد. اطمينان يافتن از اينكه مشوق‌ها در سراسر سازمان به مدد اجرايي كردن استراتژي مي‌آيند، لزوماً و به‌صورت بالقوه مشكل تلقي مي‌شود. پيوند برقرار كردن بين اهداف استراتژيك و اهداف روزمره و همچنين پرداختن به كارمندان سازمان در سطوح و موقعيت‌هاي مختلف آن، رسالتي مشروع اما چالش برانگيز است. هرچه تعداد افراد درگير در اين فرايند بيشتر باشد، چالش براي اجراي موفق استراتژي بزرگ‌تر خواهد بود(هربینایک76،2006).
2-3-6-2) موانع اجرای برنامه ریزی استراتژیک از دیدگاه قشقائی
محیط برنامه‌ریزی: در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک مفروضاتی برای محیط فضای پیرامونی به عنوان فاکتور و عوامل تأثیرگذار پیش بینی شده است. ممکن است به لحاظ دلایلی، شرایط مفروض، برای محیط برنامه ریزی تغییر کند و بدین ترتیب موانع و محدودیت های جدی برای تحقق برنامه های تدوین شده بوجود آید.
هزینه زیاد:هر گونه اقدام و یا حرکت به سمت برنامه ریزی سازمانی، مستلزم صرف هزینه قابل ملاحظه برای جمع آوری اطللاعات ، داده ها و آمارها و متعاقباً بررسی و تحلیل نسبتاً طولانی آنها جهت جمع بندی و استخراج برنامه های عملیاتی است. شاید این هزینه ها برای سازمان های بزرگ و یا متوسط چندان مشکل آفرین نباشد ولی برای سازمان های کوچک، تخصیص منابع برای امور برنامه ریزی ممکن است به سهولت امکان پذیر نباشد.
مشکل برنامه ریزی :امر برنامه ریزی کار پیچیده و مشکل بوده و نیاز شدید به تفکر و ذهن قوی و خلاقیت و ابتکار دارد. بنابراین سازمانی که فاقد افراد متبحرو کاردان باشد، عملاً در انجام و تدوین
برنامه های استراتژیک با مشکل مواجه خواهد شد. زیرا در برنامه ریزی ضرورت دارد فارغ از
روزمرگی های جاری به اتکاء ذهنیت های پویا وفعال نسبت به پیش بینی موضوعاتی که در آینده تأثیرات خود را روی سازمان بروز خواهند داد. مسیرهای حرکت مناسب انتخاب و تصمیمات جاری را نیز بر اساس مسیرهای تعیین شده اتخاذ نمایند.
تعهد و محدودیت:برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای واقعیت های کاملاً مملوس محیط و عوامل تأثیر گذار برای یک دوره زمانی مشخص تدوین می شود. متعاقب تدوین برنامه های استراتژیک بایستی کلیه
فعالیت های جاری در راستای جهت های کاملاً مشخص شده سازماندهی واجراء شوند. سازماندهی و اجراء فعالیت ها در جهت های مشخص که جزو تعهدات بدیهی مدیریت و کارکنان محسوب می شوند، محدودیتی هایی را در آزادی عمل سازمان اعمال می کند که نبایستی به عنوان نکات منفی و بازدارنده تلقی گردند.
مقاومت درونی: هر گونه تغییر توأم با مقاومت است ولو این تغییر در جهت مثبت باشد. بنابراین در ماهیت و بطن برنامه ریزی استراتژیک تغییراتی مترتب است که سبب مقاومت عمومی و بروز موانع ضد
برنامه ریزی می گردد. زیرا کارکنان به رویه ها و شیوه های قدیمی خو گرفته و انجام امور و وظایف محوله به صورت گذشته برای آنان به مراتب سهل تر است. لذا هنر یک مدیر این است که قبل از معرفی هر گونه برنامه با استفاده از رویه های خاص انگیزشی وترتیب دادن جلسات آگاه سازی، صبورانه نسبت به حذف و یا در نهایت کاهش مقاومت های ضد برنامه اقدام لازم به عمل آورد(قشقایی، 1390).
2-3-6-3) چالش‌ها و موانع شکست اجراي استراتژي‌ از ديدگاه غفاریان و عمادزاده
1.فقدان فرصت: درونمایه اصلی استراتژی فرصت (تهدید) است. موفقیتهای استراتژیک در فرصتها نهفتهاند و بدون فرصت هیچ موفقیتی در کار نخواهد بود. اغلب سازمانهایی که بدون در اختیار داشتن یک فرصت استراتژیک به حرکتهای استراتژیک مبادرت میورزند علیرقم تلاش و مساعی زیاد، سرانجام ناکام خواهند ماند. این مفهوم عمیق زیر بنای نظریه “برنامهریزی تمرکز” است که در ادامه توضیح داده خواهد شد.
2. عدم تشخیص صحیح گلوگاه: گلوگاهها بستر تولد استراتژیها هستند. برای موفقیت میبایستی گلوگاههای اصلی دستیابی به اهداف استراتژیک را شناخت و راهکار استراتژیک را در جهت رفع آنها سازماندهی کرد. تشخیص غلط گلوگاه، استراتژی را اهداف واقعی منحرف کرده و به سوی موضوعات غیر استراتژیک متوجه خواهد ساخت.
3. فقدان راهکار برتر: برای رفع گلوگاه و دستیابی به منافع نهفته در فرصت، راهکارهای متعددی وجود دارد. چنانچه این راهکارها در صحنه رقابت با هم قرار گیرند، راهکار برتر (مولد ارزش بالاتر از دیدگاه مشتری) نافع استراتژیک را به خود اختصاص داده و راهکار فاقد برتری را به حاشیه خواهد راند.
4. محدودیت منابع: پیادهسازی استراتژی معمولا به منابع گستردهای نیاز دارد. حجم و نوع این منابع بسته به زمینه و ماهیت استراتژی، متفاوت بوده و ابعاد اقتصادی، تکنولوژیک، مدیریتی، صنعتی و با ترکیبی از این موارد را شامل میشود.
5. تغییر سریع شرایط: تغییر سریع شرایط محیط یکی از دلایل از بین رفتن اثربخشی استراتژیهاست. بروز این امر در صنعتهای تکنولوژی بالا، بازارهای بیثبات و بازارهای با رشد فوق العاده سریع،بیشتر محتمل است.
6. فلج سازمانی: سازمانها برای اجرای استراتژی بع قدرت اجرایی نیاز دارند. بدون قدرت اجرا، بهترین استراتژیها نیز بیثمر خواهد ماند و وجود شرایطی از قبیل فرآیندهای دست و پاگیر و بازدارنده، مراحل متعدد و طولانی تصمیم گیری، گروههای غیررسمی بازدارنده و سازوکارهای ضعیف پیگیری امور از مهمترین علل بروز فلج سازمانی است.
7. فقدان شایستگی کلیدی: شایستگی کلیدی زیر بنای مزیتهای رقابتی هستند و کارکرد استراتژی انجام این تبدیل است. شایستگیهای کلیدی به عواملی کفته میشود که سبب ایجاد ارزش برای مشتری باشند و در عین حال دستیابی به آنها برای رقیب به سادگی امکان پذیر نباشد. در فقدان شایستگیهای کلیدی، استراتژی نمیتواند در کارکرد اصلی خود که ایجاد مزیت رقابتی است، موفق باشد.
8. تنوعگرایی بیش از حد: تنوع گرایی علی الخصوص تنوع گرایی ناهمگون یکی از عوامل کاهش اثر بخشی استراتژی اصلی است. دلیل این امر دور شدن از کسبوکار محوری و توزیع منابع بر روی موضوعات متفاوت است.
9. دیدگاه بیش از حد گسترده: هدف گذاری استراتژیک میبایستی با منابع قابل تامین سازگاری داشته باشد هرگاه اهداف استراتژیک ماورای منابع مالی، تکنولوژیک، مدیریتی و اجرایی سازان قرار گیرد، پیاده سازی استراتژی با محدودیت منابع متوجه و متوقف خواهد شد.
10. دیدگاه غلط: دیدگاه غلط یکی از عوامل شکست استراتژیهاست. مدیرانی که با تکیه به باورهای ذهنی چشم از واقعیتهای محیطی فرو بستهاند، مدیرانی که فارغ از دغدغههای واقعی کسبوکار به سایر موضوعات مورد علاقه خود (امور سیاسی و کادمیک و اجتماعی و…) سرگرمند و مدیرانی که بدون توجه به محدودیت منابع، برای موضوعات متعددی در سازمان هدفگذاری میکنند، با دیدگاههای خود جهت گیری سازمان را از مسیر صحیح منحرف می سازند.
11. تغییر شرایط-دلبستگی به استراتژی گذشته: یک استراتژی تنها در شرایط خاص خود میتواند موفق باشد استراتژیهای موفقیتساز دیروز نمیتوانند در شرایط متفاوت امروز موفقیت آفرین باشند. دلبستگی به استراتژی گذشته در محیطی که شرایط آن تغییر یافته است یکی از علل شکست استراتژیهاست.
12. عدم توجه به کسبوکار اصلی: دور شدن از کسبوکار اصلی یکی از دلایل مهم شکست استراتژی است.دلیل عمده این امر از بین رفتن شایستگیهای کلیدی سازمان در غیر از کسبوکار محوری است.
13. پیشبینی غلط: یک استراتژیست میبایستی تغییرات روند دوره “تدوین تا اجرا” استراتژی را پیشبینی و در تحلیلهای خود منظور نماید.
14. عدم برقراری توازن بین استراتژی و کسبوکار جاری: استراتژی همواره در بستر کسبوکار جاری سازمان متولد میشود و از آن تغذیه میکندو منابع ملموس و غیرملموس مورد نیاز برای تدوین و پیاده سازی استراتژی از فعالیتهای جاری سازمان تامین میشود. با تمرکز بیش از حد بر استراتژی و از دست رفتن کیفیت اقتصادی کسبوکار جاری، استراتژی در شرایط محدودیت منابع قرار خواهد گرفت(غفاریان و عمادزاده، 1383).
2-3-6-4) چالش‌ها و موانع اجراي مؤثر استراتژي‌ها از ديدگاه صاحبنظران
موضوعاتي كه ذكر شد، جدي و بالقوه بوده و مانع اجراي استراتژي هستند. با اين وجود، هنوز چالش‌ها و موانع ديگري نيز وجود دارند كه از اجراي موفقيت‌آميز استراتژي جلوگيري مي‌كنند. از ديدگاه “جانسون و شولز” تصميمات استراتژيك به اين دليل كه ماهيتا داراي ويژگي‌هاي ذيل هستند، مي‌توانند از موانع مهم اجراي موفق استراتژي‌ها محسوب شوند (جانسون و شولز77؛ 2002):
– تصميمات استراتژيك ماهيتا پيچيده‌اند. اين امر بويژه در مورد سازمان‌هايي كه محدوده جغرافيايي وسيعي را پوشش مي‌دهند (شركت‌هاي بين‌المللي يا چند مليتي) مصداق دارند.
– تصميمات استراتژيك ممكن است در شرايط نبود قطعيت اتخاذ شوند. بسياري از تصميمات استراتژيك در شرايط حادث مي‌شوندكه در آنها امكان پيش‌بيني آينده به وضوح وجود ندارد.
– تصميمات استراتژيك نياز به رويكرد يكپارچه مديريتي دارند. با توجه به اين واقعيت، مديران براي حل مسائل پيچيده و چند بعدي استراتژيك، ناگزير از توافق و مباحثه با ديگر مديران بوده و چه بسا علايق و اولويت‌هاي آنها تفاوت بسياري با هم داشته باشد. همچنين، مديران مي‌بايستي شبكه ارتباطي خود را به خارج از سازمان و تا حد تأمين‌كنندگان، توزيع‌كنندگان و مشتريان گسترش دهند.
– تصميمات استراتژيك ممكن است مستلزم تغييرات بنيادي در فرهنگ و ساختار سازمان شوند. اين كار بويژه در مورد سازمان‌هايي كه اقدام به ايجاد شراكت‌هاي استراتژيك مي‌كنند، بسيار مشكل بوده و بسياري از اين‌گونه شركت‌ها از همين ناحيه متحمل شكست مي‌شوند.
به اعتقاد “فرد آر ديويد” برخي موانع اجراي برنامه‌ريزي استراتژيك، عبارتند از (ديويد، 2005):
– انجام برنامه‌ريزي استراتژيك صرفاً براي كسب كنترل در مورد تصميمات و منابع از سوي بعضي مديران
– انجام برنامه‌ريزي استراتژيك صرفاً براي براورده‌سازي الزامات قانوني از سوي بعضي مديران
– شكست در تفهيم برنامه‌ها به كارمندان و افراد سازمان
– فقدان حمايت مديران ارشد از فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك
– ناتواني در استفاده از برنامه به عنوان استانداردي براي ارزيابي عملكرد
– فقدان توانايي به‌كارگيري كارمندان كليدي در مراحل مختلف برنامه‌ريزي استراتژيك
– فقدان به‌كارگيري تمامي مديران در فرايند برنامه‌ريزي
– رسميت بيش از حد در برنامه‌ريزي، به‌طوري كه انعطاف‌پذيري و خلاقيت از بين برود.
از نگاه صاحبنظراني همچون “تامسون” و “استريكلند” از ميان تمامي وظايفي كه مديران برعهده دارند، هيچ چيز به اندازه تدوين درست و اصولي جهت‌گيري بلندمدت سازمان، بر پيروزي و شكست سازمان اثر ندارد. البته تنها طراحي و تدوين استراتژي خوب كافي نيست زيرا تيم مديريت مي‌بايستي از توانايي پياده‌سازي استراتژي را نيز برخوردار باشد. بنابراين، استاندارد مديريتي خوب در گرو طراحي استراتژي به‌طور صحيح وپياده‌سازي كامل آن در هر نوع شرايطي از جمله شرايط نبود قطعيت است. در نظر گرفتن نبود قطعيت و تغييرات پيش‌بيني نشده محيط نيز جزء وظايف اصلي تدوين يك استراتژي خوب است (تامسون و استريكلند، 2003).
به عقيده “نورتون” و “كاپلان” موانع اساسي در پياده‌سازي استراتژي عبارتند از (نورتون و كاپلان78؛ 2001):
1. عدم تخصيص منابع
2. عدم تعهد مديريت
3. عدم همسويي كاركنان
4. عدم انتقال استراتژي
“آكر” نيز معتقد است، يك تجزيه و تحليل سازماني مي‌تواند به براورد هزينه‌ها و قابليت امكان اجراي استراتژي‌هاي خاص كمك كند. اين تجزيه و تحليل، با بررسي اجزاي سازماني نظير ساختار، سيستم‌ها، افراد و فرهنگ بهتر مي‌تواند انجام گيرد.
ساختار سازماني، خطوط اختيار و ارتباطات را تعريف مي‌كند و مي‌تواند با توجه به درجه تمركزگرايي و رسميت كانال‌هاي ارتباطي، متغير باشد. سيستم‌هاي مديريت نظير: برنامه‌ريزي، بودجه‌بندي و حسابداري، اطلاعات و ارزيابي حقوق و دستمزد، همه و همه مي‌توانند اجراي استراتژي را تحت تأثير قرار دهند. نوع افراد و انگيزه‌هاي آنها زمينه مهارت‌هاي مورد نياز براي حمايت از مزاياي رقابتي پايدار را فراهم

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه رایگان درباره برنامه ریزی استراتژیک، کسب و کار، تفکر استراتژیک، اجرای استراتژی Next Entries پایان نامه رایگان درباره تفکر استراتژیک، هوش هیجانی، آگاهی اجتماعی، دانشجویان پزشکی