پایان نامه رایگان درباره برنامه ریزی استراتژیک، اجرای استراتژی، استراتژی ها، مدیریت استراتژیک

دانلود پایان نامه ارشد

دارد وهم شایستگی ها و توانایی های داخلی را مدنظر قرار می دهد، تا از این رهگذر فرصتها وتهدیدهای محیطی و نقاط قوت و ضعف سازمان را شناسایی می کند( اندروز67،1980: 57).

نمودار2-2-فرایند تدوین استراتژی صنفی اندروز(1980: 57).
2-3-5-2)مدل برنامه ریزی استراتژیک لورنج و لاونج
مدل برنامه ریزی استراتژیک ابتدا توسط لورنج68 در سال 1980 ارائه گردید. وبعدها این مدل توسط لاونج69 در سال 1986 توسعه پیدا کرد. مدل برنامه ریزی استراتژیک لورنج و لاونج ، غالبا به عنوان نظامی تلقی می شود که در آن مدیران و برنامه ریزان استراتژیک اقدام به تصمیم گیری ، اجرا وکنترل در سطوح مختلف سازمان می نمایند. در این مدل باید به چهار پرسش اساسی زیر پاسخ داد( لاونج ، 1386: 32).
مقصد ما کجاست؟(فلسفه وجودی)
چگونه به مقصد می رسیم؟(استراتژی )
توانایی وامکانات ما برای رسیدن به مقصد کدام است؟(بودجه)
چگونه می فهمیم که در مسیر درست حرکت می کنیم؟( کنترل)
مدل نظام استراتژیک ، سیستمی منظم برای اجرای تصمیم های مهم در سطوح و مشاغل مختلف سازمان ارائه می کند، و در چارچوب یک استراتژی از طریق تصمیم گیری منطقی منابع را تخصیص داده و کنترل می کند، و همچنینی کلیه زمینه های کلیدی تصمیم گیری رابه صورت کامل پوشش می دهد. بنابراین سه ویژگی اصلی مدل نظام برنامه ریزی استراتژیک لورنج و لاونج، عبارتند از: 1- سیستمی منظو و منطقی برای اجرای تصمیمات ، 2- تخصیص و کنترل منابع، 3-پوشش کامل تصمیمات کلیدی سازمان.

نمودار2-3- مدل برنامه ریزی استراتژیک لورنج و لاونج(1386: 32).
نظام های برنامه ریزی استراتژیک از ابعاد مختلف ویژگیهای مطرح شده با یکدیگر نفاوت دارند. قدرت این نظام ها در تلاش آنها برای هماهنگ ساختن عناصر مختلف استراتژی یک سازمان در سطوح و وظایف مختلف نهفته است. ضعف و نارسایی این نظام ها آن است که جامعیت دستورالعمل ها وکنترل بیش از حد، باعث فراموشی توجه به فلسفه وجودی، استراتژی وساختار سازمانی می شود( فروزنده دهکردی، 1384: 29).
2-3-5-3)مدل برنامه ریزی استراتژیک مینتزبرگ
این مدل در سال 1990 توسط مینزبرگ ارائه گردبد. در این مدل محیط خارجی بررسی گردیده وفرصتها و وضعفهای سازمان مشخص می گردد. در مرحله بعد این ارزیابی ها و نتایج آنها، همراه با استراتژی انتخاب سازمان تحت تأثیر باورها و ارزشهای اجتماعی و همچنین دیدگاهها و باورهای مدیران، پالایش گردیده و مورد ارزیابی مجدد قرار می گیرد تا استراتژی مناسب انتخاب و به مرحله اجرا درآید( مینتزبرگ،1987: 12).

نمودار2-4- مدل برنامه ریزی استراتژیک مینزبرگ(1987: 12).
2-3-5-4)مدل برنامه ریزی استراتژیک بیگلز و روجرز
این مدل در سال 1994 ارائه گردید که شامل هشت مرحله متوالی و شش وظیفه موازی برای پشتیبانی برنامه ها می باشد. بیگلز70 و روجرز 71در مدل خود به صورت تفصیلی و تحلیلی به محیط ، بازار وخدمات اشاره نموده و همچنین به ارزیابی منابع انسانی، ارزیابی منابع مالی وارزیابی منابع درونی در مدل خویش پرداخته اند.

نمودار2-5- مدل برنامه ریزی استراتژیک بیگلز و روجرز(1994: 39)
آنها در تعیین اهداف، هدفهای عالی وکلان را از اهداف ویژه جدا نموده اند تا تدوین استراتژی با کلی با دقت بیشتری انجام پذیرد. از ویژگیهای بارز این مدل ، توجه به تحلیل فرصتها و تهدیدهای محیط خارجی و ارزیابی نقاط قوت وضعف محیط داخلی در قالب شش وظیفه پشتیبانی است(بیگلز و روجرز، 1994، 39).
2-3-5-5)مدل برنامه ریزی استراتژیک هیل
این مدل یکی دیگر از مدلهای استراتژیک است که در سال 1992 توسط هیل72 ارائه گردید. در این مدل نظام اطلاعاتی سازمان به عنوان رکن اصلی در فرایند مدیریت استراتژیک می باشد.

نمودار2-6-مدل برنامه ریزی استراتژیک هیل(1992: 12)
مدل برنامه ریزی استراتژیک هیل ، با بررسی مأموریت و اهداف و تحلیل محیط درونی وبیرونی سازمان به تدوین استراتژی می پردازد، ولی باید در مدل هیل به این نکته توجه نمود که در تدوین استراتژی جدید سازمان ، استراتژی قبلی وفعلی سازمان مورد توجه قرار می گیرد، وبرای حل تعارضات احتمالی از طریق تلفیق ساخت سازمانی ومعیارهای کنترل با استراتژی سازمانی استفاده می باشد(هیل، 1992: 12) . اگر سازمانی دارای استراتژی مدرن ومناسب قبلی نباشد، استفاده از مدل استراتژی هیل غیر ممکن خواهد بود، واز طرفی با توجه به تحولات و تغییرات سریع در اجتماع ومحیط سازمان ، این مدل خطر ریسک زیادی را در تدوین استراتژی های جدید براساس استراتزی های گذشته مواجه می سازد.
2-3-5-6)مدل برنامه ریزی استراتژیک رایت
رایت73 در سال 1992 با ارائه مدلی که به شکل سلسله مراتبی در سطوح سازمان به تدوین و اجرای استراتژی می پردازد، سعی نموده یک نگرش و دید همسونگری در مدیریت استراتژیک ارائه دهد. در این مدل ابتدا رایت محیط صنعت و عوامل مؤثر محیطی مورد بررسی قرار می گیرد وبرای سازمان فرصتها و تهدیدهای محیطی و عناصر اصلی آن شناخته می شود، همچنینی از تحلیل صنعت نقاط قوت وضعف را شناسایی می کند وسپس بر اساس شناخت قوت درونی و فرصتهایی محیطی، اهداف و مأموریتهای سازمانتعیین می شود. طبیعی است در این راستا اهداف قابل دسترس مدنظر است که بر مبنای شناخت نسبت به توانایی و محیط حاصل شده است. پس از تعیین اهداف به تدوین استراتژی می پردازد که این استراتژیها در سه سطح تنظیم می شود: (رایت ، 1992).
1- شرکت:استراتژی های کلان شرکت یا سازمان
2- فعالیت:تبدیل استراتژی ها به فعالیت های واحدها وبخشها
3- وظیفه: تعیین وظابف کارکنان وافراد در قالب استراتژیهای تعیین شده

نمودار2-7-مدل برنامه ریزی استراتژیک رایت(منبع فروزنده دهکردی، 1384: 31)
پس از تدوین استراتژی، اجرای استراتژی را مورد تأکید قرار می دهد. برای اجرای استراتژی در مدل رایت توجه به سه عنصر زیر قابل توجه است: (فروزنده دهکردی، 1384: 31) الف) ساختار: مجموعه وظایف و مسئولیتها و ارتباط آن ها در قالب ساختار ونمودار لازم برای اجرای استراتژی . ب)رهبری: فرد یا افرادی که از طریق وظایف قانونی و ایجاد شرایط لازم، زمینه اجرای استراتژی را فراهم کند. ج) فرهنگ سازمانی: ایجاد جو وفضای مناسب در سازمان برای پذیرش استراتژیها به طوری که زمینه مشارکت گسترده افراد را در سازمان فراهم کند.و رفتارها ونگرش های لازم برای اجرای مطلوب استراتژی فراهم کند. نهایتا سیستم نظارت وکنترل بر روند اجرای استراتژی و دادن بازخورد لازم که هرگونه اشکالی در زمینه تحلیل صنعت و محیط، تعیین اهداف،تدوین استراتژی را مشخص و نسبت به حل آن اقدام نماید.
2-3-6)موانع اجرای استراتژی ازدید دیدگاه های مختلف
2-3-6-1)چالش اجرای استراتژی از دید هربینایک74
1-مديران براي برنامه‌ريزي تعليم ديده‌اند، نه براي اجرا
مسئله اساسي اين است كه مديران در خصوص تدوين استراتژي بيشتر مي‌دانند تا در مورد اجراي آن. به‌عنوان مثال، در اغلب كلاس‌هاي مدیریت اجرایی75 دانشجويان سر و كار زيادي با تدوين استراتتژي و برنامه‌ريزي دارند. دوره‌هاي اصلي معمولاً عبارتند از استراتژي رقابتي، استراتژي بازاريابي،‌ استراتژي مالي و نظير آنها. چه تعدادي از دروس اصلي منحصراً مرتبط با اجرا و پياده‌سازي است؟ معمولاً هيچ‌كدام. مسلماً به اجرا اشاره مي‌شود اما به به صورت اختصاصي، با جزئيات و هدفمند. تأكيد به‌طور مشخص بر مفهوم و برنامه‌ريزي اوليه متمركز است و نه انجام آن.
البته يك استدلال مي‌تواند اين باشد كه اجرا را نمي‌توان آموزش داد زيرا پياده‌سازي در عمل و تجربه به‌دست مي‌آيد. با اين وجود، مديران مي‌توانند مراحل كليدي، اقدامات و متغيرهايي را ياد بگيرند كه به اجراي موفقيت‌آميز رهنمون مي‌شوند.آنها مي‌توانند از يك مدل پياده‌سازي، استفاده كنند. كه فرايند، گام‌ها و تصميمات مرتبط را مطرح كرده و رويكردي منطقي به عملياتي كردن استراتژي ارائه مي‌كنند. چنين مدلي مي‌تواند اقدامات پياده‌سازي آتي را به آنها گوشزد كرده و آنها را هدايت كند.
2. واگذاري اجرا به “زيردستان”
مسئله ديگر اينكه برخي مديران ارشد عقيده دارند اجراي استراتژي، مربوط به زيردستان بوده و بهتر است به كاركنان سطوح پايين‌تر تفويض شود. برنامه‌ريزان كه افرادي باهوش‌ترند، برنامه‌ها را تهيه مي‌كنند و زيردستاني كه به اندازه آنها باهوش نيستند، فقط بايد متابعت كرده و كار را انجام دهند. اين نگرش باعث مي‌شود گروه مديران، كارهاي چالش‌انگيز و ابتكاري (برنامه‌ريزي) انجام دهند و در اجرا توپ را به زمين كارمندان سطح پايين‌تر بيندازند.
واقعيت اين است كه تمام سطوح مديريت بايد خود را صاحب پياده‌سازي بدانند. در اجراي اثربخش، از مديران ارشد اجرايي تا پايين، همگان بايد متعهد بوده و خود را صاحب فرايند و اقدامات بدانند.
3. برنامه‌ريزي و اجرا، وابستگي متقابل دارند
تدوين استراتژي و پياده‌سازي، بخش‌هايي قابل تفكيك از مديريت استراتژيك بوده و از هم جدا هستند. هر كدام مي‌تواند هم به‌طور مفهومي و هم عملي، به‌صورت متمايز مورد بحث قرار گيرد. منطقاً، پياده‌سازي به دنبال تدوين است. عملياتي كردن استراتژي متضمن وجود استراتژي است، اما تدوين و پياده‌سازي نيز به عنوان قسمتي از فرايند كلي برنامه‌ريزي، اجرا، مطابقت1، وابستگي متقابل دارند. در عوض، اجراي استراتژي در طول زمان، تغييراتي روي استراتژي و برنامه‌ريزي اعمال مي‌كند. در ارتباط بين برنامه‌ريزي و عمل، دو نكته مهم وجود دارد:
1.نتايج استراتژيك، وقتي بيشترين موفقيت را خواهند داشت كه به‌وسيله كساني كه هم مسئوليت پياده‌سازي را داشته و هم در قسمت برنامه‌ريزي يا تدوين فرايندها دخيل هستند، اجرا شود. تعامل بيشتر بين “مجري” و “برنامه‌ريز” يا اشتراك اين دو فرايند يا وظيفه، منجر به افزايش احتمال موفقيت در اجرا مي‌شود.
2. موفقيت استراتژي، نگاه همزمان برنامه‌ريزي و اجرا را طلب مي‌كند. مديران بايد زماني كه به تدوين برنامه مي‌پردازند، به اجرا نيز فكر كنند. اجرا يا پياده‌سازي چيزي نيست كه بايد بعداً نگران آن باشند. مسائل يا مشكلات اجرايي بايد از ابتدا پيش‌بيني شده و همزمان با برنامه‌ريزي و اجرا، مورد بررسي قرار گيرد. تدوين و اجرا، قسمت‌هايي از رويكرد مديريت استراتژيك جامع هستند. اين دوگانگي يا نگاه همزمان، گرچه مهم است، اما بسادگي دست يافتني نيست و چالشي براي پياده‌سازي مؤثر محسوب مي‌شود.
4. اجرايي كردن يك استراتژي نسبت به تدوين آن، فرايندي است كه زمان بيشتري نياز دارد
هرچه اين چارچوب زماني براي اجرا طولاني‌تر باشد، كار مديران در تمركز و كنترل بر فرايندهاي اجرا دشوارتر خواهد بود زيرا ممكن است بسياري از امور و وقايع پيش‌بيني نشده به وقوع پيوسته و مديران را به چالش بكشاند. به‌عنوان مثال، نرخ بهره ممكن است نوسان كند؛ رقبا ممكن است به شكلي كه پيش‌بيني شده بود، رفتار نكنند؛ مشتريان نياز به تغييرات داشته باشند؛ افراد كليدي شركت را ترك كنند وغيره. پيامدهاي تغييرات در استراتژي و روش‌هاي اجراي آن، همواره بسادگي قابل پيش‌بيني و تعيين نيستند زيرا رخدادهايي كنترل نشده و مزاحم وجود دارد. چارچوب‌هاي زماني بلندمدت، مديراني را كه درگير اجرايي كردن برنامه‌ها هستند، تحت فشار قرار مي‌دهد. نيازهاي بلندمدت بايد به اهداف كوتاه‌مدت تبديل شوند.
كنترل‌ها به منظور بازخورد و نگهداشتن پا به پاي مديران در كنار شوك‌ها و تغييرات خارجي، مي‌بايستي اعمال شوند. فرايند اجرا مي‌بايستي پويا و انطباقي بوده و در برابر وقايع پيش‌بيني نشده، پاسخگو باشد. اجرا فرايندي مستلزم توجه زياد است تا بتواند تحقق يابد. مديراني كه در جست‌وجوي راه‌حلي سريع براي مشكلات اجرايي هستند، قطعاً در تلاش‌هايشان شكست خواهند خورد.
سريعتر بودن، همواره بهتر بودن نيست. انسجام موفق، مستلزم زمان و دقت‌نظر است. اين امر نشانگر چالشي واقعي است كه مديران با آن مواجه بوده و همين امر، دشواري عمليات اجرايي كردن استراتژي را افزايش مي‌دهد.
5.اجراي استراتژي، افراد بيشتري را نسبت به تدوين استراتژي درگير مي‌كند
ارتباطات بالا به پايين در

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه رایگان درباره برنامه ریزی استراتژیک، کسب و کار، تفکر استراتژیک، اجرای استراتژی Next Entries پایان نامه رایگان درباره تفکر استراتژیک، هوش هیجانی، آگاهی اجتماعی، دانشجویان پزشکی