تغییر ممکن است استفاده از روش قلمه‌زنی باشد؛ مگر اینکه در حین این انتقال، سازمان به فروش رود و یا گروه مدیریت به‌طورکلی عوض شوند. در چنین حالتی دوره جدیدی از فرهنگ‌زایی آغاز می‌شود.
در سازمان‌های بالغ، فرهنگ بخشی از سنت موفقیت سازمان است و در روش‌ها و ساختار سازمان بازتاب یافته است. تغییر در این سازمان‌ها نه به معنای تکامل و یا آموزش چیزهای تازه، بلکه بیشتر به معنای ناآموزی باورهای کهنه و ایستادگی قابل پیش‌بینی در برابر دگرگونی است. در این مرحله، به‌جای اعلام استقرار یک فرهنگ جدید، باید تغییرات فرهنگی موردنظر را به باورهای فرهنگی موجود گره زد. معمولاً عامل اصلی وارد شدن به چنین فرآیندی، دریافت اطلاعات مربوط به نفی شدید وضع موجود است که مدیریت ارشد را به ایجاد تغییرات عمده جهت بقا و تداوم موفقیت سازمان برمی‌انگیزد. کندی رشد و افق تاریک پیش روی سازمان، دو گزینه را پیش روی رهبران قرار می‌دهد که یکی تغییر سریع بخش‌هایی از فرهنگ و تلاش برای هماهنگ شدن سازمان با محیط، و دیگری زیر و روسازی کامل سازمان و فرهنگش در یک فرآیند سازمان‌دهی مجدد (از طریق ادغام، تملک یا اعلام ورشکستگی) است که هزینه انسانی هر دو گزینه قابل‌توجه است (علی‌اکبری، 1389).
سطوح فرهنگ‌سازمانی
به‌طورکلی، دو سطح فرهنگ‌سازمانی وجود دارد: فرهنگ “قابل‌مشاهده15” و “فرهنگ اصلی16”.
فرهنگ قابل‌مشاهده آن چیزی است که وقتی یک فرد در سازمان به‌عنوان یک ملاقات‌کننده، مشتری، یا یک کارمند قدم می‌زند، می‌بیند و می‌شنود. این فرهنگ را می‌توان در روش لباس پوشیدن، ترتیب و تنظیم دفتر کار، چگونگی رفتار افراد با یکدیگر، و چگونگی رفتار و صحبت کردن افراد با مشتریان، ملاحظه کرد. این فرهنگ را مشخصاً می‌توان در عناصر ذیل که با امور روزمره محیط کار ارتباط دارند، یافت:
داستان‌ها- تاریخ شفاهی و داستان‌هایی که درباره حوادث مهم و شگفت‌انگیز مربوط به زندگی سازمان، در گفتگوی میان اعضا، بیان و تکرار شود.
قهرمانان-افرادی که موردتوجه خاص قرار می‌گیرند و مشخص می‌شوند و دستاوردشان مورد تقدیر و ستایش قرار می‌گیرد، از آن جمله‌اند بنیان‌گذاران سازمان و کسانی که نقش الگو را ایفا می‌کنند.
آئین‌ها و شعائر- مراسم تشریفاتی و گردهمایی‌ها که طبق برنامه یا خودبه‌خود برای بزرگداشت موقعیت‌ها و دستاوردهای مهم برپا می‌شود.
نمادها- استفاده خاص از زبان و سایر بیان‌های غیرکلامی برای مطرح کردن موضوعات مهم زندگی سازمانی.
آنچه یک فرد مستقیماً روزانه در سازمان ملاحظه می‌کند، اساس دومین سطح فرهنگ را تشکیل می‌دهد، یعنی علت اینکه چرا اوضاع چنین است. این همان فرهنگ اصلی است. فرهنگ اصلی عبارت است از ارزش‌ها یا باورهای اساسی که روی رفتار اثر می‌گذارد و عملاً به بروز آن وجوهی از فرهنگ قابل‌مشاهده کمک می‌کند. ارزش‌ها برای سازمان‌هایی که فرهنگ قوی دارند، ضروری هستند و اغلب به‌طور گسترده در بیانیه‌های رسمی رسالت و هدف‌های سازمان درباره آن‌ها تبلیغ می‌شود. ارزش‌های اساسی سازمانی، نوعاً روی موضوعاتی نظیر عالی بودن عملکرد، نوآوری، مسئولیت اجتماعی و اخلاقیات، درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان، و کیفیت زندگی کارکنان تأکید خاصی دارند (ایران‌نژاد پاریزی، 1381).
تقسیم‌بندی فرهنگ‌سازمانی از دیدگاه و نظریات مختلف صاحب‌نظران مدیریت
مدل هاروی و براون17
بر اساس مدل هاروی و براون، فرهنگ هر سازمان دارای دو جزء می‌باشد:
کمیت فرهنگی: تعداد اعضای متعهد به ارزش‌ها و هنجارها؛ و
کیفیت فرهنگی: میزان تعهد اعضا به ارزش‌ها و هنجارها.
بدین ترتیب با قرار دادن معیارها کنار هم، ماتریس چهار قسمتی به دست می‌آید که بیانگر سه نوع فرهنگ‌سازمانی به شرح زیر می‌باشد:
فرهنگ قوی: فرهنگ‌سازمانی است که در آن تعداد اعضای متعهد به ارزش‌های غالب زیاد و میزان تعهد آن‌ها نیز قوی می‌باشد (کمیت و کیفیت تواما)؛
فرهنگ میانه: این‌گونه فرهنگ‌ها حدفاصل دو فرهنگ قوی و ضعیف قرار می‌گیرد، برخی دارای تعداد اعضای متعهد بسیاری می‌باشد که میزان تعهد آن‌ها ضعیف و کم است و برخی نیز تعداد اعضای متعهد اندکی دارند، اما همین تعداد اندک، میزان تعهدشان قوی و زیاد است (کمیت بدون کیفیت) یا (کیفیت بدون کمیت)؛ و
فرهنگ ضعیف: فرهنگ‌هایی هستند که تعداد اعضای متعهدشان محدود و اندک است و میزان تعهد این تعداد اندک می‌باشد (نه کمیت و نه کیفیت).
فرهنگ قوی
فرهنگ میانه
فرهنگ میانه
فرهنگ ضعیف
شکل 2 2- قدرت فرهنگ‌های سازمان (امیریجاوید، 1391)
مدل هافستد
گیرت هافستد18، به همراه جمعی از پژوهشگران مدیریت، برای شناسایی تفاوت‌های فرهنگی در میان ملل مختلف طرحی را به اجرا درآورد که توانست با مطالعه ویژگی‌های فرهنگی کارکنان شاغل در شرکت IBM، تأثیر تفاوت‌های فرهنگی سازمان‌ها را بر مدیریت ثابت کند. برای انجام این پروژه که در اواخر دهه شصت شروع شد، از 116 هزار نفر از کارکنان IBM در 40 کشور دنیا نظرسنجی شد.
در این پژوهش، از پاسخ‌دهندگان خواسته شد نظر خود را در مورد شیوه‌های مدیریت و محیط کار خود اظهار کنند. بر اساس یافته‌های هافستد، چهار بعد فرهنگی، (فاصله قدرت، ابهام گریزی، فردگرایی در مقابل جمع‌گرایی و مرد گرایی در مقابل زن گرایی) مورد بررسی قرار گرفت.
فاصله قدرت (PD) نشان می‌دهد که مردم یک جامعه تا چه حد حاضرند وجود نابرابری در توزیع قدرت را در سازمان‌های خود تحمل کنند.
ابهام‌گریزی یا پرهیز از ناشناخته‌ها (UI) به میزان نگرانی جامعه از ابهام و ناشناخته‌ها و میزان تمایل آن‌ها به ثبات و قابلیت پیش‌بینی رویدادها تلقی می‌شود.
فردگرایی-جمع‌گرایی (IC) نشانگر آن است که مردم یک جامعه تا چه حد خود و اقوام و خویشان و نزدیکان خود را به دیگران ترجیح می‌دهند و از نظر احساسی و عاطفی، از گروه‌ها، سازمان‌ها و دیگر شکل‌های گروهی مستقل باقی می‌مانند.
مردگرایی-زن‌گرایی (MF) تمایل افراد یک جامعه به ارزش‌ها و روحیات مردانه‌ای مثل شجاعت و جسارت، رقابت‌طلبی و مادی‌گرایی یا ارزش‌ها و روحیات زنانه‌ای نظیر پرورش و کیفیت زندگی و روابط را نشان می‌دهد.
تحقیقات بعدی، مدل هافستد و یافته‌های او را در شناسایی مدل‌های گوناگون فرهنگی مورداستفاده قراردادند که از آن جمله شناسایی چهار نوع فرهنگ (قبیله‌ای، روستایی، ماشین روغن‌کاری شده و دیوان‌سالاری سنتی) است که در مقابل دو عامل میزان رسمی بودن و سلسله مراتب سازمانی که همان تردید گریزی و فاصله قدرت است، به وجود آمد (اعرابی و هدایتی، 1388).
مدل دنیسون
دانیال دنیسون تحقیقاتی را در زمینه فرهنگ سازمان و تغییر در سازمان انجام داده است. وی در مدل خود ابعاد فرهنگ را برای سازمان‌ها در چهار محور اصلی شامل درگیر شدن در کار، سازگاری، انطباق‌پذیری و رسالت در نظر می‌گیرد که هر یک از این ابعاد با سه شاخص اندازه‌گیری می‌شوند.
درگیر شدن در کار: این ویژگی با سه شاخص توانمندسازی، گروه سازی و توسعه قابلیت‌ها اندازه‌گیری می‌شود. سازمان‌های اثربخش افرادشان را توانمند می‌سازند، سازمان را بر محور گروه‌های کاری تشکیل می‌دهند و قابلیت‌های منابع انسانی را در همه سطوح توسعه می‌دهند. تعهد در بین افراد سازمان افزایش می‌یابد و خود را به‌عنوان پاره‌ای از پیکره سازمان احساس می‌کنند. افراد در همه سطوح احساس می‌کنند که در تصمیم‌گیری نقش دارند و این تصمیمات است که بر کارشان مؤثر است و کار آن‌ها مستقیماً با اهداف سازمان پیوند دارد؛
سازگاری: این ویژگی با سه شاخص ارزش‌های بنیادی، توافق و هماهنگی و انسجام اندازه‌گیری می‌شود. تحقیقات نشان داده است که سازمان‌هایی که اغلب اثربخش هستند با ثبات و یکپارچه بوده و رفتار کارکنان از ارزش‌های بنیادین نشأت‌گرفته است. رهبران و پیروان در رسیدن به توافق، مهارت‌یافته‌اند و فعالیت‌ها سازمانی به‌خوبی هماهنگ و پیوسته شده است. سازمان‌هایی با چنین ویژگی‌هایی، دارای فرهنگ قوی و متمایزند و به‌طور کافی بر رفتار کارکنان نفوذ دارند؛
انطباق‌پذیری: این ویژگی با سه شاخص ایجاد تغییر، مشتری‌گرایی و یادگیری سازمانی اندازه‌گیری می‌شود. سازمان‌هایی که به‌خوبی منسجم هستند به‌سختی تغییر می‌یابند. لذا یکپارچگی درونی و انطباق‌پذیری بیرونی را می‌توان مزیت و برتری سازمان به‌حساب آورد. سازمان‌های سازگار به‌وسیله مشتریان هدایت می‌شوند، ریسک‌پذیر هستند، از اشتباه خود پند می‌گیرند و ظرفیت و تجربه ایجاد تغییر را دارند. آن‌ها به‌طور مستمر در حال بهبود توانایی سازمان در جهت ارزش قائل شدن برای مشتریان هستند. این سازمان‌ها معمولاً رشد فروش و افزایش در سهم بازار را تجربه می‌کنند؛ و
رسالت: این ویژگی با سه شاخص گرایش و جهت‌گیری استراتژیک، اهداف و مقاصد و چشم‌انداز، اندازه‌گیری می‌شود. شاید بتوان گفت مهم‌ترین ویژگی فرهنگ‌سازمانی رسالت و مأموریت آن است. سازمان‌هایی که نمی‌دانند به کجا می‌روند، وضعیت موجودشان چیست، معمولاً به بیراهه می‌روند. سازمان‌های موفق درک روشنی از اهداف و جهت خود دارند به‌طوری‌که اهداف سازمانی و اهداف استراتژیک را تعریف کرده و چشم‌انداز سازمان را به روشنی ترسیم می‌کنند.
مدل کوئین 19
کوئین فرهنگ‌سازمانی را ارزش‌های اصلی، مفروضات و تفسیرها در رویکردهای که ویژگی‌های یک سازمان را مشخص می‌کند، می‌داند، که در چهار گونه فرهنگ‌سازمانی نمایان می‌شود:
فرهنگ سلسله مراتبی: به فرهنگی گفته می‌شود که در آن ترتیب تقدم تنظیم مشاغل در یک سازمان برحسب مرتبه است به‌نحوی‌که دارنده یک پست در یکی از مراتب در مقابل دارنده شغل در مرتبه بالاتر برای ادای وظایف، مسئولیت داشته باشد. تصمیمات در این قبیل سازمان‌ها بر اساس تجزیه‌وتحلیل‌های واقعی گرفته می‌شود و رهبران گرایش به حفاظت و احتیاط دارند؛
فرهنگ عقلایی: اساس مفروضات و ارزش‌های بنیادی این فرهنگ بر پایه اهداف روشن و استراتژی پرتکاپو به سوی سودآوری و کارایی سوق می‌یابد. در این فرهنگ، کار نتیجه مدار می‌باشد. رهبران بادوام و ثابت‌قدم هستند و آن چیزی که باعث پیوند اجزا با یکدیگر می‌شود تأکید بر پیروزی و مفاهیم بلندمدت، عملیات رقابتی و تأکید بر دستیابی به موفقیت و تحقق اهداف است. عبارت موفقیت در این فرهنگ، شراکت و نفوذ در بازار تعریف‌شده است؛
فرهنگ ایدئولوژیک: در این فرهنگ، قصد و نیت متعلق به تمام کارکنان است و کنترل از طریق هنجارهای مشترک صورت می‌گیرد. هدف فرهنگ ایدئولوژیک، حمایت از معیار عملکرد می‌باشد. تصمیم‌گیری در چنین سازمان‌هایی بر مبنای گرایش رهبران به ریسک‌پذیری و مبتکر بودن گرفته می‌شود و کارمندان با تعهد در اجرای ارزش‌های سازمانی وادار به قبول تصمیمات می‌شوند؛ و
فرهنگ توافقی: در این فرهنگ، استراتژی از طریق تبادل‌نظر و تنظیم متقابل اعضای سازمان صورت می‌گیرد و درواقع از یک مرکزیت رهبری خاص تبعیت نمی‌کند. در فرهنگ توافقی محیط بسیار دوستانه است و افراد در کار باهم سهیم‌اند و سازمانی بی‌شباهت به یک خانواده گسترده نیست. رهبران و سرپرستان سازمان به شکل پدرانه نظاره‌گر هستند. تعهد، به میزان بالایی در افراد سازمان وجود دارد. سازمان بر منافع بلندمدت توسعه منابع انسانی و همبستگی و انسجام و روحیه افراد تأکید بسیار زیادی دارد (حسینی و همکاران، 1390).
دیانا فیزی 20
دیانا فیزی انواع فرهنگ را به شرح ذیل مطرح می‌نماید:
فرهنگ نقش مدار (وظیفه مدار): در سازمان‌هایی که فرهنگ نقش مدار غالب است، هر فرد منصوب به شغل همان قسمت است کـه در عمـل مـورد انتظـار اسـت. یـک فرهنگ نقش مدار، فرهنگی است که بر انطباق انتظارات تأکید دارد. این در واحدهای دولتی و همچنین مؤسسات بزرگ بیشتر معمول است. این‌چنین مؤسساتی می‌توانند ابزارهایی عقلایی محدود برای تأمین اهداف مشخص باشند؛
فرهنگ توفیق مدار: در فرهنگ توفیق مدار افراد علاقه‌مند بـه کارشـان هسـتند و تمایل شخصی نسبت به کاری که انجام می‌دهند را دارنـد شرکت‌های مشـارکتی کوچک و مؤسسات تحقیقاتی غالباً مثال‌های مناسبی برای فرهنگ توفیق مدار هسـتند؛
فرهنگ قدرت‌مدار: در
