پایان نامه درمورد سهم بازار

دانلود پایان نامه ارشد

اجرايي راهکارها اهميت خاصي دارد. از اين رو يکي از وظايف مهم تيم برنامه ريز، مشخص نمودن موانع موجود در راه دستيابي به راهکارها و اهداف و دريافت يا ارايه پيشنهادهايي براي رفع آن ها است.
8- تشريح و توصيف موقعيت آينده: در خاتمه برنامه ريزي استراتژيک سازمان بايد قادر باشد تا تصوير روشني از اجراي موفقيت آميز استراتژي هاي پيش بيني شده ارايه نمايد. اين تصوير در واقع همان چشم انداز موفقيت سازمان تلقي مي شود.
9- اجرا و ارزيابي: در روند اجراي مراحل برنامه ريزي استراتژيک لزوماً نبايد در انتظار تکميل هشت مرحله پيش شد, بلکه هر مرحله مي تواند مستقلاً داراي گام اجرايي باشد. پس از اجرا ارزيابي و کنترل صورت مي گيرد.(حاتمي، 1386: 10)
براي انجام برنامه ريزي استراتژيک لازم است بررسي هاي و تحقيقات جامعي با همکاري تمامي مسئولين دانشگاه صورت پذيرد. به طور کلي مي توان گفت تدوين يک برنامه ريزي استراتژيک موفق در گرو انجام مراحل و اقدامات ذيل مي باشد:
* بازنگري مجدد نقش و مأموريت هاي دانشگاه
به منظور تعيين رسالت و آرمان دانشگاه مي بايست، نهادي که صلاحيت و دانش لازم جهت اين امر را دارا مي باشد، از طريق برگزاري نشست ها و جلسات و با بهره گيري از نظرات مديران کل و ساير صاحب نظران اين حوزه، به اين مهم دست يابد.
* بررسي كارايي و اثربخشي فعاليت ها و ارائه كالا و خدمات فعلي
* بيان تشريحي جامع مأموريت سازمان شامل وظايف و فعاليت‌هاي اصلي سازمان
* انجام برنامه ريزي عملياتي در دانشگاه شامل:
– بيان اهداف استراتژيك و اهداف كمي مربوط به وظايف و فعاليت‌هاي اصلي دانشگاه
– تشريح اهداف عملياتي جهت دستيابي به اهداف استراتژيك و اهداف كمي كه بيانگر سطح هدف‌مندي از اجراي برنامه‌ها يا خروجي‌ها است.
– توضيح اين كه چگونه اهداف سالانه يا اهداف عملياتي به اهداف استراتژيك در برنامه استراتژيك مرتبط هستند.
– تعيين اهداف کوتاه مدت دانشگاهي براي هر بخش كه بصورت عيني، كمي و قابل اندازه‌گيري بيان مي‌شوند.
– تعيين برنامه هاي هر بخش باتوجه به اهداف از پيش تعيين شده.
– مشخص نمودن فعاليت هاي بخش ها جهت نيل به برنامه ها و اهداف
– بيان شاخص‌هايي براي ارزيابي ارزش محصولات مرتبط، سطح خدمات و نتايج هر يك از فعاليت‌هاي برنامه‌اي.
– تشريح شيوه هاي ارزيابي برنامه‌ها
– ايجاد ساز و کارهايي اساسي براي مقايسه نتايج برنامه‌ها با اهداف اجرايي از پيش تعيين شده براي برنامه‌ها.
* شناسايي و تعيين عوامل اثرگذار خارجي كه خارج از كنترل دانشگاه است و بر دستيابي به اهداف استراتژيك و اهداف كمي تأثير بسياري دارند.
2-14-5) مديريت عملکرد
با نگاهي به تجارب دو دهه اخير اغلب كشورهاي عضو سازمان همكاري‌هاي اقتصادي و توسعه در اعمال اصلاحات مديريت بودجه مي‌توان دريافت كه در كشورهاي در حال توسعه، حركت به سمت نظام بودجه‌ريزي عملياتي كه در آن شاخص‌هاي عملكرد، نقش كليدي را ايفا مي‌كنند كمتر ديده مي‌شود. عليرغم اينكه ممكن است اين كشورها تمايل زيادي به توسعه چارچوبي از خروجي‌ها و نتايج(پيامدها) داشته باشند، اما بايد به خطرات موجد در اين مسير نيز توجه داشت. چنين تغييري در رويكردها و جهت‌گيري‌ها،‌ تنها هنگامي ميسر است كه مديران، تجربه كافي در تعريف و بازنگري برنامه‌ها و اهداف آن ها داشته باشند و بر اين اساس يك نظام جامع ارزيابي عملكرد را توسعه دهند. توسعه يك نظام فراگير ارزيابي عملكرد، مستلزم پرداختن به موضوعات مربوط به تعريف روشن نحوه ارزيابي “عملكرد” و نيز موضوعات فني مربوط به طراحي و استفاده از شاخص‌هاي آن “عملكرد” مي‌باشد.(نجارصراف،1386: 116)
با اين وجود، شايد مهم‌ترين گام در اين حركت، استقرار نظامي مي‌باشد كه توسط آن، اطلاعات عملكردي بتواند تصميمات مربوط به تخصيص منابع را تحت تاثير قرار دهد و اين همان استقرار يك نظام مديريت عملكرد است.
طراحي يك نظام جامع ارزيابي عملكرد مستلزم رعايت الزامات ذيل است:
1- تعريف دقيق و روشن چگونگي ارزيابي‌”عملكرد”
با پذيرش اصل حائز اهميت ارزيابي عملكرد، نبايد مسائل و مشكلات اجرايي آن‌را ناديده گرفت. همگان بر اين امر معتقدند كه گام اول در مرحله اجرا،‌ تعريف عملكرد است. تلاش براي ارزيابي عملكرد مستلزم اين است كه سازمان‌ها اهداف خود را به روشني بيان كنند و در نتيجه اساس و پايه ارزيابي‌ها را مشخص سازند. ارزيابي عملكرد زماني امكان‌پذير است كه اهداف تعيين شده سازمان به نتايج قابل اندازه‌گيري مورد انتظار ترجمه شوند. اين فرآيند نيز به خودي خود بي ارزش خواهد بود, مگر اين كه تمام انرژي سازمان بر نتايج مورد انتظار متمركز شود. به عبارت ديگر كليه فرآيندهاي سازمان در راستاي اهداف عمل كنند و فرهنگ سازماني نيز نتيجه محور باشد.(حسن آبادي، نجارصراف،1387: 124)
2- برطرف‌ساختن برخي موضوعات فني و تخصصي در طراحي و بكارگيري شاخص هاي عملكرد
3- برقراري ارتباط بين اطلاعات عملكردي و تصميمات مربوط به تخصيص منابع و به عبارت ديگر استقرار يك نظام مديريت عملكرد.
ابتدا بايد توجه داشت كه استقرار يك نظام جامع مديريت عملكرد زمان بر است. هدف غايي از استقرار چنين سيستمي عبارتست از:
– تطبيق هزينه‌ها با فعاليت‌ها
– ارزيابي عملكرد اين فعاليت‌ها
– تدوين استانداردهاي عملكرد
– مقايسه هزينه‌ها و عملكرد با استانداردهاي توافق شده
مهمترين چالش اين رويكرد، برقراري پيوند بين اطلاعات عملكردي با فرآيند بودجه و تخصيص منابع است. تا زماني كه اين پيوند برقرار نشود، عملكرد تنها به عنوان يك الزام براي ارائه گزارشات دوره‌اي محسوب مي‌شود و ارتباط خود را با مديريت فعاليت‌هاي روزانه و نظام بودجه‌ريزي از دست مي‌دهد.
براي استقرار اين نظام، گام هاي زير مي بايست اجرايي گردد:
– شفاف‌سازي اهداف برنامه‌ها و در نتيجه تعريف بهتر نحوه ارزيابي عملكرد برنامه‌ها
– برقراري يك پيوند قوي بين ورودي‌هاي فرآيند توليد و نظارت بر دستيابي به پيامدها
از آنجايي كه بودجه، نيروي محرك اصلي در تخصيص منابع، به منظور تحقق اهداف مديريت برنامه‌ها است، بنابراين بايد اهداف عملكردي با هزينه‌هاي بودجه‌اي سالانه هماهنگ شوند. ايجاد انطباق بين هزينه‌هاي بودجه‌اي و عملكرد برنامه‌اي، نه تنها اطلاعات بلكه انگيزشي در مديران بودجه بوجود مي‌آورد تا بده بستان‌هاي كارآمدي را در تخصيص منابع به منظور تحقق اهداف برنامه‌ها انجام دهند.
هر يك از دستگاه‌هاي اجرايي مؤظفند پيوندهاي موجود بين ورودي‌هاي مالي و غير مالي در فرآيند توليد محصولات و خدماتشان از يك سو و پيامدهايي كه تعيين كرده‌اند يا با تعريف مجدد برنامه‌هاي خود در حال تعيين آن ها هستند را از سوي ديگر شناسايي كنند.
بررسي پيامدهاي برنامه‌ها با صرف نظر از ورودي‌هاي مستقيم در فعاليت‌هاي روزانه آن ها از كاركرد و ارتباط شاخص‌هاي عملكرد مي‌كاهد. اين فرآيند لزوماً بدين معني نيست كه دستگاه‌هاي اجرايي مؤظفند كليه خروجي‌هاي فرآيند توليد را شناسايي كنند. اين موضوع متعاقباً هنگامي كه مديران تجربه بيشتري در ارزيابي عملكرد بدست آوردند حاصل خواهدشد.(حسن آبادي، نجارصراف،1387: 126)
– برقراري پيوند بين اطلاعات عملكردي و تصميمات مربوط به تخصيص منابع
وجود ساختارهاي برنامه‌اي با شاخص‌هاي عملكرد تعريف شده كه هيچگونه تأثيري بر تخصيص منابع ندارند شايع است. غالباً اهداف استراتژيك و اهداف كمي, تنها بر تخصيص منابع اثرگذار است و بخش عمده منابع صرف نظر از عملكرد بخش مربوطه تخصيص مي‌يابد. بدون وجود شاخص‌هاي عملكرد مربوطه، اطلاعات عملکردي ممكن است تأثير بسزايي را بر برآورد اعتبارات بودجه نداشته باشد، لذا تعيين پيوند بين عملکرد و تخصيص بودجه نقش مهمي در الزام نمودن مديران به نتايج عملکرد دارد.
– ارائه اطلاعات در مورد عملكرد برنامه‌ريزي شده (معمولاً در قالب اسناد بودجه) و عملكرد واقعي (در قالب اسنادي مانند گزارشات سالانه) بصورت مستمر
– فرآيند انتشار علني اطلاعات عملكردي، پيش از فرآيند بودجه، بايد فراگير باشد تا كليه بخش ها, اطلاعات كليه برنامه‌ها و نيز پيامدهاي مربوط به آن ها را به همراه ارتباطات شفاف ورودي‌ها و شاخص‌هاي عملكرد، اعلام كنند. اسناد بودجه بايد شامل خلاصه‌اي از اطلاعات عملكردي اعلام شده توسط بخش ها و بيان شفاف اين كه در كجا،‌ تخصيص منابع متأثر از عملكرد خوب يا ضعيف بوده‌است، باشد. كليه اسنادي كه بصورت علني توسط بخش ها در مورد اقداماتشان منتشر مي‌شود بايد شامل شاخص‌هاي عملكردي از آغاز بكارگيري آن ها باشد. همچنين، نتايج ارزيابي‌هاي دوره‌اي نيز بايد به همراه اين گزارش‌دهي منظم منتشر گردد. در واقع توصيه مي‌شود كه كليه بخش ها برنامه‌هاي خود را بصورت دوره‌اي بررسي كنند و علاوه بر گزارش عملکرد داخلي به صورت فصلي, در پايان سال نيز گزارش جامعي از عملکرد خود ارائه دهند. (حسن آبادي، نجارصراف،1387: 128)
– ايجاد عناصر انگيزشي براي مديران به منظور استفاده از شاخص‌هاي عملكرد در اتخاذ تصميمات مديريتي روزانه خود بايد از عناصر انگيزشي مثبت براي مديران با عملكرد مطلوب بهره جست. مديراني كه در ارائه خدمات، خلاقانه عمل مي‌كنند و در عين حال در بودجه خود نيز صرفه‌جويي مي‌كنند بايد به طرز مطلوبي مورد تشويق و تقدير قرار گيرند و خدمات آنان نيز جبران شود. نظام پرداخت مبتني بر عملكرد نيز بايد به وسيله عناصر انگيزشي مطلوبي مستقر گردد. اين فرصت بايد در اختيار كاركنان قرار گيرد تا تفاهم‌نامه‌هايي را با مديران خود امضاء كنند و بر اساس آن در قبال سطح مورد توافقي از عملكرد و يا دستيابي به برخي اهداف استراتژيك يا عملياتي، پاداش‌ها و مزايايي را دريافت كنند. اين نظام را مي‌توان به صورت تدريجي گسترش داد، بدين ترتيب كه از پرداخت‌هاي هماهنگ و نرخ‌هاي افزايشي استاندارد كاست و آن را با پرداخت‌هاي مبتني بر عملكرد جايگزين ساخت.
– طراحي و توسعه نظام نظارت بر مديريت برنامه‌ها
در نظام جديد مديريت عملكرد،‌ سازمان متولي بودجه بايد ويژگي‌هاي عمومي يك نظام نظارتي كه مديران برنامه‌ها بايد در نظر گيرند، همچنين اطلاعاتي كه بايد بصورت دوره‌اي ارائه دهند را تعريف و تبيين سازد. .(حسن آبادي، نجارصراف،1387: 129)
فرآيند ارزيابي عملكرد
هر فرآيندي شامل مجموعه‌اي از فعاليت‌ها و اقدامات با توالي و ترتيب خاص منطقي و هدفدار مي‌باشد. در فرآيند ارزيابي عملكرد نيز هر مدل و الگويي كه انتخاب شود، طي مراحل و رعايت نظم و توالي فعاليت‌هاي ذيل ضروري مي‌باشد.
1- تدوين شاخص ها و ابعاد و محورهاي مربوطه و تعيين واحد سنجش آن ها.
شاخص‌ها مسير حركت سازمان ها را براي رسيدن به اهداف مشخص مي‌كند. نگاه اول در تدوين شاخص‌ها متوجه چشم‌انداز24 و مأموريت25 و اهداف كلان، راهبردهاي بلندمدت و كوتاه‌مدت و برنامه‌هاي عملياتي و به فعاليت‌هاي اصلي متمركز مي‌شود. منابع احصاء و اقتباس براي تدوين شاخص‌‌هاي ارزيابي عملكرد سازمان هاي دولتي، قوانين و مصوبات مجلس و هيأت دولت و برنامه‌هاي توسعه اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و همچنين چشم‌انداز بيست ساله كشور و استراتژي توسعه صنعتي كشور مي‌باشد. در بخش غيردولتي اساسنامه و برنامه‌هاي عملياتي و سهم بازار و هر هدفي كه مد نظر سازمان مي‌باشد ملاك قرار مي‌گيرد.
اگر سازمان‌ها بلحاظ استراتژي و نحوه تصميم‌گيري با هم مقايسه شوند، استراتژي و تصميم‌گيري كدام اثربخش است؟ سازماني كه به جوهر استراتژي يعني به ابعاد تحول آفرين فرصت رقابتي تأكيد و عمل مي‌كند در مقايسه با سازماني كه استراتژي را در اشكال برنامه و فرآيند مي‌بيند، داراي استراتژي اثربخش‌تري است.
سازماني كه سبك تصميم‌گيري آن داراي نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشاركت‌كنندگان آن نقش منتقد داشته، نه نقش سخنگو و سازماني كه به نظريات اقليت بها داده و آن را بررسي مي‌ کند اثربخش‌تر است.
شاخص‌هاي ارزيابي عملكرد تدوين شده بايد ويژگي ذيل را داشته باشند:
* مخصوص، معين و مشخص باشد.

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه رایگان درمورد شناخت علم Next Entries پایان نامه درمورد سلسله مراتب، دانش آموختگان، داده ها و اطلاعات