پایان نامه درمورد سنجش عملکرد

دانلود پایان نامه ارشد

معني مي بخشند. هيچ پيشرفت و تحولي بدون هدف گذاري تحقق نمي يابد و يک انسان موفق هيچ گاه بدون هدف تلاشي را انجام نمي دهد. تلاش در جهت تحول بدون هدف گذاري، مثل رها کردن تيري در تاريکي است، ممکن است هر قدر سرعتش بيشتر باشد به همان اندازه انحرافش زياد باشد. هدف خوب براي تحول هدفي است که دست يافتني، روشن، قابل اندازه گيري، در محدوده زمان، مدون، مورد تأئيد و قابل انعطاف باشد. براي تعيين هدف تحول، به دنبال جواب سؤالات ذيل باشيم.
چرا تحول؟ وضعيت موجود چه مشکلاتي دارد؟ در کجا هستيم؟ به کجا مي خواهيم برويم؟ چگونه مي خواهيم برويم؟ در هدف گذاري بايد چيستي و چرايي تحول معلوم و مشخص شوند.(تدبير،1385: 10)
* استراتژي تحول در نظام بودجه‌ريزي بخش عمده‌اي از سياست‌هاي كلي سازمان است.
هنگامي ‌كه نياز به تغيير و تحول درك و پذيرفته شد، ‌بايد آن را به عنوان بخشي از استراتژي مالي سازمان و نيز عنصر اصلي سياست‌هاي سازمان تلقي و لحاظ كرد. كليه بخش هاي سازمان بايد خود را عهده‌دار برنامه‌هاي تحول بدانند و از آن حمايت كنند، نه اينكه تنها نهاد مسئول ايجاد تغييرات مسئول اجراي آن باشد. كليه مديران سازمان بايد خود را مسئول اجراي آن بدانند و اين مسئوليت تنها متوجه مديران مرتبط با بودجه و حسابداري نيست. اين تعهد همه جانبه، تغييرات و اصلاحات نظام اداري و نيز تمايل بخش هاي سازمان براي بهبود مديريت بودجه را تسهيل مي‌سازد.(حسن آبادي، نجارصراف،1387: 198)
* نياز به مهندسي فرآيند تحول نظام بودجه‌ريزي
براي انجام بهتر تغييرات مي بايست مهندسي فرآيند تحول صورت پذيرد. بدين ترتيب كه ابتدا يك برنامه جامع تحول طراحي مي‌شود، سپس يك استراتژي اجرايي تصويب مي‌گردد و اجراي آن براي دستيابي به اهداف و پيگيري برنامه تحول مديريت مي‌شود. به‌علاوه، برنامه تحول بايد به ذينفعان اصلي نظام بودجه‌ريزي خورانده شود. براي انجام اين كار بايد يك تيم تحول تعيين و توانمند شود تا تغييرات به خوبي اعمال گردد. در واقع تمركز اصلي در فرآيند تحول بر روي جنبه “مديريت تغيير” مي‌باشد. به عبارت ديگر بايد به اين سؤال پاسخ داد كه چگونه مي‌توان تغيير از يك مدل مديريت بودجه به مدل ديگر را مهندسي نمود. يعني چگونگي تغيير از يك فرهنگ “قانون بودجه” محور به يك فرهنگ “عملكرد” محور. (حسن آبادي، نجارصراف،1387: 199)
* تحول از طريق تدوين و ابلاغ آيين نامه، بخشنامه و دستورالعمل اتفاق نمي افتد.
تغيير و تحول تجويزي نيست و با ابلاغ دستورالعمل و تصويب و ارسال آيين نامه هاي اجرايي تحقق پيدا نمي کند. اگر در هر روز براي ايجاد تحول، چندين بخشنامه و دستورالعمل تدوين شود کافي نيست. شايد فراهم کردن بسترهاي قانوني و مقرراتي شرط لازم باشد، ولي شرط کافي نخواهد بود. براي ايجاد تغيير و تحول بايد اعتقاد و ايمان راسخ داشت. حتي پذيرفتن و قبول کردن تحول کافي نيست، بسياري از مديران تحول را مي پذيرند و خواستارند ولي اعتقاد و ايمان ندارند. بين قبول تحول و ايمان به تحول تفاوت بسيار است. ايمان داشتن، خود حرکت ايجاد مي کند و تحول آفرين است. تحول در بسياري مواقع بايد از درون سيستم خواسته شود و بر اساس ضرورت و نياز تدوين گردد. تحول يک نسخه واحدي نيست که براي همه سازمان ها يکسان تجويز گردد، بلکه بايد بر اساس مقتضيات هر سازمان برنامه تحول تدوين و اجرا شود.(تدبير،1385: 11)
* تحول از طريق زور، اجبار و ارعاب حاصل نمي شود.
تحول را نمي توان از طريق زور، اجبار و ارعاب ايجاد نمود، زيرا تحولي که بر اساس زور ايجاد گردد، با از ميان رفتن آن عامل، حرکت تحول نيز متوقف مي شود. تجربه نشان داده است که هر گونه فشار و زور غيرمنطقي در مسايل فرهنگي-از جمله تحول- اثرات و پيامدهاي منفي زيادي خواهد داشت. تحول از طريق چوب و چماق حاصل نمي شود، بلکه تحول نوعي انجماد زدايي انديشه هاي سنتي و باورهاي غلط و قديمي است و جايگزيني انديشه هاي درست و باورهاي جديد است. تا زماني که باورهاي قديمي ذوب نشوند تحولي اتفاق نخواهد افتاد.
* تغيير نظام بودجه‌ريزي يك فرآيند آهسته و پيوسته است نه يك فرآيند يكباره وگسسته.
در بعد طراحي فرآيند تحول تجربه نشان داده است که رويکرد “حرکت تدريجي و آرام” مناسب تر از رويکرد “حرکت دفعي و يکباره” است و در بعد اجرا نيز، رويکرد “حرکت نوبتي و ترتيبي” نسبت به رويکرد “حرکت فراگير” ارجح است.
در مراحل اوليه نبايد از تکنولوژي هاي پيشرفته استفاده کرد بلکه مناسب تر آنست که از امکانات موجود، در دسترس و با کاربري آسان و قابل درک و مورد پسند کارکنان استفاده نمود. برخي از کشورها براي تحول و اصلاحات بخش دولتي اقدام به استقرار و نصب سيستم هاي اطلاعاتي مديريت مالي کاملاً يکپارچه و پيچيده کرده اند. تجربه اين کشورها نشان داده است که استفاده از اين سيستم ها، مافوق ظرفيت هاي موجود در دستگاه هاي اجرايي بوده است و باعث انحراف مسير اطلاعات اساسي مديريتي و مانع مکانيزه ساختن روش ها و رويه هاي اداري شده است. (حسن آبادي، نجارصراف،1387: 230)
* شناسايي و تعيين راهبران تحول در سازمان
پيش برندگان تحول چه کساني هستند؟ چه کسي بايد نياز به تحول را درک کند؟ فرآيند تحول را طراحي کند و آن را اجرا و نظارت کند؟
مديران، هم مي توانند از عوامل اصلي تحول به شمار روند و هم مي توانند از مهم ترين موانع اساسي تحول محسوب شوند. هيچ تحول بدون حمايت و پشتيباني مديران ارشد در سازمان ها بوجود نمي آيند. اگر مديران نسبت به برنامه هاي تحول تعهد داشته باشند، تلاش زيادي بايد انجام گيرد ولي اگر مديران اعتقاد و پشتيباني نکنند هيچ تحولي ايجاد نخواهد شد. براي همين منظور در هر برنامه بهبود و تحول، اطمينان از حمايت و پشتيباني مديران ارشد لازم و ضروري است، اگر مديران به تحول اعتقادي نداشته باشند بايد توجيه لازم صورت گيرد. بدون حمايت مديران آغاز هيچ برنامه تحولي توصيه نمي شود. تجريه نيز بيانگر آن است که اگر هر يک از سازمان هاي موفق و تحول، يافته را مورد بررسي و تحليل قرار دهيد، حتماً به مديران علاقه مند تحول خواهيد رسيد.(تدبير،1385: 13)
با توجه به اينکه اعطاي اختيارات لازم به تيم هاي مديريتي، اجتناب ناپذير است و از سوي ديگر پاسخگو ساختن اين تيم ها در قبال کليه ابعاد عملکردي بخش تحت نظارتشان داراي محدوديت اجرايي است، خطر سوء استفاده از اين اختيارات افزايش مي يابد. اين مسأله حائز اهميت است که تيم مديريت تغيير داراي اهداف مشترک در راستاي اهداف سازمان باشند و هرچه سازمان بتواند به تيم مديريتي، بيشتر اعتماد کند، احتمال اينکه فرآيند تحول و اصلاحات بتواند به اهداف خود دست يابد بيشتر است.
يافتن عنصر رهبري مديريتي که داراي چشم انداز مشترک و شايستگي هاي تخصصي مشترک باشد و نيز اقتدار و اختيار لازم و تعهد کامل براي پيشبرد فرآيند تحول و اصلاحات را داشته باشد بسيار مشکل به نظر مي رسد.
با اين وجود، عنصر رهبري مديريت در بسياري از سازمان ها يافت شده است و ما را به اين واقعيت سوق مي دهد که عنصر انساني در فرآيند تحول و اصلاح نظام بودجه ريزي اجتناب ناپذير است. (حسن آبادي، نجارصراف،1387: 231)
* نيروي انساني را در کانون برنامه هاي تحول قرار دهيد.
هدف و عامل تحول انسان ها هستند براي همين منظور انسان ها در قالب تحول قرار مي گيرند. افراد بدون تغيير در دانش، نگرش، باور و انديشه هاي نيروي انساني تغيير و تحول انجام نخواهد شد. ابزار تحول نيروي انساني است. بدون تحول در نيروي انساني ساير برنامه هاي تحول پايدار و مستمر نخواهد بود. تحولات از انسان ناشي مي شود که کانون اصلي تمامي دگرگوني هاست، ضروري است که زمينه هاي تغيير و تحول در او هم به عنوان پذيرنده و هم به عنوان بوجود آورنده آن مورد بررسي قرار گيرد.
در برنامه هاي تغيير و تحول به هر ميزان مشارکت مديران، کارکنان و ذينفعان بيشتر باشد به همان اندازه تحول سريع تر اتفاق مي افتد. ميزان مشارکت اگر بيشتر باشد مقاومت در مقابل تغيير نيز کاهش مي يابد. مشارکت بيشتر، ميزان پذيرش برنامه هاي تغيير و تحول را افزايش مي دهد.
* از آموزش به عنوان مؤثرترين ابزار تغيير استفاده کنيد.
در فرآيند تغيير، باورها، انديشه ها و عادت هاي کهنه و فرسوده به دور ريخته مي شوند، و به جاي آن ها انديشه هاي جديد، باورهاي نو، تکنولوژي تازه، ارزش هاي نوين و نظام هاي جديد شکل مي گيرند. در هر چيز جديد نياز به يادگيري بيشتر احساس مي شود، پس بايد رفتارهاي جديد آموزش داده شوند. آموزش چيزي جز تغيير نيست ولي اثرات آن متفاوت است. اثربخشي برخي از دوره هاي آموزشي فقط محدود به تغيير دانش مي شود، ولي اگر آموزش مفيدتر باشد سطح آن از دانش فراتر رفته باورها و نگرش هارا نيز تغيير مي دهد. آموزش هاي اثربخش و کارآمد فراتر از دانش و نگرش، رفتارها را نيز مي توانند تحت تأثير قرار دهند. بين يادگيري(آموزش) و مقاومت در مقابل تغيير، رابطه اي کاملاً معکوس وجود دارد. به هر ميزان که يادگيري بيشتر شود، مقاومت در مقابل تغيير و تحول نيز کاهش مي يابد.
* براي ايجاد تحول، تيم هاي کاري تشکيل داده و از آن ها ياري بجوئيد.
فعاليت هاي تيمي از مهم ترين مواردي است که در سازمان هاي امروزي اتفاق مي افتد. نتايج عملکرد تيم هاي اثربخش بيش از عملکرد افرادي است که مجزا فعاليت مي نمايند. رفتار فردي افراد، تحت تأثير هنجارها و ارزش هاي اجتماعي_فرهنگي تيم کاري قرار مي گيرد. تصميماتي که در تيم هاي کاري، اتخاذ مي شوند تصميماتي درست و دقيق خواهند بود، زيرا به جاي يک مغز چندين مغز با يکديگر هم انديشي کرده و تصميمات خام تصويب نمي شود. از طرفي ديگر اعضاي تيم هاي کاري در اشاعه تحول، پذيرش تحول و کاهش مقاومت در مقابل تغيير، نقش بالايي را ايفا مي نمايند.
* انعطاف لازم را در اجراي برنامه هاي تحول داشته باشيد.
يکي از ويژگي هاي خوب برنامه هاي تحول انعطاف پذيري آن ها است. برنامه اي که نتواند انعطاف، پويايي و انطباق پذيري داشته باشد، محکوم به شکست است. در هنگام اجراي برنامه ها بايستي نرمش نشان داد، به راهنمائي ها و بازخوردها توجه داشت. اصلاحات نبايد در پايان فرآيند تحول انجام گيرد بلکه در هنگام تدوين، اجراء و ارزيابي بايد صورت پذيرد.
* شاخص هاي قابل اندازه گيري، براي بخش ميزان موفقيت برنامه هاي تحول تدوين کنيد.
براي اطمينان از اجراي برنامه هاي تغيير و تحول بايد شاخص هاي مناسب اندازه گيري طراحي و تدوين شوند، تا بتوان با اندازه گيري و پايش آن اصلاحات لازم را انجام داد. برنامه هاي تحول در پايان مورد سنجش و ارزيابي قرار نمي گيرند، بلکه در طول اجراء نيز همواره مورد ارزيابي قرار گيرند. زيرا آنچه که قابل اندازه گيري نباشد اجراي آن نيز عملياتي نمي شود.
* انجام مشاوره هاي تخصصي براي بخش هاي مجري تحول ضروري است.
همزمان با انجام ارزيابي و سنجش عملکرد بخش هاي سازمان در همگام اجراي تحول، مي بايست مشاوره هاي لازم به منظور بهبود فرآيند تحول از سوي نهادهاي مربوطه صورت پذيرد. فايده اين عمل اين است که فرآيند تحول با کيفيت و اطمينان بيشتري پيش خواهد رفت و از تکرار اشتباهات جلوگيري خواهد شد.
* نظام انگيزشي مناسب جهت انجام تغييرات در سازمان ايجاد کنيد.
جهت اجراي مناسب تر فرآيند تحول در سازمان مي بايست انگيزه لازم را در پرسنل ايجاد نمود. برخي انگيزه ها از طريق ايجاد تيم هاي کاري، آموزش و تعيين رهبران محبوب پرسنل قابل ايجاد است. اما بايستي عوامل انگيزشي را در فرآيند اجرايي تحول نيز وارد نمود، بدين معنا که کيفيت تغييرات توسط بخش ها ارزيابي شده و بر اساس آن پاداش تعلق گيرد. يعني براي بخش هايي که تغييرات را در زمان کوتاه تر و با کيفيت بهتر انجام داده اند پاداش مناسب در نظر گرفت و بخش هايي نيز که در انجام کار کوتاهي داشته اند را مورد مجازات قرار داد.
* تحول ايجاد شده را به مرحله ثبت برسانيد.
برخي از برنامه هاي تحول خيلي خوب تدوين شده و دقيق نيز اجرا مي

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه رایگان درمورد حوزه آموزش Next Entries دانلود تحقیق در مورد نفت و گاز، قانون پنج ساله، برنامه چهارم توسعه