پایان نامه درمورد سلسله مراتب

دانلود پایان نامه ارشد

طراحي کرد که مستقيماً با يکديگر ارتباط دارند.
اين اهداف کوتاه مدت به دستاوردهاي مورد انتظار يا برنامه ريزي شده يک سازمان و برنامه در طول دوره زماني خاصي تبديل مي شوند. مقدار منابعي که تامين گرديده و توانايي مديريت براي تحقق اهداف، مي تواند سطح دستاوردهاي واقعي را تعيين کند. (پناهي،1386: 42)
به طور کلي اهداف به عنوان ابزارهاي برنامه ريزي چارچوب هايي را براي خدماتي که سازمان يا دستگاه اجرايي ارائه مي دهد تعيين مي کنند. در اين صورت مي توان دريافت که:
* آيا درباره هدف خاصي بلند پروازي شده است؟ در اين صورت آيا بايد منابع مورد نياز براي تحقق هدف مورد نظر را افزايش داد يا به دنبال افزايش بهره وري بود؟
* آيا هدف کمتر از حد واقعي در نظر گرفته شده است؟ در اين صورت آيا بايد هدف را به گونه اي تغيير داد که به افزايش بهره وري و بهبود استفاده از منابع کمک کند؟
* در صورت بازنگري هاي ادواري، ميزان افزايش يا کاهش در اهداف ساليانه چقدر بايد باشد؟
* آيا اهداف سال قبل تحقق يافته است؟
آرمان ها و اهداف بايد به صورت ادواري ارزيابي شوند تا مطمئن شويم که به خوبي نمايانگر اقدامات برنامه ريزي شده سازمان ها و دستگاه هاي اجرايي و شرايط متغير عملکرد آن ها هستند. بدون آرمان ها و اهداف واقع بينانه، يک سازمان يا دستگاه اجرايي به سختي مي تواند بفهمد يا به ديگران نشان دهد که آيا به خوبي عمل مي کند و يا اين که آيا خواسته هاي هيئت مديره، وزير و مجلس را برآورده مي سازد يا خير. آرمان ها و اهداف نيز ملاک هايي را براي تصويب بودجه فراهم مي کنند که در صورت انتخاب آن ها پاسخ گويي و اثر بخشي را تسهيل مي کنند. خلاصه اين که برخورداري از آرمان ها و اهداف روشني که با فرآيند بودجه ارتباط داشته باشد، مزيت هاي بيروني و دروني زيادي به همراه دارد. (پناهي،1386: 43)
مزيت بيروني، بودجه ي برنامه اي اين است که اطلاعات مديريتي مهمي در اختيار وزير، سياست گذاران و تصميم گيران قرار مي دهد. اطلاعات راجع به اهداف دستگاه هاي اجرايي، سازمان ها و ادارات و ميزان تحقق اهداف، مي تواند تبعات منفي تصميمات مديران اجرايي، يا هر مسئولي را کاهش دهد که اين امر در سياست گذاري و تصميم گيري در مورد منابع اهميت بسزايي دارد. پس از چند سال بودجه ريزي بر مبناي اهداف، مقام تصميم گير در مورد مجموعه هزينه هايي که يک سازمان، يا واحدي اداري ارائه مي دهد، اطلاعات تاريخي به دست مي آورد، و اين اطلاعات مي تواند با نشان دادن جهت حرکت آن سازمان، يا واحد کمک شاياني بکند.
بودجه برنامه اي، علاوه بر کمک به مديران براي تصميم گيري، وقتي با داده هاي عملکرد همراه مي شود، مي تواند اطلاعاتي درباره سطوح خدمات سازمان ها، يا دستگاه هاي اجرايي ارائه دهد و پس از تصويب بودجه توسط مجلس، شهروندان را از هزينه هاي اين خدمات آگاه سازد. شهروندان مي توانند به نحو روز افزوني خدمات ناشي از در آمدهاي مالياتي را ارزيابي و از ميزان شاخص هايي همچون بهره وري و اثر بخشي آگاهي پيدا کنند. در واقع، يکي از اهداف بودجه ريزي برنامه اي، ايجاد امکان دسترسي آسان تر شهروندان به اطلاعات سودمند است.
علاوه بر تأمين اطلاعات مديريتي براي شهروندان و تصميم گيران، بودجه ي برنامه اي از لحاظ درون سازمان نيز اهميت دارد. اين بودجه ساختار هزينه ها و اهميت نسبي فعاليت هاي کارمندان در سازمان را مشخص مي کند. رابطه ي ميان سلسله مراتب آرمان ها و اهداف دستگاه هاي اجرايي و وجوه بودجه اي که براي تحقق آن ها صرف مي شود نشان مي دهد که چه چيزي و به چه دليل اهميت دارد. ولي تکيه بر اطلاعات بودجه ريزي برنامه اي داراي معايب آشکاري نيز هست. فقدان اطلاعات تاريخي تفصيلي درباره ي اقلام بودجه مي تواند تغييرات مکرّر برنامه هاي فرعي و اطلاعات موجود در زمينه ي عملکرد برنامه را با ابهام روبه رو سازد. بعضي مواقع تعريف ” برنامه ” ممکن است چنان گسترده باشد که بيشتر فعاليت هاي يک واحد را پوشش دهد. تغييراتي که در درون اين واحدها رخ مي دهد ممکن است با گذشت زمان چشمگير باشد، ولي هرگز در فرآيند بودجه براي بررسي متمرکز چندان جلب توجه نکنند، چون نام برنامه و کل منابعي که هر سال هزينه مي شود تغيير چنداني نمي کند. (پناهي،1386: 44)
2-4-2-2) مزيت ها و معايب بودجه ريزي برنامه اي
بودجه ريزي برنامه اي داراي مزيت هاي متعددي است. اين شيوه ي بودجه ريزي به سازمان، يا دستگاه اجرايي امکان مي دهد منابع خود را به گونه اي هدفمند تخصيص دهد. همچنين، به مديران امکان مي دهد تا دريابند که چگونه عملکرد واحد آن ها به عملکرد کل سازمان کمک مي کند . بودجه ريزي برنامه اي بيان عيني و ملموس نحوه ي استفاده از منابع بودجه اي است.
يکي از معايب جدي بودجه ريزي برنامه اي براي مديران اين است که انعطاف پذيري آنان براي انتقال اعتبار از يک برنامه به برنامه ديگر ( در صورت لزوم ) را محدود مي کند. با گذشت زمان، هر گونه کاهش در منابع مالي برنامه هايي که حمايت رأي دهندگان را جلب مي کرد، ممکن است مخالفت هاي برون سازماني شديد را ايجاد کند. بودجه ريزي برنامه اي را به خريد لباس هايي که کاملاً اندازه فرد مورد نظر است تشبيه کرده اند . از طرف ديگر، علاوه بر کاهش انعطاف پذيري و افزايش بالقوه تعارضات، بودجه ريزي برنامه اي بسيار زمان بر است.
در بودجه ريزي برنامه اي، تأکيد اصلي بر تزريق اطلاعات عملکرد در فرآيند تعيين اولويت هاي هزينه ها ( به منظور بهينه سازي تخصيص بودجه) است. اين امر مستلزم گردآوري و استفاده از اطلاعات اصلي عملکرد(نه تنها شاخص ها عملکرد، بلکه تحليل هاي مفصل با استفاده از تکنيک هايي همچون ارزيابي برنامه، تحليل هزينه ها و فوايد و غيره) در فرآيند بودجه است.
تجربه ي بودجه ريزي برنامه اي چندان با موفقيت همراه نيست . يکي از دلايل اين مسئله، هدف بلند پروازانه ي بهينه سازي تخصيص بودجه است که هدف اصلي بودجه ريزي برنامه اي مي باشد. در اين شيوه ي بودجه ريزي ، اهداف دولت ها در زير کوهي از اسناد تحليلي دفن مي شود که هيچ دستاورد، و شباهتي هم با بهينه سازي انواع تخصيص ها ندارد. امروزه در مقايسه با سال هاي قبل ، نکته اصلي که از وضوح بيشتري نيز برخوردار است، درک مشکلات دروني برنامه ريزي مرکزي به دنبال شکست اقتصادهاي برنامه اي متمرکز است .
از طرف ديگر، اين شيوه برنامه به لحاظ سياسي خام بود. تخصيص بهينه که بودجه ريزي برنامه اي در پي آن بود بايد منحصراً بر ارزيابي هاي عقلاني نتايج آن ها براي جامعه استوار باشد. بدين ترتيب بودجه ريزي برنامه اي با تلاش براي تبديل اثربخشي به تنها معيار اولويت بندي مخارج ، اين نکته را به فراموشي سپرد که نمي توان ماهيت سياسي بودجه ريزي را تا اين اندازه تقليل داد. (پناهي،1386: 45)
2-4-3) بودجه ريزي بر مبناي صفر
2-4-3-1) مفهوم و هدف
بودجه ريزي بر مبناي صفر اولين بار توسط پيتر فير در شرکت تگزاس اينسترومنتز امريکا در اواخر دهه 1960 ابداع شد و کتاب وي هنوز هم جامع ترين مطالعه در زمينه اين رويکرد به بودجه ريزي محسوب مي شود. هدف فير، ايجاد يک راهکار تصميم گيري بود که شرکت تگزاس اينسترومنتز را وادار مي ساخت تا در چارچوب شرايط بازار که به سرعت در جال تغيير بود، توان رقابتي خود را حفظ کند. وي بر اين باور بود که بهترين راه براي اين کار، قراردادن مديران درجايگاهي است که همواره اين پرسش را مطرح کنند که دليل کاري که انجام مي دهيم چيست؟ آيا نبايد از منابع موجود براي انجام کاري ديگر استفاده کنيم؟ يکي از بهترين راه هاي قرار دادن اين پرسش در مرکز توجه اين است که هر سال بودجه را بدون فرض برخورداري از آنچه سال گذشته انجام داده ايم آغاز کنيم. وي مي پرسد که اگر مجبور باشيم هر سال از صفر آغاز کنيم و هرچه را طوري فراهم کرد که فرض کنيم مي توانيم آنچه را انجام مي داده ايم متوقف کرده و به جاي آن چيز ديگري را انجام دهيم؟ آيا اين شيوه به بروز خلاقيت ها و خدمات جديد منجر نمي شود و بدين ترتيب جايگاه برجسته شرکت در بازار را تضمين نمي کند؟ پيتر فير بر اين باور بود و رويکرد بودجه ريزي بر مبناي صفر را نيز براي نيل به اين هدف ايجاد کرد. فلسفه طرح هميشگي اين پرسش که دليل تداوم فعاليت هاي گذشته چيست جوهر اصلي بودجه ريزي بر مبناي صفر است.
بودجه ريزي بر مبناي صفر بر اين فرض استوار است که بودجه ريزي را مي توان به عنوان ابزاري براي شکل دادن به سياست هاي عمومي و ايجاد برنامه ريزي نظام مند به کار برد. در سال 1971 جيمي کارتر که در آن زمان فرماندار جورجيا بود ، فلسفه و سيستمي را که فير براي شرکت تگزاس اينسترومنتز ايجاد کرد براي نظام بودجه ريزي ايالت خود برگزيد. (پناهي،1386: 46)
البته در عمل، بودجه ريزي بر مبناي صفر در بخش عمومي تنها به صورت تعديل يافته وجود دارد و معمولاً به صورت”بسته هاي تصميم” است که مديران را ملزم مي سازد فعاليت ها يا برنامه هاي بودجه اي مجزا (در سطح تعديل يافته نسبت به سال قبل) ارائه دهند که در بودجه ابتداي سال ذکر شده است. به طور کلي بودجه ريزي بر مبناي صفر از مديران مي خواهد تا بودجه خود را مثلاً به 70 تا 85 % بودجه سال قبل کاهش دهند و آنگاه درخواست هاي مورد نظر خود را به آن بيافزايند. اين رويکرد معمولاً “بودجه ريزي صفر تعديل يافته” ناميده مي شود. اگر چه اين رويکرد مديران را تشويق مي کند تا برخي برنامه هاي موجود را در رقابت با برنامه هاي جديد قرار دهند، ولي آن ها را از تنش شديد ناشي از توجيه همه برنامه ها از نقطه صفر رها مي کند.
عناصر اصلي شيوه بودجه ريزي بر مبناي صفر شامل بودجه پايه، واحد هاي تصميم گيري، بودجه کاهش يافته و بسته هاي تصميمات هستند که بر اساس اولويت رتبه بندي شده اند. بودجه پايه در واقع سطح هزينه هاي لازم براي حفظ سطح خدمات فعلي با قيمت هاي سال آينده و افزايش آن معادل افزايش نرخ تورم است. سطح بودجه کاهش يافته درصدي است که بر اساس دستورالعمل ها بايد به زير سطح بودجه پايه کاهش يابد. سطح بودجه کاهش يافته شامل خدمات حياتي يا ضروري مي باشد و ممکن است شامل برنامه هاي جديد يا موجود هم باشد. بسته هاي تصميمات، افزايش هاي جداگانه سطح بودجه کاهش يافته هستند که بر اساس اولويت براي حفظ برنامه هاي موجود، افزايش بار کاري يا افزودن برنامه هاي جديد رتبه بندي شده اند.
2-4-3-2) مزيت ها و معايب بودجه ريزي بر مبناي صفر
بودجه ريزي بر مبناي صفر تعديل شده، در بسياري از کشورها از جمله ايالات متحده آمريکا به شيوه رايج تبديل شده است. اين روش در اصل به شکل بسته هاي”افزايش” و “کاهش” در مرحله تدوين بودجه است که مديران بودجه اي مجبورند درخواست هاي بودجه خود را نسبت به بودجه پايه بين 10 تا 20 % کاهش دهند. آنگاه به مديران فرصت داده مي شود تا فعاليت هاي جاري خود را در بسته هاي تصميم گيري جديدي سازماندهي کنند که ممکن است کل درخواست بودجه آنان را به 110 تا 115 % بودجه سال قبل نيز برساند.
اين فرآيند اصلاح، فرصتي را براي مديران فراهم مي آورد تا تصميمات جديدي را تجربه کنند . اين شيوه همچنين سازمان را متوجه اين نکته مي کند که نمي تواند بر مبناي تداوم وضع موجود به کار خود ادامه دهد. از طرف ديگر ، شيوه بودجه ريزي بر مبناي صفر، مديران و کارمنداني را که ممکن است برنامه هاي خود را بخشي از يک بسته ” کاهشي ” ببينند نگران مي کند. حتي اگر بودجه فعاليت آن ها هرگز کاهش نيابد ، کارمندان همواره احساس مي کنند که کسي ارزش کار آن ها را نمي داند. وقتي اين تضعيف روحيه با توجه به زمان زيادي که بايد صرف آماده سازي دقيق بسته هاي تصميمات شود تداوم يابد مشکل را تشديد مي کند. بسياري از صاحب نظران ، بودجه ريزي بر مبناي صفر را در بخش عمومي ، به ويژه در مواردي که فعاليت هاي بسياري به لحاظ قانوني الزامي هستند، داراي کاربردي محدود مي دانند.
به طور کلي مي توان گفت در اين نوع بودجه بندي، بجاي اين كه مبنا، هزينه‌هاي سال گذشته باشد، هدف توجيح مجدد برنامه‌ها از مبناي

پایان نامه
Previous Entries مقاله رایگان درباره نفت و گاز، حق الزحمه، انحلال شرکت Next Entries مقاله رایگان درباره مدت استفاده، بخش اقتصاد، نفت و گاز