پایان نامه درمورد سلسله مراتب، استقلال عمل

دانلود پایان نامه ارشد

به کل طرحهاي تحقيقاتي واصله
3
نرخ رشد طرح هايي که منجر به ارائه مقاله در همايشهاي داخلي بصورت پوستريا سخنراني ارائه شده
4
نرخ رشد طرح هايي که منجر به ارائه مقاله در همايشهاي خارجي بصورت پوستريا سخنراني ارائه شده
5
وجود سازوکار مدون و مستند درحمايت و تشويق پژوهشگران برتر و ميزان اجرا آن
6
کسب رتبه در جشنواره هاي تحقيقاتي رازي و خوارزمي
7
نسبت مقالات منتشر شده اعضاء هيأت علمي ايندکس شده در بانک هاي سطح يک به تعداد کل اعضاء هيأت علمي
8
نسبت مقالات منتشر شده اعضاء هيأت علمي ايندکس شده در بانک هاي سطح دو به تعداد کل اعضاء هيأت علمي
9
نسبت مقالات حق التاليف داده شده ( با توجه به موارد بالا ) به کل مقالات ارائه شده
10
نرخ رشد کسب رتبه برتر جشنواره هاي بين المللي
11
نسبت بودجه تخصيص داده شده براي حق التاليف مقالات به کل بودجه پژوهشي دانشگاه
12
تعداد همايش هاي برگزار شده بين المللي
13
تعداد قرارداد و تفاهم نامه منعقد شده با دانشگاه هاي داخل کشور
14
تعداد قرارداد و تفاهم نامه منعقد شده با دانشگاه هاي خارج از کشور
15
نرخ رشد دوره هاي فرصت مطالعاتي به سال مبنا
16
تعداد شرکت اعضاي هيأت علمي در همايش هاي خارج از کشور جهت ارائه مقاله
17
تعداد طرح هاي پژوهشي مصوب در شوراي پژوهشي
18
تعداد شرکت کنندگان در کارگاه‌ها
19
تعداد مجله چاپ شده
20
تعداد خبرنامه منتشر شده
21
تعداد مقالات ارائه شده در کنگره هاي داخلي
22
تعداد طرح‌هاي تحقيقاتي که مجري يا همکار دانشجودارند
3
تعداد مقالات چاپ شده در ژورنال کاغذي يا الکترونيکي
24
نرخ رشد مراجعين به سمعي و بصري کتابخانه مرکزي دانشگاه
25
نرخ رشد بانک هاي اطلاعاتي الکترونيکي دانشگاه
26
نرخ رشداستفاده از بانک هاي اطلاعاتي دانشگاه
27
نرخ رشد منابع تمام متن الکترونيکي دانشگاه
28
نرخ رشد استفاده از منابع تمام متن الکترونيکي دانشگاه
29
نرخ رشد مجلات چاپي خريداري شده براي دانشگاه

جدول 2-5) شاخص هاي مرتبط با حوزه اداري و مالي
رديف
عنوان شاخص
1
جمع هزينه هاي قراردادهاي خدماتي پشتيباني در هر سال به بودجه جاري درهمان سال
2
سرانه فضاي اداري در هر سال مالي به فضاي اداري استاندارد در همان سال
3
سرانه فضاي سبز در هر سال مالي به فضاي سبز استاندارد در همان سال
4
تعداد کارکنان پيماني در هر سال مالي به کل کارکنان در همان سال
5
تعداد کارکنان رسمي در هر سال مالي به کل کارکنان در همان سال
6
تعداد کارکنان با تحصيلات کارشناسي در هر سال مالي به کل کارکنان در همان سال
7
تعداد کارکنان با تحصيلات کارشناسي ارشد در هر سال مالي به کل کارکنان در همان سال

2-14-6) مديريت تحول
مفاهيم تغيير و نوآوري
در تعريف پديده تغيير گفته شده است تغيير، ايجاد هر چيزي است که با گذشته تفاوت داشته باشد. اما نوآوري اتخاذ ايده‌هايي است که براي سازمان جديد است. بنابراين، تمام نوآوري ها منعکس‌کننده يک تغييرند، اما تمام تغييرها نوآوري نيستند. “مورت” که اولين تحقيقات گسترده درمورد فرآيند تغيير را انجام داده است واژه تطبيق را به نوآوري ترجيح مي دهد و از اين رو نوآوري را قابليت سازمان در جوابگويي به نقشش در جامعه تعريف مي کند. مطابق با تعريف “هنسن” نيز تغيير در سازمان فرآيند تحول و دگرگوني است که در رفتارها، ساختارها، خط مشي‌ها، منظورها يا بروندادهاي پاره‌اي از واحدهاي سازمان رخ مي‌دهد. با اين حال، با توجه به نزديکي و مشابهت مفاهيم نوآوري و تغيير در بسياري از منابع و متون علمي، اين دو واژه اغلب مترادف درنظرگرفته شده اند.
در تحقيقات مديريت براي ايجاد تحول و نوآوري و نهادي کردن آن در سازمان ها به سه ديدگاه اشاره شده است:
اول ديدگاهي که نوآوري را بيشتر يک امر روان شناختي و مربوط به ميزان هوش و استعدادهاي فردي تلقي کرده و بنابراين، در سازمان استفاده از امکانات آموزشي و سيستم پاداش و تقويت کننده هاي مثبت را براي پرورش استعدادها و خلاقيت هاي افراد باهوش و با استعداد توصيه مي کند.
دوم ديدگاه اجتماعي که خلاقيت و نوآوري سازماني را بيشتر امري جامعه شناختي و مربوط به فراهم آمدن محيط و زمينه مناسب براي بروز استعدادها مي داند. اين نگرش غني سازي امکانات و زمينه هاي لازم در سازمان را براي ايجاد و استمرار خلاقيت ها و نوآوري ها توصيه مي کند.
اما ديدگاه سوم ديدگاه سيستمي است که ايجاد نوآوري ها و استمرار و فراگيري آن ها در سازمان را يک امر سازماني يعني فراتر از عوامل فردي و فراهم آوردن صرف امکانات و زمينه هاي لازم تلقي مي کند. به اين معني که فراهم آمدن مجموعه و سيستمي از عوامل در سطح فردي و گروهي همراه با ساختارها، کارکردها و نقش هاي مرتبط با آن ها و نيز ارزش ها و باورهاي خاص سازماني را لازم مي داند تا به‌ وسيله آن ها بتوان خلاقيت ها‌، نوآوري ها و تحولات پويا و سازنده را در سازمان به صورت مستمر و فراگير در آورده و آن ها را به عنوان پيش فرضي اساسي براي بقا و رشد سازماني نهادينه کرد.(مويدنيا، 1385: 2)
عوامل تسهيل کننده فرآيند تحول
با اين که نتيجه نوآوري وتغيير موفقيت‌آميز، تکامل است اما علي رغم اهميت آن در فرآيند رشد وتوسعه تمدن بشريي، تغيير در فعاليت هاي انساني به سادگي صورت نمي‌گيرد. از آنجايي که شناسايي عوامل تسهيل کننده تحولات سازماني و همچنين موانع و عوامل مقاومت کننده در برابر آن، مي تواند در هدايت و مديريت صحيح و اصولي فرآيند نوآوري ها و تحولات سازماني توسط مديريت سازمان موثر باشد، در اين بخش به عوامل تسهيل و تقويت کننده نوآوري ها و تغييرات سازماني، از ديدگاه هاي صاحب نظران مختلف پرداخته مي شود. يکي از مهم ترين عوامل تسهيل کننده و تقويت توان نوآوري و خلاقيت در سازمان ها‌، ساختار مناسب و تشکيلات متناسب با اهداف مورد نظر است، به طوري که از ديدگاه صاحبنظران مختلف، ساختار سازماني مناسب پيش فرضي براي موفقيت و نوآوري وتغيير در سازمان است. در همين راستا “تامپسون” معتقد است سازمان سلسله مراتبي بوروکراسي ها در مدل وبر، نوآوري يا تغيير را کند مي‌کند. فرضيه او به اين گونه بيان مي شود که هر چه سازمان کمتر بوروکراتيزه باشد و بيشتر با درگيري مواجه باشد تحول(تغيير) در آن بيشتر است. براساس اين فرضيه وي پيشنهاد مي کند که اگر سازمان هاي سلسله مراتبي تمايل به تغيير و نوآوري داشته باشند بايستي از انعطاف ناپذيري خود بکاهند. تافلر نيز درباره بوروکراسي‌هاي اداري مي نويسد “امروزه تغييرات بسيار سريع به تصميم هايي همان قدر سريع نياز دارد اما منازعات قدرت، نظام هاي اداري را به طريق رسواکننده‌اي کند مي سازد.
اهميت عامل ساختار سازماني تا به آن اندازه است که گفته شده در رشته بهبود سازماني نيز بيشتر سازمان هايي مورد توجه قرار مي گيرند که ساختار آن ها ارگانيک(پويا و انساني) است و به اعضاي سازمان اجازه مشارکت در فرآيندهاي تصميم گيري و نيز استقلال عمل داده مي شود به طوري که آن ها مي توانند ابتکار عمل به خرج داده و نظرها و عقايد و راه حل هاي جديدي را ارائه کنند. در مقابل ساختارهاي مکانيکي نمي‌توانند در برابر تغييرات و تحولات ،سليقه ها و نيازهاي مختلف محيطي از خود انعطاف نشان دهند و خلاقيت و نوآوري در اين نوع ساختارها از جايگاه مناسبي برخوردار نيست و اين نوع ساختارها در بلند مدت کارايي و اثربخشي خود را از دست مي‌دهند.
شوميکر و راجرز معتقدند که شرايط لازم براي تحقق نوآوري و تغيير موفقيت آميز عبارتند از اين که آن ها:
1) به نفع به کارگيرنده باشند
2) موارد استفاده دائمي و يا قابل توجهي داشته باشند
3) پيچيدگي زيادي نداشته باشند
4) با نظام ارزشي استفاده کننده هاي خود مطابقت داشته باشند
5) توجيه پذير باشند
6) نتايج ملموس فراهم آورند.
بطور کلي، با توجه به آنچه درباره موانع نوآوري و تغيير در سازمان ها گفته شده است، به نظر مي‌رسد براي اين که نوآوري و تغيير را تشويق‌، موانع آن را کاهش و فرآيند تغيير را سهولت بخشيم بايستي ساختار سازماني را انعطاف پذير، جو سازماني را آزاد، نياز اعضا را ارضا و رهبري را دموکراتيک کنيم. همچنين بايستي مشوق هاي مادي و معنوي، جلب مشارکت و همکاري اعضا در تصميم‌گيري ها، انسجام گروهي و آزادي بيان را مورد توجه قرار دهيم.
مديريت مقاومت در برابر تغيير
مديريت مقاومت در برابر تغيير همانند مديريت تعارض سازماني است. در اين حالت مديران به جاي اين که درصدد حذف و يا غلبه بر مقاومت برآيند، بايد آن را به عنوان وسيله اي براي بررسي مجدد قابليت تغييرات پيشنهادي تلقي کنند. اگر مقاومت در برابر تغيير، مديران را وادار به برقراري ارتباط بيشتر با کارکنان، ارزيابي مجدد تصميمات مربوط به تغيير و جست جو براي پيدا کردن راههاي جديد رسيدن به هدف سازد، آنگاه سازنده خواهد بود. درباره اهميت نقش مديران در هدايت فراگرد تغييرات، سافيکيز (فيلسوف نامدار 400سال قبل از ميلاد مسيح) گفته است “تغيير چاقويي برنده و تيغي دو دم است که هرگز نمي توان از آن گريخت اما بايد اين عامل تحول بخش را به دست جراحان کارکشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصت هاي مناسب به درمانگري سودمند بپردازند”
مشکلات عمده مديريت تغيير را مي توان به چهار دسته تقسيم کرد که عبارتند از:
مقاومت، قدرت، کنترل و تجديدنظر در وظايف. اين چهار عامل به گونه اي با يکديگر مرتبط هستند که تغيير ايجاد شده در هر کدام از آن ها بر ساير عوامل تاثير مي گذارد که به شرح مختصر هر يک از اين عوامل پرداخته مي شود.
ـ مقاومت: مقاومت کارکنان يکي از عوامل اصلي در برابر اقدام به تغيير در سازمان مي‌باشد و يکي از عوامل اصلي در تقويت اين مقاومت نيز، فرهنگ سازماني است که معمولاً نتيجه سال ها انجام کار به شيوه معيني مي‌باشد.
ـ قدرت: در فرآيند تغيير، مرحله انتقال که در طي آن ساختار قديمي از بين مي رود و ساختار جديدي جايگزين مي‌شود، مملو از عدم اطمينان است، طبيعي است که در اين شرايط کارکنان نسبت به جايگاه خود در نظام جديد حساس باشند و با استفاده از قدرت يا شرکت در فعاليت هاي سياسي وضعيت آينده خود را تحت تاٌثير قرار دهند. بديهي است اين گونه رفتارهاي کارکنان ممکن است براي موقعيت فعلي آن ها و يا براي تغييري که توسط مديريت طرح ريزي شده است مناسب باشد يا نباشد.
ـ کنترل: ممکن است هنگامي که سيستم قديمي در حال تعطيل شدن و سيستم جديد در حال شکل گيري است، تغيير و عدم اطمينان‌هاي همراه آن وسايل موجود پرورش اطلاعات و حفظ کنترل مانند سيستم ارتباطات‌، سيستم ارزيابي عملکرد، ساختارهاي پاداش و ساير فرآيندهاي سازماني را از اهميت و تناسب و اثربخشي بيندازد.
تجديد نظر در وظائف: بديهي است که در فرآيند ايجاد تغييرات سازماني، به علت وجود تعامل بين تمامي اجزاي سيستم، مشاغل نيز تحت تاٌثير قرار مي‌گيرند. بنابراين، بايستي شغل هاي جديدي متناسب با تغيير ايجاد شده و علاوه بر آن وظيفه کارکنان و چگونگي ارتباط آن ها با شغل هاي جديد تعيين شود. بديهي است که اگر در فراگرد تغيير و بهسازي سازمان، به مسئله تغيير و تعريف مجدد وظائف شغلي توجه نشود تغييرات، اثر مورد نظر و مطلوب را سراسر سازمان نخواهد داشت. (مويدنيا، 1385: 5)
در راستاي مديريت تحول و ايجاد تغييرات لازم در جهت استقرار سيستم بودجه ريزي عملياتي به جاي سيستم سنتي موجود، توجه به برخي نکات کليدي حائز اهميت مي باشد که اين نکات عبارتند از:
* اولين قدم براي تحول، داشتن هدف است.
بطور کلي هدف تحول عبارت است از نقطه اي که تلاش ها و کوشش ها معطوف به آن است. هدف تحول نتيجه فعاليت ها است. تعيين هدف براي هر برنامه تحول، لازم و ضروري است، زيرا بدون هدف گذاري هيچ برنامه اي قابل سنجش و اندازه گيري نخواهد بود. اگر اهداف مشخص نشوند، حوادث و پيشامدها تعيين کننده فعاليت ها خواهند بود و تلاش ها و فعاليت ها بي ثمر خواهند ماند. هدف به تلاش ها جهت و

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه رایگان درمورد استان فارس Next Entries پایان نامه رایگان درمورد حوزه آموزش