پایان نامه درمورد حقوق و دستمزد، سنجش عملکرد، عزل و نصب

دانلود پایان نامه ارشد

خروجي ناميده مي شود. براي مثال در مؤسسات آموزش عالي مي توان دروس ارائه شده و يا دوره هاي گوناگون تحصيلي ر ا به عنوان خروجي قلمداد كرد.
3- شناسايي فعاليت ها:
منظور از فعاليت ها، فعاليت هايي است كه بايد براي دستيابي به خروجي هاي مورد نظر انجام شود.
4- تخصيص منابع و ايجاد مخازن هزينه:
منابع بايد براساس هزينه هاي مستقيم يا هزينه هاي غيرمستقيم به مخازن هزينه اختصاص يابد.
5- تخصيص هزينه فعاليت ها به خروجي ها:
پس از ايجاد مخازن هزينه و تعيين عوامل هزينه، هزينه هاي انباشته شده در مخازن مذكور برمبناي ميزان استفاده آن ها از هر فعاليت، به موضوعات هزينه تخصيص داده مي شود.
6- تحليل و گزارشگري بهاي تمام شده:
مرحله نهايي، شامل تجزيه و تحليل اطلاعات مربوط به بهاي تمام شده حاصل از به كارگيري نظام هزينه يابي برمبناي فعاليت و نتيجه گيري هاي مربوطه مي باشد كه براي مثال، ممكن است موجب حفظ، تجديد نظر يا حذف يك درس خاص گردد. (باغوميان،1387: 5)
اگر بخواهيم مراحل هزينه يابي بر مبناي فعاليت را در يک نگاه بررسي نماييم، مي توان آن را در قالب شکل ذيل نشان داد:(کردبچه، 1385: 26)

نگاره 2-2) مراحل هزينه يابي بر مبناي فعاليت

2-14-8) پايش و اشراف سيستم
تعاريف زيادي براي سيستم ارائه شده است که يکي از دلايل اين تنوع، ديدگاه و نوع سيستم هاي مورد مطالعه توسط ارائه کننده تعريف است:
1- سيستم، مجموعه اي از اجزاء است که در يک رابطه منظم با يکديگر فعاليت مي کنند.
2- سيستم، مجموعه اي از اجزاء مرتبط است که در راستاي دستيابي به مأموريت خاصي، نوع و نحوه ارتباط بين آن ها بوجود آمده باشد.
3- سيستم، مجموعه اي است از متغيرها که بوسيله يک ناظر انتخاب شده اند. اين متغيرها ممکن است اجزاء يک ماشين پيچيده، يک ارگانيسم يا يک مؤسسه اجتماعي باشند.(طاهري، 1388: 2)
بررسي يك سيستم به منظور پيدا كردن معايب و مشكلات موجود، يا مطالعه يك روش براي ارائه راه حل بهتر، مستلزم آشنائي كامل با سيستم يا روش مورد نظر مي باشد و اين امر تنها از طريق جمع آوري اطلاعات و پي بردن به حقايق امكان پذير خواهد بود. در مرحله جمع آوري اطلاعات، علت بايد مورد توجه قرار گيرد، نه معلول. مناسب ترين روشي كه مي توان اطلاعاتي صحيح در مورد نحوه انجام يك كار يا معايب موجود در آن بدست آورد اين است كه از كارمندي كه آن كار را انجام مي دهد، سوال شود كه آيا مي تواند وظيفه خود را به روشي بهتر انجام دهد، يا اين كه به نظر او چه معايبي در آن كار وجود دارد.(اقدام نيا، 1386: 21)
پايش و اشراف بدين معناست که آن چه را بايستي سيستم بودجه ريزي عملياتي انجام دهد، تحت نظارت قرار گيرد و ضمانت اجراي آن فراهم گردد. در اين راستا مي توان به نکات ذيل اشاره نمود:
1- جهت نظارت بر سيستم بودجه ريزي عملياتي مي بايست مقدمات نرم افزاري و سخت افزاري لازم فراهم گردد. از اين دسته مي توان به ايجاد دفاتر مورد نياز جهت ارزيابي، استخدام کارشناسان لازم و … به عنوان نيازهاي سخت افزاري و نصب نرم افزار هاي حسابداري، گزارش گيري، سنجش عملکرد و … به عنوان زيرساخت هاي نرم افزاري اشاره نمود.
2- در طول اجراي مدل، همواره مي بايست مستندسازي، ثبت و ضبط گزارش هاي دوره اي از مراحل بودجه ريزي عملياتي در دانشگاه صورت پذيرد. اين بدان علت است که نحوه عملکرد بخش هاي دانشگاه مي بايست در طول سال ها ثبت و ضبط گردد تا در مواقع تصميم گيري بتوان از مستندات بايگاني شده بهر جست. مستندسازي، ثبت كليه اجزاء و مراحل كار و نمودار ارتباط بين مراحل مختلف است، بنحوي كه كاربران بتوانند به سهولت از نحوه كار آشنايي حاصل كنند.(اقدام نيا، 1386: 54)
3- اين بخش از سيستم همچنين مسئوليت تهيه گزارشات مديريتي لازم از روند بودجه را دارا مي باشد. بدين منظور نهادي که عهده دار اين بخش از سيستم است مي بايست در مواقع لازم گزارشاتي همچون تفريغ بودجه، گزارش پيشرفت اهداف و برنامه ها، گزارشات انحراف از برنامه ها و … را به بخش هاي ذي ربط ارسال نمايد.
4- سيستم بودجه ريزي اجرا شده ممکن است در طول سال هاي اوليه اجرا، دچار نقاط ضعف و عيوبي باشد که اين بخش مسئوليت شناسايي و رفع آن ها را دارا مي باشد.

2-14-8) نظام پاسخگويي و تشويق
سازمان ها با بهره گيري از رويکردهاي مختلف، سعي در استفاده از اطلاعات عملکردي به منظور افزايش قدرت پاسخگويي بخش هاي خود در قبال کيفيت خدمات ارائه شده و همچنين دستيابي به اهداف مورد نظر خود داشته اند. يکي از رويکردهاي مورد استفاده، انتشار استانداردهاي عملکرد بخش ها و سپس ارزيابي عملکرد آن ها در قبال اين استانداردها و ارائه گزارش عملکرد به مسئولين ذيربط مي باشد. رويکرد ديگري که مورد استفاده مي باشد عبارت است از تهيه و تنظيم تفاهم نامه هاي عملکردي ميان مديران رده بالا و مديران رده پايين بخش ها و دستگاه هاي اجرايي. اين تفاهم نامه ها تعيين کننده مسئوليت مديران در قبال دستيابي به اهداف عملياتي سالانه که منجر به تحقق اهداف استراتژيک سازمان و دستگاه هاي اجرايي مي باشد، مي شود و در نهايت در اصلاحات نظام مديريت مبتني بر نتايج موجب افزايش پاسخگويي دستگاه هاي اجرايي در قبال عملکرد مي شوند. سومين رويکرد نيز گزارشات عملکرد است که در ادامه توضيح کامل آن ها اشاره مي گردد.(حسن آبادي، نجارصراف، 1387: 237)
1- استانداردهاي خدمات
به منظور ارزيابي بخش هاي دانشگاهي ابتدا لازم است استانداردهاي ارزيابي مشخص گردد. همان طور که قبلاً نيز اشاره گرديد اين کار از طريق تعريف شاخص هاي عملکردي قابل انجام است. همان طور که ذکر گرديده بود، بخش هاي دانشگاه براي دريافت بودجه اقدام به تعريف اهداف و برنامه ها مي نمايند و جهت ارزيابي برنامه ها نيز از شاخص هايي بهره گرفته مي شود. پاسخگو نمودن بخش ها نيز مي تواند بر اساس همان شاخص ها صورت پذيرد و آن ها مي بايست در قبال عملکرد خود پاسخگو باشند.
در پاسخگويي مديران بايد شاخص هاي عملکردي را مبنا قرار داد و بر اساس شاخص هاي مطرح شده از آن ها پاسخ خواست. از اين رو مي توان گفت علاوه بر نتايج مورد انتظار برنامه ها، برخي موارد اجرايي نيز مي بايستي ارزيابي گردد و مسئولين در قبال آن ها نيز پاسخگو باشند. از اين دسته عوامل مي توان به موارد ذيل اشاره نمود:
* دقت مديران در پاسخگويي و ارائه گزارشات خواسته شده از آن ها
* سرعت مديران در ارائه گزارش هاي لازم خواسته شده
* به موقع بودن گزارشات ارائه شده از سوي مديران
* سهولت و عدم مشکل در دستيابي به گزارشات تدوين شده توسط مديران براي نهاد پيگيري کننده
کيفيت و صحت گزارشات ارائه شده از سوي مدير
2- تفاهم نامه هاي عملکرد
در اين گونه تفاهم نامه ها، جهت ارزيابي عملکرد تفاهم نامه اي بين مرجع ارزيابي و مسئول ارائه خدمات به امضاء مي رسد. پرداخت دستمزدها و پاداش ها نيز در بعضي موارد به نتيجه ارزيابي منوط مي گردد و در صورت اجرايي نشدن تفاهم نامه ها پرداختي صورت نمي پذيرد.
اين تفاهم نامه ها داراي مزايايي مي باشد که از اين مزايا مي توان به موارد ذيل اشاره نمود.
* تفاهم نامه هاي عملکردي سبب تقويت پاسخگويي در قبال عملکرد مي شود.
* تفاهم نامه هاي عملکردي سبب ايجاد ارتباط ميان عملکردهاي فردي و اهداف سازماني است.
* پاسخگويي مديران به حوزه هاي تحت کنترل آن ها محدود مي شود.
* ايجاد پيوند ميان اهداف فردي و اهداف سازماني
* بهره گيري از شايستگي هاي افراد براي دستيابي به ارزيابي کامل تري از عملکرد(حسن آبادي، نجارصراف، 1387: 256)
در دانشگاه مي توان تفاهم نامه عملکرد را در چارچوب ذيل طراحي و اجرا نمود:
از آن جا که مسئول نهايي پاسخگويي در قبال عملکرد، معانين دانشگاه مي باشند، مي توان تفاهم نامه عملکردي را در سطح معاونين و رئيس يا هيئت رئيسه دانشگاه به اجرا در آورد. البته در اين سطح شايد نتوان بحث پاداش و دستمزد را به عنوان عاملي از نتيجه تفاهم نامه دانست، ولي با توجه به پاسخگويي بالاي اين سطح و پايبندي به اصول دانشگاه، مي تواند آن را مطلوب ترين سطح دانست، چرا که به نظر مي رسد با توجه به شأن و جايگاه معاونين دانشگاه بتوان تعهد کاري را جهت ضمانت اجرايي تفاهم نامه قرار داد.
3- گزارش هاي عملکردي
گزارش هاي عملکردي بخش هاي مختلف دانشگاهي يکي ديگر از رويکردهايي است که مي تواند ابزار پاسخگويي و ارزيابي مسئولين قرار گيرد. از اين رو بايستي برنامه اي زمان بندي شده براي ارائه گزارشات از سوي مسئولين تدوين نمود. به نظر مي رسد گزارشات عملکردي فصلي مي تواند مسئولين را ملزم به پاسخگويي نمود.
جهت ايجاد قالب واحد، استاندارد و يکسان جهت نگارش گزارشات عملکرد از اصول حائز اهميت است، تعريف اصول يکسان کمک مي کند تا نکاتي در گزارشات منعکس گردد که جهت ارزيابي از اهميت برخوردار است و در نتيجه از ارائه مطالب اضافي جلوگيري به عمل خواهد آمد.
با بررسي گزارشات عملکردي بودجه، مي توان علاوه بر ارزيابي ميزان دسترسي به اهداف، ميزان انحراف را نيز سنجيد و با ارائه مشاورات لازم، از ادامه انحراف برنامه جلوگيري نمود.
کشورهاي توسعه يافته در راستاي نظام بودجه ريزي عملياتي که به منظور افزايش پاسخگويي مديران اجرايي در قبال دستيابي به نتايج مورد نظر طراحي شد، اصلاحاتي را در زمينه اعطاي اختيارات و انعطاف هاي لازم در بکارگيري منابع و خلق عناصر انگيزشي اعمال کردند تا اين دسته از مديران قادر باشند برنامه هاي خود را با کارايي و اثربخشي بيشتري مديريت کنند. به منظور افزايش اختيارات و ايجاد عناصر انگيزشي لازم در مديران اجرايي اقدامات ذيل را مي توان انجام داد:
ـ دادن اختيارات بودجه جاري
بودجه جاري عموماً شامل حقوق و دستمزد، هزينه هاي خريد و اجاره فضاي اداري، قراردادهاي خدماتي، هزينه هاي مصرفي و ساير هرينه هاي جاري و سرمايه اي جزئي است. بودجه جاري به طور دقيق مشخص مي کند که سازمان مربوطه تا چه ميزان مي تواند در مواد هزينه اي همچون هزينه سفر، تجهيزات اداري، حقوق و دستمزد هزينه کند.
بنابر اظهار نظر برخي مسئولين بودجه اي، کنترل هاي دقيقي که بر روي بودجه جاري صورت مي گيرد، هزينه بر بوده و به تصميم گيري هاي نامناسب در زمينه تخصيص منابع مي انجامد. لذا اصلاحاتي همچون انعطاف پذيري در هزينه ها در چارچوب محدوديت هاي کلي بودجه، صرفه جويي در هزينه ها و مصرف آن در موارد جاري(مانند بهبود فضاي اداري)، پس اندازهايي براي سال مالي آينده سبب ارتقاء اثربخشي و کارايي خواهد شد.
انتقال اعتبارات به سال بعد:
بررسي ها نشان داده است عدم توانايي و اختيار جهت انتقال اعتبارات هزينه نشده پايان سال به سال بعد، عامل مؤثري براي ايجاد انگيزه به منظور هزينه هاي ناکارآمد پايان سال مي باشد. برنامه انتقال اعتبارات هزينه نشده، در پايان دادن به ديدگاه “بودجه را يا هزينه کن و يا فراموش کن” تأثير بسزايي داشته و مديران را تشويق مي کند تا سنجيده تر عمل کنند.
در خصوص اصلاحات مديريت منابع انساني نيز بيشترين مسائلي که مورد نظر مي باشد، نحوه استخدام عزل و نصب، پرداخت حقوق و دستمزد کارکنان، پاداش و … مي باشد که اصلاحات خواستار اعطاي اختيار بيشتري به مديران اجرايي مي باشد تا با استفاده از اين قدرت بتوانند در راستاي رسيدن به اهداف بودجه اي، کارکنان را کنترل نمايند.
پرداخت پاداش در قبال عملکرد مطلوب:
در صورت دستيابي به اهداف مورد نظر و اجراي مناسب برنامه ها، مي بايست به نحو مناسب از مديران و دست اندرکاران اجراي برنامه، تقدير و تشکر لازم به عمل آيد.
در پاسخ خواهي از مديران بايستي ميزان اختيارات آن ها در انجام برنامه ها را مد نظر قرار داده و بر اساس آن ارزيابي را انجام داد و بر پايه آن ارزيابي مدير را پاسخگو نمود، چرا که منطقي به نظر نمي رسد که از نيروي اجرايي موردي را بازخواست کرد که اختيارات لازم جهت انحام مناسب آن را در اختيار نداشته است. (حسن آبادي، نجارصراف، 1387: 290)

2-14-9) حسابرسي عملکرد
با توجه به

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه رایگان درمورد بهبود عملکرد Next Entries پایان نامه رایگان درمورد فرم و عملکرد