برنامه‌ریزی قبلي و به‌صورت خودبه‌خودی به وجود مي‌آيند كه عمدتاً منشأ برون‌سازمانی دارند. اين تغييرات ممكن است در جهت منافع سازماني بوده و به‌عنوان فرصت تلقي شوند و برخي اوقات هم براي سازمان مشكلاتي را ايجاد مي‌نمايند؛ مانند تغيير در عملكرد رقبا، تغيير قوانين و مقررات دولتي، تغيير سياست كشورها و بروز تحولات اقتصادي (همان منبع).
2- 10. عناصر نگرش به تغییر سازمانی
آلپورت بر اين باور است كه مي‌توان در بيشتر تعريف‌هاي ظاهراً متفاوت نگرش، فصل‌هاي مشتركي پيدا كرد. هرکدام از تعريف‌ها به صورتي، خصوصيت اصلي نگرش را آمادگي براي پاسخ دادن مي‌دانند. به اعتقاد توماس مفهوم چندبعدی از نگرش كه شامل عناصر شناختي، عاطفي و رفتاري است، مقبول‌ترين مفهوم براي تعريف نگرش است. نگرش يک حالت رواني و عصبي آمادگي است که از طريق تجربه سازمان‌یافته، در برابر کليه اشيا با موقعیت‌هایی که به آن مربوط می‌شود، تأثیری هدايتي يا پويا بر پاسخ‌های فرد دارد (آلپورت، 1937). نگرش عبارت است از واکنش عصبي، مثبت يا منفي نسبت به يک معني انتزاعي يا شی‌ء ملموس (کریمی، 1388). نگرش نظامي بادوام است که شامل يک عنصر شناختي، يک عنصر احساسي و يک عنصر تمايل به عمل است (فريدمن95،1982). اين سه عنصر مؤلفه‌های تشکیل‌دهنده حالتى به نام نگرش است. اين حالت نه‌تنها از تركيب اين سه عامل ناشى می‌شود بلكه تعامل آن‌ها با يكديگر نيز در اين زمينه نقش دارد. به‌عبارت‌دیگر شناخت فرد درزمینۀ خاصى و اطلاعات او در اين رابطه احساسات و عواطف او را تحت تأثير قرار داده و حالت خوشايند يا ناخوشايند نسبت به اين موضوع در او پديد می‌آورد. از سوى ديگر احساسات مثبت يا منفى و عواطف خوشايند يا ناخوشايند بر روى شناخت افراد اثر می‌گذارد و برداشت‌های متفاوتى در او پديد می‌آورد و هرکدام از شناخت‌ها و احساس‌ها آمادگى براى عمل انسان را متأثر می‌سازد. بنابراين يك رابطه تعاملى عميق بين مؤلفه‌های نگرش وجود دارد. كه نه‌تنها هركدام در پيدايش و شکل‌گیری نگرش اثرگذار است بلكه هرکدام از آن‌ها ديگری را نيز متأثر می‌سازد. سازه نگرش نه‌تنها از اجزاء و عناصر خويش اثر می‌پذیرد بلكه هر نگرش تحت تأثير نگرش‌های گوناگون ديگری نيز قرار می‌گیرد. به‌این‌ترتیب يك شبكه پيچيده از روابط شناختى، احساسى و رفتارى در هر فرد وجود دارد كه نحوه عملكرد او را شكل می‌دهد. توجه به اين شبكه به‌هم‌پیوسته كاربرد واژه نظام يا سازمان را در مورد نگرش منطقى جلوه می‌دهد. از همين رو در بسيارى از تعاريف مربوط به نگرش واژه نظام يا سازمانى از احساسات و شناخت به‌کاربرده شده است. در برخی از تعریف‌ها نگرش را نظام بادوامی از ارزشیابی‌ها، یا سازمان بادوامی از باورها دانسته‌اند. این اصطلاح نظام یا سازمان دلالت بر آن دارد که اجزای سه‌گانه نگرش باهم همبستگی دارند (کریمی، 1388).
2- 10- 1. جزء عاطفی یا احساسی نگرش
این جز شامل احساساتی است که موضوع نگرش در شخص برمی‌انگیزد و به احساس خوب يا بد، مثبت يا منفى، مفيد يا غیرمفید بودن شخص اشاره دارد؛ یعنی، موضوع ممکن است خوشایند یا ناخوشایند باشد یا برانگیزنده نفرت و انزجار باشد. همین جنبه احساسی نگرش‌هاست که نقش انگیزشی بر رفتار دارد و اهمیت بعد احساسی را در نگرش مورد تأکید قرار می‌دهد. جوانی که نسبت به تحصیلات دانشگاهی احساس مثبتی دارد، شیفته ورود به دانشگاه است و نسبت به محیط دانشگاه احساس علاقه و احترام خاصی دارد (همان منبع).
2- 10- 2. جزء شناختی نگرش
عنصر شناختى به اطلاعات و دانسته‌های فرد در مورد يك موضوع، رويداد يا عمل اطلاق می‌گردد. به فرض مثال، شناخت ما از نظام دانشگاهی کشورمان می‌تواند این باشد که شامل دوره‌های کاردانی، کارشناسی، کارشناسی ارشد و دکتری است (همان منبع).
2- 10- 3. جزء آمادگی برای عمل در نگرش
بعد رفتارى نگرش آمادگى شخص براى عمل را در نظر دارد؛ یعنی، نگرش شخص را آماده می‌کند تا در برخورد با موضوع نگرش رفتاری از خود نشان دهد. چنانچه نگرش شخص نسبت به موضوعی مثبت باشد. آماده است که کمک کند، ستایش کند، حمایت کند، یا پاداش دهد (همان منبع).
2- 11. اهداف سازماني تغيير
معمولاً مديران توجه خود را به مجموعه وسيعي از اجزاي سازماني معطوف می‌دارند. ازجمله مهم‌ترین اهداف تغيير سازماني عبارت‌اند از (عبودی، 1388):
1. بيان يا ايجاد مأموريت و اهداف جديد
2. به‌روزرسانی مکانیم مای هماهنگي طراحی سازماني
3. بهبود فن‌آوری و تسهيل و تسريع روند كاري
4. به‌روزرسانی طراحي شغلي فردي و گروهي
5. تبيين يا ايجاد طرح‌های عملياتي و استراتژيك
6. روشن‌سازی يا ايجاد باورها و ارزش‌های مهم
7. به‌روزرسانی امور گزينش و استخدام
8. بهبود دانش و مهارت كاركنان
9. ارتقاي سطح زندگي و رفاه معيشتي كاركنان
10. بهبود بهره‌وری سازمان.
2- 12. الزام براي تغيير یافتن
پيش‌بيني مي‌شود که در آينده، عمر متوسط شرکت‌ها 5 سال باشد، مگر اينکه تحول و تغيير کنند. در چنين شرايطي روشن است كه تغيير و تحول از اساسی‌ترین استراتژی‌های كلان نگر سازمان‌هاست. علل چنين الزامي عبارت‌اند از (حبیبی دوست، 1390):
1. اگر اهداف متناسب با شرايط تغيير نکنند، استراتژی‌ها محقق نمي‌شود. تحقق استراتژی‌های يك سازمان به آن است كه هدف‌گذاری‌های آن متناسب با نيازها صورت گيرد و با توجه به تغيير سريع نيازها، تغيير اهداف نيز الزامي می‌گردد.
2. اگر روش‌ها مطابق با تغييرات بيروني و دروني سازمان تغيير نکند، دستيابي به اهداف صورت نمی‌گیرد. چراکه تغييرات مسيرهاي رسيدن به اهداف را تغيير می‌دهند كه هر مسيري روش پيمايش خاص خود را می‌طلبد. چنانچه روش‌ها مطابق تغييرات تغيير نكنند، دسترسي به اهداف ممکن نیست.
3. در بازار موجود که نيازها، توقعات، سليقه‌ها و به بيان کلی تقاضاي مشتريان به‌سرعت تغيير می‌کند، عدم‌تغییر موجب می‌شود تا رقبا بر ما پيشي گيرند و مزاياي رقابتي موجود از دست برود. زيرا رقيبي كه مطابق با تغييرات تقاضا استراتژی‌ها و اهداف خود را تعيين كرده است، شايستگي بيشتري براي جلب رضايت مشتري داشته و لذا به‌راحتی سازمان مقاوم در برابر تغيير را پشت سر می‌گذارد.
4. سازمانی که تغییر نکند دچار بحران مالي و درنهایت ورشکستگي می‌شود. زيرا با از دست دادن توان رقابتي و مشتريان خود، امكان كسب درآمد را از دست می‌دهد و به نقطه ورشكستگي می‌رسد.
5. از ديدگاه استراتژيك سازمان مقاوم در برابر تغيير فرصت‌ها را يکي پس از ديگري از دست مي‌دهد. علت اين است كه شكار فرصت‌ها نيازمند ابزارهايي است كه مدام در حال تغيير هستند و در صورت تغيير نكردن و استفاده از ابزارهاي كهنه فرصت‌ها از دست می‌رود و يا در حالت بهتر بخش عمده آن‌ها از دست می‌رود.
6. غلبه تهديدها از ديگر عواقب عدم‌تغییر است. هر سازمان با تهديدهاي متنوعي از سوي رقبا، مشترياني كه خواسته‌هایشان تغيير می‌کند، درون سازمان و … مواجه است كه براي رويارويي با آن‌ها نيازمند تغيير حتی در استراتژی‌هاست که در صورتي سازمان در تغيير تعلل كند مغلوب تهديدها می‌گردد.
7. سازمان مقاوم در برابر تغيير نمي‌تواند به‌درستی از نقاط قوت خود استفاده کند و آن‌ها را افزايش دهد. چراکه آن نقطه قوت ايجاد غرور سازماني و حالت استغناي از بهبود ايجاد كرده و سازماني كه در خود بهبود ايجاد نكند، نهایتاً مغلوب رقباي خود شده و از بين می‌رود.
8. سازمان مقاوم در برابر تغيير نمي‌تواند بر نقاط ضعف خود چيره شود و آن‌ها را به حداقل ممکن برساند. چراکه چنين سازماني براي غلبه بر نقاط ضعف خود نيازمند ايجاد بهبود بوده و ايجاد بهبود نيز مستلزم ايجاد تغيير است و مقاومت در برابر تغيير فرايند بهبود را با مشكل جدی مواجه می‌کند.
2- 13. نقش مديران در فرايند تغيير
براي مدير بسيار حائز اهميت است كه بداند چه اندازه تغيير رد يا موردقبول واقع می‌شود، چه اگر شخصي به آن اشتياق داشته باشد آگاهانه و مستقيماً به تداوم آن كمك خواهد كرد و اگر نسبت به آن آزرده شود، در برابر تغيير مقاومت خواهد نمود. به‌هرحال آگاهي باعث می‌شود كه فرد در تصمیم‌گیری براي مقاومت تجديدنظر كند و به‌تدریج تغيير را بپذيرد. اگر مدير ویژگی‌های فردي كه در تغيير مؤثر خواهد بود را بداند تحليلش نسبت به واكنش در برابر تغيير درست‌تر خواهد بود (کیرک پاتريك96،2001).
مديران در برنامه‌های تغيير و تحول مسئوليت سنگيني بر عهده‌دارند زيرا يك رهبر يا مدير هنگامی‌که دست‌به‌کار تحول می‌زند اقدامات او ممكن است در زندگي و رفاه نسل‌های آينده نيز مؤثر واقع شود، چنانچه مهارتش ضعيف باشد، شبكه روابط انساني را نابود می‌سازد و موجب نفرتي جانكاه می‌گردد و اگر از مهارت و توانايي بالايي برخوردار باشد می‌تواند با ايجاد همكاري و تعاون بين افراد راه زندگي نسل‌های آينده را بهبود بخشد. بايد توجه داشت كه تنها عنوان رهبر يا مدير، فرد را به عامل ايجاد تغيير مبدل نمی‌سازد بلكه بايد در ادارة امور يك سازمان اجتماعي، زمينة لازم را براي تجلي افكار خلاق افراد سازمان و استفادة كامل از نيروي ابداع و ابتكار فراهم سازد. تنها به اين شكل مي توان راه را براي تطبيق سازمان با عوامل متغير هموار ساخت زيرا در غير اين صورت ممكن است، به علت عدم آگاهي آن‌ها از حقيقت تغيير و يا عدم شركتشان در ايجاد تغيير و اينكه تغيير را صرفاً مولود فكر و انديشة ديگران بدانند دچار بدبيني و تعصب شده و در مقابل تغيير به مقاومت بپردازند (كاشانيان، 1379).
در زمان وقوع تغيير از هر مدير، سرپرست و يا رهبر تيم خواسته می‌شود تا مسئوليت ايجاد تحول را در گروه خود به عهده گيرد، بنابراين نبايد از مديران عالي انتظار داشت تا چگونگي انتقال هر گروه را در زمان تغيير مديريت كنند. خيلي از مديران مياني هنگامی‌که با شرايط تغيير روبه‌رو می‌شوند به انتظار می‌نشینند تا رئيسشان به آن‌ها بگويد چه بكنند و اين در حالي است كه در خيلي از موارد شاهد ضعف ارتباطي بين مسئولين رده‌های بالا و مديران مياني هستيم و استراتژي مؤثري نيز براي معرفي و ايجاد تغيير وجود ندارد. در جستجوي يافتن راه‌حل مشخصي، وقتي مديران مياني به پاسخ آماده‌ای دست نمی‌یابند به سرزنش مديريت عالي به اين دليل كه آن‌ها را در تاريكي رها کرده‌اند دست می‌زنند، بهترين نصیحت به آن‌ها اين است كه دست از انتظار بردارند و رهبري گروه خود را بر عهده گيرند. زيرا اگر منتظر بنشينند تا ببينند چه می‌شود، موج تغيير آن‌ها را با خود می‌برد و درنهایت غرق می‌شوند. پيامد تغيير براي مديران می‌تواند هم ارائه دهندة شرايط بی‌ثبات نامشخص و سردرگم باشد و هم موقعيت مناسبي را براي رشد فراهم كند. ليكن مديران بايد ياد بگيرند چگونه به تغيير به‌عنوان يك موقعيت بنگرند و فضاي آكنده از بهره‌وری، رشد و تكامل خلق كنند (جف و اسكات، 1377).
2- 14. عوامل اصلی تغییر
رابینز (1381) نیروهایی که باعث ایجاد تغییر می‌شوند را شش عامل برشمرده است:
1. ماهیت نیروی کار. تقریباً هر سازمانی باید خود را با محیط متشکل از فرهنگ‌های گوناگون سازگار نماید. سیاست‌ها و رویه‌های منابع انسانی باید تغییر کند تا بتواند نیروی کار مختلف از (نژادها، گروه‌ها و ملیت‌ها) جذب نماید.
2. تکنولوژی. به‌جای سرپرستی مستقیم، کارها به‌وسیله‌ی کامپیوتر کنترل شود که موجب می‌شود حوزه‌ی کنترل مدیران گسترش یابد و سازمان‌ها در سطح افقی گسترده‌تر شوند.
3. ضربه‌های اقتصادی. ضربه‌های شدیدی که به خاطر نوسانات نرخ ارز بر بازار وارد می‌شود.
4. رقابت. افزایش رقابت ایجاب می‌کند که سازمان‌ها خود را در برابر رقبای سنتی که دست‌به‌کار تولید محصولات جدید می‌شوند و نیز سازمان‌های نوآور که دست به خلاقیت، ابتکار عمل و کارآفرینی می‌زنند، به‌صورت کامل تجهیز نمایند.
5. روند اجتماعی. افزایش دانشجو، تأخیر در ازدواج جوانان، بالا رفتن نرخ طلاق باعث ایجاد تغییرات شوند.
6. سیاست‌های جهانی. از هم پاشیدن اتحاد جماهیر شوروی، خراب
