پایان نامه درباره جبران خدمات، منابع محدود، ارباب رجوع

دانلود پایان نامه ارشد

براساس مدل سه شاخگي تهيه و تدوين گرديد، معرفي مي‌شود.

2-12-9 معرفي مدل موريس در جهت توصيف استراتژي کارآفريني سازماني
مزيت مدل موريس ناشي از هر يک از اجزاي آن نيست، بلکه ناشي از ارتباط ميان اجزايي است که استراتژي کارآفريني سازماني را توصيف مينمايد. شکل (2-10)، مدل کارآفريني سازماني موريس را نشان ميدهد.
بيش از اين هر يک از اجزاي مدل و تاثير آنها در شکلگيري استراتژيهاي کارآفرينانه، مطرح شدهاند، ولي هيچ مدلي به اين اجزا در کنار هم و به صورت کلنگر به عنوان استراتژي کارآفريني سازماني نگاه نکردهاند. در اين باب، موريس و همکاران (2008)، بيان داشتهاند كه در هر سازمان بايد کارآفريني سازماني به اندازه مخاطرهي سازماني و يا کارآفريني استراتژيک شناخته شده و مشخص باشد.

2-12-10 مدل استيونسون در سنجش رفتار كارآفرينانه سازماني
استيونسون و همكارانش150 (1996)، ويژگيها و مهارتهاي مرتبط با مديريت كارآفرينانهرا در مقابل مديريت اداري، اينگونه توصيف ميكنند: “مديريت كارآفرينانه فرآيند مشخص ساختن يا ايجاد يك فرصت براي خلق ارزش از طريق نوآوري و تعقيب فرصت است، عليرغم آنكه در آغاز منابع كافي وجود ندارد”. وي اين تعريف مختصر كارآفريني را با توجه به شش بُعد اساسي عمليات سازمان مورد بررسي قرار ميدهد. اين شش بُعد اساسي بطور مختصر در ذيل تشريح ميگردد:
1- گرايش استراتژيك
گرايش استراتژيك بُعدي از سازمان است كه عوامل جهتدهنده به شكلگيري استراتژي سازمان را تشريح ميكند. يك مدير ترفيعگرا فردي فرصتمدار است كه ميگويد: “همانگونه كه يك استراتژي را تعيين ميكنم، حركت من بر مبناي ادراكم از فرصتهايي كه در محيط سازمانم قرار دارد، خواهد بود و خود را به منابعي كه در اختيار دارم، محدود نخواهم كرد”. اما يك سرپرست، فردي منبعمدار است و تمايل دارد بگويد “چگونه بايد از منابعي كه در اختيار من است، استفاده كنم”. مدير كارآفرين ميتواند فرصتها را در تركيب جديدي از ايدههاي قديمي بيابد و از آنها با رويكرد كارآفرينانه بهره‌گيرد.
2- تعهد به فرصت
ضروري است تا علاوه بر شناسايي فرصتها، حركتي براي تعقيب آنها صورت گيرد. ترفيعگرا كسي است كه به اقدام در چارچوب زماني بسيار كوتاه براي پيگيري سريع فرصت تمايل دارد اما آنها با قبول تعهد، درگير كار ميشوند و به شيوه انقلابي عمل ميكنند. تعهد براي سرپرست، اتلاف وقت است و در طي دوره، آنقدر به كندي حركت ميكند كه بعضي اوقات به نظر ميرسد كه بيتحرك و فسيل شده است.
3- تعهد به منابع
مشخصه ديگر كارآفرين ايناست كه تعهد چند مرحلهاي به منابع توأم با تعهد حداقل در هر مرحله دارند. دغدغه كارآفرينان ايناست كه چه منابعي براي پيگيري فرصت ضروري هستند؟ او ميكوشد تا از منابع محدود، حداكثر بهره را برده و بالاترين ارزش را ايجاد نمايد. از ويژگيهاي مديريت كارآفرينانه اين است كه فرد بياموزد كه از كمترين منابع، بيشترين استفاده را بهعملآورد و البته ريسك و مخاطره بيشتري را در فرآيندهاي كاري خود در نظر بگيرد.
4- كنترل منابع
كارآفرينان ياد ميگيرند كه از منابع افراد ديگر بهخوبي استفاده كنند و ميدانند كه چه منابعي مورد نياز آنهاست. مديران ترفيعگرا از منابع و امكانات موردنياز در مواقعي كه لازم است، استفاده ميكنند. اما يك سرپرست، منابع مورد نياز را از طريق مالكيت مورد استفاده قرار ميدهد. مديران كارآفرين در استفاده از مهارتها، استعدادها و ايدههاي ديگران ورزيده هستند.
5- ساختار مديريت
مديران ترفيعگرا دانش مربوط به پيشرفت و ترقي خود را از طريق تماس مستقيم با تمامي عوامل اصلي طلب ميكنند، در حالي كه يك سرپرست با مسئوليتهاي ويژهاي كه از طريق تفويض اختيار به او محول شده است، بيشتر روابط رسمي خود را مورد توجه قرارميدهد و تصميمگيري در خصوص استفاده از منابع از طريق مالكيت در اختيار او نيست.
6- فلسفه پاداش
آخرين تفاوت سازمانهاي كارآفرينانه با سازمانهايي كه بصورت اداري مديريت ميشوند، به فلسفه آن‌ها در توجه به پاداش و جبران خدمات بازميگردد. سازمانهاي كارآفرين تمايل دارند كه جبران خدمات مبتني بر عملكرد باشند و پاداشدهي به تيمها را بيشتر مورد توجه قرار ميدهند. درحالي كه سازمانهاي با فرهنگ اداري، بر حداكثرسازي ارزش توجه دارند و در تصميمگيريهاي خود، همواره به محافظت از موقعيت فعلي تمايل دارند.
توجه به اين نکته بسيار حياتي است که درک مديريت مياني از محيط داخلي سازمان براي کارآفريني سازماني چگونهاست. به بياني ديگر بابد نگاه مديران اجرايي درخصوص استقرار و ترغيب فرآيند سازماني هم‌سو باشد. گرايش مديران اجرايي و مياني به کارآفريني سازماني و سازمان کارآفرين بستگي به دو عامل اساسي دارد: 1- گرايش و ميل مديران سازمان 2- شرايط اجرا و پيادهسازي فرآيند مذکور. شکل (2-11)، تعاملات مرتبط با دو عامل مذکور را نشان ميدهد.

2-12-11 مدل لعلي و همکاران در سنجش رفتار كارآفرينانه سازماني در سازمان‌هاي دولتي ايران
لعلي و همکاران (1391)، در پژوهششان كه در سازمان‌هاي دولتي ايران انجام دادند، به شناسايي عوامل اثرگذار بر رفتار کارآفرينانه در سازمان‌هاي مورد نظر پرداختند. در اين پژوهش همه عوامل موثر بر كارآفريني سازماني به 24 عامل در قالب سه دسته، عوامل ساختاري، زمينهاي و رفتاري به شرح جدول (2-8)، به عنوان عوامل اثرگذار، انتخاب گرديدند.

جدول 2-8 : عوامل بيست و چهارگانه موثر بر کارآفريني سازمانهاي دولتي
عوامل / شاخه
اجزاي عوامل
منابع / محققين
عوامل ساختاري
ساختار
اهرنجاني و مقيم (1382)، کيني و همکاران (2008)، حق شناس و همکاران (1386)، کاووسي و زنجان طلب ( 1388)، اسريواستا و آگراوال ( 2010)، قرهخاني (1391)، يعقوبي و همکاران (1388)

تصميمگيري – کنترل
سدلر (2000)، قرهخاني (1391)، کيني و همکاران (2008)، يداللهي و همکاران (1387)

سيستم پاداش
اهرنجاني و مقيمي (1382)، کيني و همکاران (2008)، آنالويي و همکاران (2008)، حق شناس و همکاران (1386)، کاووسي و زنجان طلب (1388)، يداللهي و همکاران (1387)، اسريواستا و آگراوال (2010)، قرهخاني (1391)، يعقوبي و همکاران (1389)، سدلر (2000)، زامپتاکيس و همکاران (2010)

راهبرد
اهرنجاني و مقيمي (1382)، حق شناس و همکاران (1386)، کاووسي و زنجان طلب (1388)، قرهخاني (1391)

سيستم مالي و بودجه اي
اهرنجاني و مقيمي (1382)، حق شناس و همکاران (1386)، کاووسي و زنجان طلب (1388)، قرهخاني (1391)

سيستم تحقيق و توسعه
اهرنجاني و مقيمي (1382)، حق شناس و همکاران (1386)، کاووسي و زنجان طلب (1388)، قرهخاني (1391)

سيستم ارزيابي عملکرد
اهرنجاني و مقيمي (1382)، حق شناس و همکاران (1386)، کاووسي و زنجان طلب (1388)، قرهخاني (1391)

سيستم اطلاعاتي
حق شناس و همکاران (1386)
عوامل زمينه اي
عوامل سياسي – دولت
اهرنجاني و مقيمي (1382)، کيني و همکاران (2008)، حق شناس و همکاران (1386)، کاووسي و زنجان طلب (1388)، سدلر (2000)

پيچيدگي
کيني و همکاران (2008)،

زيرساختها
کيني و همکاران (2008)، هيت و همکاران (2011)

تغييرات – عدم اطمينان
هيت و همکاران (2011)، آنالويي و همکاران (2008)

ارتباطات
اهرنجاني و مقيمي (1382)، هيت وهمکاران (2011)، کاووسي و زنجان طلب (1388)، يداللهي و همکاران (1387)، يعقوبي و همکاران (1388)

فناوري
حق شناس و همکاران (1386)، يداللهي و همکاران (1387)،

بازار
حق شناس و همکاران (1386)

منابع
حق شناس و همکاران (1386)، سدلر (2000)، اسريواستا و آگراوال (2010)
عوامل رفتاري
فرهنگ سازماني
کيني و همکاران (2008)، هيت وهمکاران (2011)، حق شناس و همکاران (1386)، کاووسي و زنجان طلب (1388)، يداللهي و همکاران (1387)، اسريواستا و آگراوال (2010)، قرهخاني (1388)، يعقوبي و همکاران (1388)، اهرنجاني و مقيمي (1382)

خطرپذيري
کيني و همکاران (2008)، آنالويي و همکاران (2008)، اسريواستا و آگراوال (2010)

آيندهنگري
کيني و همکاران (2008)،

حمايت مديريت
آنالويي و همکاران (2008)، هيت و همکاران (2011)، حق شناس و همکاران (1386)، کاووسي و زنجان طلب (1388)، اسريواستا و آگراوال (2010)، قرهخاني (1388)، يعقوبي و همکاران (1388)، اهرنجاني و مقيمي (1382)

ويژگيهاي مديران
کاووسي و زنجان طلب (1388)، قرهخاني (1388)، اهرنجاني و مقيمي (1382)

ويژگيهاي کارکنان
کاووسي و زنجان طلب (1388)، اسريواستا و آگراوال (2010)، اهرنجاني و مقيمي (1382)

روحيه گروهي
اسريواستا و آگراوال (2010)

توانمندسازي کارکنان
اسريواستا و آگراوال (2010)، )، قرهخاني (1388)، زامپتاکيس و همکاران (2010)
منبع: (لعلي و همکاران،1391)

الگوي مورد تاييد اين پژوهش براساس الگوي سه شاخگي (شکل 2-12)، برداشت گرديد. براساس مدل سه شاخگي، کليه مفاهيم، رويدادها و پديدههاي سازماني بر حسب مدل نظري سه شاخه ساختار، رفتار محتوا و زمينه، قابل بررسي و تحليل هستند. منظور از شاخه ساختار سازمان، همه عناصر، عوامل و شرايط فيزيکي و غيرانساني سازمان است که با نظم و قاعده ويژهاي بههم پيوسته و چارچوب و بدنه فيزيکي و مادي سازمان را تشکيل ميدهند. بنابراين، تمام منابع مالي و اطلاعاتي، هنگامي که با ترکيب خاصي در بدنه کلي سازمان جاري ميشوند، جزو شاخه ساختاري سازمان محسوب ميشوند و در واقع، عوامل غير زنده سازمان هستند. منظور از شاخه محتوا يا رفتار سازمان، انسان و روابط انساني در سازمان است که با هنجارهاي رفتاري، ارتباطات غيررسمي و الگوهاي خاصي، بههم پيوسته و محتواي اصلي سازمان را تشکيل ميدهند که در واقع، عوامل زنده سازمان محسوب ميشوند. منظور از شاخه زمينه نيز، تمام شرايط و عوامل محيطي و برونسازماني است که بر سازمان احاطه دارد و سيستمهاي اصلي يا ابرسيستمهاي سازمان از قبيل مشتريان يا ارباب رجوع، دولت، بازار و ساير سيستمهاي محيطي سازمان را تشکيل ميدهد (ميرزايي اهرنجاني و سرلک، 1384).

علت نام‌گذاري اين مدل به سهشاخگي آناست که ارتباط بين عوامل ساختاري، رفتاري و زمينهاي به گونهاي ميباشد که هيچ پديده يا رويداد سازماني نميتواند خارج از تعامل اين سه شاخه صورتگيرد. بهعبارت ديگر، رابطه بين اين سهشاخه يک رابطه تنگاتنگ بوده و در عمل از هم جدايي ناپذيرند. در واقع، نوع روابط موجود بين اين سهشاخه از نوع لازم و ملزوم بوده و به مثابه سهشاخه روييده از تنه واحد حيات سازمان ميباشند. در چنان رابطهاي، عوامل ساختاري و رفتاري و زمينهاي به شکل روابط سيستمي مداوم در حال تعامل ميباشند. بنابراين، تمايز و تشخيص اين سهجنبه از حيات سازماني، صرفاً نظري بوده و فقط به منظور تجزيه و تحليل شناخت مفاهيم و پديدههاي سازماني ميباشد (ميرزايي، 1377 و مقيمي 1383).
پژوهش مذکور درپيآن بوده تا، الگويي کاربردي در اختيار مديران سازمانهاي دولتي قرار دهد بهطوري که آنان با آگاهي از پيشآيندهاي کارآفريني، سازمان خود را از منظر کارآفريني مورد ارزيابي قرارداده و يا تصميمات لازم براي بهبود وضعيت کارآفريني در سازمان اتخاذ نمايند. الگوي پيشنهادي اين پژوهش در مدل نهايي شکل (2-13)، قرار تبيين گرديد.

2-13 ابعاد توسعه كارآفريني سازماني در بخش دولتي
بحث کارآفريني سازماني در بخش دولتي، موضوعي است که بهصورت پراکنده مورد توجه پژوهشگران قرار گرفته است و بيشتر پژوهشگران با تلفيق مدل‌هاي بخش خصوصي با اقدامات مديران سازمان‌هاي دولتي، به بررسي اين موضوع پرداختهاند. تنها از اواسط دهه 90 است که توجه به تفاوتهاي بين بخش خصوصي و دولتي و تأثيرات بالقوه اين تفاوتها در ايجاد چارچوبي براي شکلدهي کارآفريني سازماني در بخش دولتي، معطوف شده است. واحدهاي بخش دولتي، اغلب بهصورت واحدهايي انحصاري، محافظهکار و ديوانسالار بهتصوير کشيده ميشوند و اين تصوير بيانگر آن است که بخش دولتي

پایان نامه
Previous Entries دانلود پایان نامه ارشد با موضوع ناسخ و منسوخ، ارباب رجوع، حقوق جزا Next Entries مقاله درمورد دانلود حل اختلاف، آزمون و خطا، ضرب و جرح