شدن دیوار برلین و حمله عراق به کویت می‌توانند باعث ایجاد تغییرات شوند (رابینز،1381، ص 398).
2- 15. دو دیدگاه
2- 15- 1. آب‌های آرام
این دیدگاه بیان می‌کند که سازمان در یک محیط آرام و ثابت قرار دارد و برهم خوردن وضع موجود هرچند وقت و به‌صورت موردی اتفاق می‌افتد. فرایند تغییر سه مرحله‌ای لوین نیز مناسب محیط‌های آرام می‌باشد. از حالت انجماد خارج شدن، حرکت در جهت وضع جدید، تثبیت مجدد اوضاع. وضع موجود به‌عنوان یک وضع تعادلی محسوب می‌شود. اگر مرحله نهایی به اجرا درنیاید به‌احتمال‌زیاد دوره عمر کوتاه خواهد بود و کارکنان به وضع تعادلی پیشین برمی‌گردند. هدف از انجماد مجدد، تثبیت وضع جدید است تا بتوان نیروهای محرک یا بازدارنده را در حالت تعادلی قرارداد (همان منبع، ص 404).
2- 15- 2. آب‌های کف‌آلود
این دیدگاه عکس حالت فوق است و بیان می‌کند که در محیط ثبات و پایداری وجود ندارد. سازمان بیشتر به یک قایق بزرگ شباهت دارد تا یک کشتی . این قایق به‌جای اینکه در آب‌های آرام شناور باشد باید از یک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جریان آب همواره طوفانی است. تغییر یک امر طبیعی است و مدیریت باید به‌صورت دائم با این پدیده دست‌وپنجه نرم کند (همان منبع، ص405).
2- 16. منشأ مقاومت‌ها در مقابل تغییر
نتایج و منشأ مقاومت‌ها به دودسته فردی و سازمانی تقسیم می‌شود:
2- 16- 1. مقاومت‌های فردی
رابینز (1381) برای مقاومت‌های فردی که جزء ویژگی‌های شخصیتی افراد است پنج عامل را برشمرده است:
1. عوامل اقتصادی: يکی ديگر از دلايلی که موجب مقاومت فردی می‌شود این است که فرد می‌ترسد تغيير باعث شود که درآمد وی کاهش يابد، تغيير در نوع کار يا وظیفه‌ای که فرد در سازمان انجام می‌دهد می‌تواند موجب تهديدات اقتصادی شود .
2. وحشت از پدیده مجهول: پديده تغيير باعث می‌شود که عدم اطمينان و ابهام جايگزين چيزهای شناخته‌شده شود. کارکنان و اعضای سازمان در برابر پديده عدم اطمينان واکنش‌های متفاوتی از خود نشان می‌دهند و ممکن است نسبت به پديده تغيير نگرش منفی پيدا کنند.
3. عادات97: انسان موجودی پایبند عادات است. افراد هنگامی‌که با پديده تغيير روبرو می‌شوند ، اين نوع تمايل به‌صورت منبعی درمی‌آید که در برابر پديده تغيير ايستادگی می‌کند . بنابراين زمانی که محل کارفرما تغيير می‌کند و به نقطه ديگری منتقل می‌شود او بايد بسياری از عادت‌های خود را تغيير دهد.
4. امنيت98: کساني که به‌شدت احساس امنيت شغلی می‌کنند در برابر پديده تغيير مقاومت می‌نمایند. زيرا اين پديده می‌تواند احساسی را که آنان از امنيت دارند دستخوش تهديد قرار دهد.
5. چشم خود را در برابر واقعیت‌ها بستن: اصولاً افراد از میان اطلاعاتی که به آنان می‌رسد، آن‌هایی را گوش می‌دهند که در نوع پنداشت يا برداشتشان خدشه‌ای وارد نکند آنان همان چيزهايي را می‌شنوند که می‌خواهند بشنوند (همان منبع، ص 408).
2- 16- 2. مقاومت‌های سازمانی
سازمان‌ها برحسب طبیعت محافظه‌کارند. آن‌ها به صورتی فعال در برابر پدیده‌ی تغییر مقاومت می‌کنند. سازمان‌ها و نهادهای دولتی همواره تمایل دارند تا کارها را بدان گونه که سال‌هاست انجام می‌دهند، ادامه دهند. ازنظر رابینز (1381) شش منبع اصلی مقاومت سازمانی عبارت‌اند از:
1. مکانیسم ساختاری: نحوه گزینش، شیوه آموزش و قوانین رسمی به‌گونه‌ای است که سبب می‌شود اعضا رفتارهای خاصی را در پیش بگیرند. این مکانیسم ساختاری به‌صورت بالقوه عاملی است برای حفظ ثبات ساختاری.
2. تغییرات اندک: هر نوع تغییر اندکی که دریکی از دستگاه‌های فردی روی دهد به‌وسیله سیستم بزرگ‌تر خنثی خواهد شد.
3. هنجار99 های گروه: حتی اگر افراد بخواهند رفتارهای خود را تغییر دهند، هنجارهای گروه به‌عنوان یک عامل بازدارنده درخواهد آمد.
4. تهدید100 متخصصان: امکان دارد تغییر در الگوهای سازمانی، تخصص و مهارت گروه‌های متخصص را مورد تهدید قرار دهد.
5. تهدید مدیران: ارائه شیوه‌های تصمیم‌گیری مشارکتی و گروه‌های کاری مستقل، قدرت سرپرستان و مدیران رده میانی را تهدید می‌کند.
6. تهدید ناشی از شیوه تخصیص منابع: گروه‌هایی که مقدار زیادی از منابع سازمان را در کنترل خوددارند، پدیده‌ی تغییر را به‌عنوان یک عامل تهدید به‌حساب می‌آورند (همان منبع، ص410).
2- 17. روش‌های غلبه بر عوامل مقاوم
1. آموزش101 و ارتباطات102: برای از بين بردن مقاومت بايد با کارکنان و اعضای سازمان ارتباط برقرار کرد و علت ايجاد تغيير را به آنان تفهيم نمود و دلايل آن را برشمرد. اگر کارکنان و اعضای سازمان از همه واقعیت‌ها آگاه شوند و هر نوع سوءتفاهمی از بين برود از ميزان مقاومت‌ها کاسته خواهد شد. برای انجام اين کار می‌توان با افراد به مباحثه پرداخت، بخشنامه صادر کرد و يا در آن رابطه سخنرانی کرد يا گزارش‌هایی تهيه و ارائه نمود.
2. مشارکت103: اگر افراد در امر ايجاد تغيير و به هنگام تصمیم‌گیری، مشارکت کرده باشند به‌ندرت امکان دارد که در برابر آن ايستادگی نمايند. بايد پيش از ايجاد هر نوع تغيير از کساني که احتمال می‌رود با آن به مخالفت برخيزند دعوت به عمل آورد و آن‌ها را درزمینۀ تصمیم‌گیری مشارکت داد.
3. در نظر گرفتن تسهيلات104: يکی ديگر از راه‌هایی که می‌تواند مقاومت‌های بالقوه بر سر راه تغيير را از بين ببرد این است که درازای کم شدن مقاومت چيزی ارزشمند به آن افراد داده شود و يا منافعی را که از اين راه حاصل افراد می‌شود برشمرده شود.
4. معامله105: یکی دیگر از راه‌هایی که عامل تغییر می‌تواند مقاومت‌های بالقوه بر سر راه تغییر را از بین ببرد، این است که درازای کم شدن مقاومت، چیزی ارزشمند به افراد داده شود.
5. افراد را دستاویز106 خود قرار دادن: گاهی مدیریت درصدد برمی‌آید تا واقعیت‌ها را تحریف کند و بدین گونه می‌کوشد تا اطلاعات را جالب جلوه دهد یا شایعات دروغ پخش می‌کند تا کارکنان و اعضای سازمان پدیده‌ی تغییر را بپذیرند.
6. استفاده از زور107: استفاده از زور آخرين روشی است که در اين فهرست قرار دارد. يعنی مديريت سازمان، گروه‌های مقاوم را مستقيماً مورد تهديد قرار می‌دهد و آنان را مجبور می‌نماید تا دست از مقاومت بردارند. نمونه‌های کاربرد زور عبارت‌اند از: تهديد به اخراج، تغيير پست و تنزل مقام يا دادن معرفی‌نامه ضعيف (همان منبع، ص 420).
2- 18. الگوها و مدل‌های تغییر
2- 18- 1. مدل سه مرحله‌ای كرت لوين
اين مدل يكي از بنیانی‌ترین مدل‌های ارائه‌شده دربارة تغيير است كه توسط كرت لوين108، روانشناس اجتماعي معروف شكل گرفت. لوين در مدل خود، سه مرحله را براي تغييرات برنامه‌ریزی‌شده پیش‌بینی می‌کند كه چگونگي آغاز، مديريت و تثبيت يك تغيير را توصيف می‌کند. به اعتقاد این مراحل عبارت‌اند از:
1- خروج از انجماد109: در اين مرحله، تمركز بر ايجاد انگيزش و آمادگي براي تغيير است. بدين منظور افراد تشويق می‌شوند نگرش‌ها و رفتارهاي قديمي خود را با رفتارهاي مطلوب جايگزين كنند. مدير در اين مرحله می‌تواند، خروج از انجماد را با تأكيد بر غیرمفید بودن و يا مناسب نبودن نگرش‌ها و رفتارهاي جاري كاركنان آغاز كند و هم‌چنین بايد موانع تغيير را در طول اين مرحله كاهش دهد. فلسفه وجود اين مرحله در آغاز فرآيند تغيير آن است كه عادت يك رفتار پايداري است كه تا ریشه‌های آن سست نشود و زمینه‌های ذهني و باوري آن از بين نرود، تغيير آن ممكن نخواهد شد. براي انجام اين مرحله برخي از صاحب‌نظران چهار اقدام را ضروري شمرده‌اند تا خروج از انجماد به‌درستی و سرعت صورت گيرد:
1. جابجايي فيزيكي افراد به‌منظور قطع روابط اجتماعي و منابع اطلاعاتي آنان.
2. قطع حمایت‌های اجتماعي از افراد داراي رفتار غیرقابل‌قبول.
3. تجربه تحقير شدن يا ايجاد ندامت و پشيماني در افراد نسبت به رفتارهاي گذشته.
4. برقراري ارتباط مستمر ميان تمايل به تغيير افراد با پاداش و عدم تمايل آنان با تنبيه (رضاييان،1386، ص 465).
2- تغيير يا تمرين رفتار جديد: در مدل كرت لوين مرحله اصلي تغيير، مرحله دوم آن يعني تمرين رفتار جديد است. در اين مرحله بايد به يادگيري بسيار اهميت داد. بايد امكان يادگيري الگوهاي رفتاري جديد و روش‌های جديد و دريافت اطلاعات جديد را براي افراد فراهم كرد. هدف در اين مرحله اولاً يادگيري مفاهيم جديد و پيدا كردن بينش و باور جديد است. در اين مرحله به دو روش می‌توان عمل كرد: 1. استفاده از افراد بانفوذ به‌عنوان عامل تغيير كه كم و كيف رفتارهاي جديد را به افراد آموزش می‌دهند 2. استفاده از الگو و اسوه تا افراد با تقليد از رفتارهاي آنان به‌طور عملي رفتارهاي جديد را بياموزند (همان منبع).
3- تثبيت110 رفتارهاي جديد؛ در اين مرحله از تغيير با تلفيق نگرش‌ها و رفتارهاي تغییریافته با شیوه‌های عادي فرآيند تغيير تثبيت می‌شود. در اين مرحله بايد به افراد فرصت داد تا نگرش‌ها و رفتارهاي جديد را به نمايش بگذارند و هنگامی‌که اين رفتارها بروز كرد، براي تثبيت تغيير مطلوب، تقويت مثبت به کاربرد. در اين مرحله الگوسازي و مربی‌گری، بيشتر ضرورت می‌یابد تا پايداري تغيير را تقويت كند (همان منبع).
مدل لوين، روش مؤثري است براي داشتن تصويري از تمام نيروهاي موافق يا مخالف براي برنامه‌ای پيشنهادي يا تغيير در سازمان. بر اساس اين مدل سازمان به‌طورکلی در يك حالت تعادل خواهد بود. زيرا دو نوع نيرو در سازمان وجود دارد كه ثبات سازماني را حفظ می‌کنند: نيروهاي پيش برنده و نيروهاي بازدارنده، نيروهاي پيش برنده آن دسته از عوامل سازماني هستند كه از تغييرات سازماني مطلوب حمايت می‌کنند. نيروهاي بازدارنده نيروهايي هستند كه سازمان را در حالت تعادل نگه می‌دارند. اگر دونیرو باهم برابر باشند، سازمان در حالت ايستا قرار می‌گیرد. تغيير، زماني اتفاق می‌افتد كه يكي از اين دونیرو، قوی‌تر از ديگري باشد و يا به تعبيري حالت عدم تعادل بين اين دونیرو رخ دهد. همین‌که تغيير رخ دهد و تثبيت شود، سازمان به حالت جديد تعادل برمی‌گردد كه بیان‌گر تغيير مطلوب خواهد بود (نیکسون111،2004).
2- 18- 2. آدكار مدلي براي مديريت تغيير
مدل آدكار112 به‌وسیله پروسي113 (2000) بعد از تحقيق بر روی 700 شركت كه اقدام به اجراي پروژه‌های تغيير كرده بودند، طراحی‌شده است. اين مدل قصد دارد در طول فرايند تغيير، به‌عنوان يك ابزار هدایت‌کننده عمل كند. اين ابزار شناختي، به كاركنان براي شناخت جايگاه خود در فرايند تغيير كمك می‌کند. به‌عنوان يك مدير، می‌توان از اين ابزار براي شناخت شکاف‌های فرايند مديريت تغيير استفاده كرد و نقش هدايتي مؤثری را براي كاركنان خود فراهم ساخت. مدل آدکار از پنج كلمه انگليسي تشکیل‌شده است:
1. آگاهی از نیاز برای تغییر114
2. تمایل به انجام شدن تغییر115
3. دانش درباره چگونگی تغییر116
4. توانائی برای اجرای مهارت‌ها و رفتارهای جدید117
5. تقویت حفظ تغییر همان‌طور که رخ‌داده است118
مدل آدکار می‌تواند در شناخت مقاومت كاركنان، كمك به كاركنان براي گذر از فرايند تغيير، ارائه يك برنامه علمي موفق براي پيشرفت پرسنلي و حرفه‌ای در طول تغيير، برنامه‌ریزی مؤثر برای یک تغییر جدید و طراحي برنامه مديريت تغيير براي كاركنان سازمان به مديران كمك كند. مدل آدكار توانايي شناخت علل عدم توفيق تغييرات را دارد و به شما كمك می‌کند گام‌های ضروري براي انجام موفقیت‌آمیز تغيير را برداريد (پروسی،2003).
2- 18- 3. الگوي تغيير گالياردي
گالياردي119 (1986) الگوي خود را بر اساس تئوري فرهنگ‌سازمانی ادگار شاين120 بنانهاده است. وي در الگوي خود، فرهنگ و استراتژي را از هم مجزا مي‌كند. بر اساس نظر گالياردي، فرهنگ مجموعه‌اي از پیش‌فرض‌های بنيادين، ارزش‌ها، هنجارهاي اخلاقي و مصنوعات بشر ساز است. سازمان‌ها استراتژي‌هاي اصلي را براي حفظ هویت‌سازمانی (پیش‌فرض‌ها و ارزش‌های فرهنگي) به كار می‌برند. استراتژی‌های اصلي، دامنه‌ای از استراتژی‌های
