پایان نامه درباره از دست دادن فرصت، بازار سهام

دانلود پایان نامه ارشد

نميتواند کارآفرين باشد. هرچند، بخش دولتي، خود با کارآفريني دشمن نيست بلکه ساختارهاي ديوانسالار، ارزشها و فعاليتهاي سنتي بخش دولتي هستند که براي کارآفريني مضر ميباشند (حقشناس و همکاران، 1386).
توسعه كارآفريني در بخش دولتي به دو شكل انجام ميگيرد، ابتدا با تأسيس سازمان‌هاي جديد و در ادامه از طريق ايجاد كارآفريني درونسازماني. ورود مؤسسات جديد، رقابت بخش‌هاي دولتي را افزايش مي‌دهد. مؤسسات جديد هميشه منبع اصلي نوآوري بوده‌اند. به علاوه، مؤسسات جديد رقابت را افزايش مي‌دهند، مؤسسات موجود را به چالش مي‌طلبند، به دنبال بازارهاي مناسب هستند، تكنولوژي را منتقل نموده و سرمايه‌گذاري و همراه با آن مشاغل جديد را ترغيب مي‌كنند. اين امر تأثيري مثبت در بخش دولتي خواهد داشت و رقابت را نهتنها در بازار توليدات و خدمات بلكه در بازارهاي كار و سرمايه افزايش مي‌دهد و محيطي مناسب را براي كسب و كار ايجاد مي‌كند.
اگر سازمان‌هاي دولتي دگرگون شده‌اند تا در بازارهايي كه امكان موفقيت وجود دارد، حضور داشته باشند و واحدها و همچنين بوروكرات‌ها را به كارآفرينان مبدل سازند، توسعه كارآفريني درون سازماني امري ضروري و اجتناب‌ناپذير است. در اين صورت دو فرآيند داراي اهميت خواهد بود:
1- تبديل مديران سازمان به كارآفرينان سازماني.
2- ايجاد ساختارهاي سازماني جديد كه افراد را براي ايجاد و به كارگيري انگيزه‌هاي كارآفرينانه و حفظ تعهدشان و كارآفريني درونسازماني توانمند سازد (Prokopenko and Pavlin, 1991).
كارآفريني براي تبديل مؤسسات دولتي موجود به واحدهاي ارزشمندي كه قادر به رقابت بين‌المللي باشند، الزامي است. البته مؤسسات جديد اگر مي‌خواهند به حيات خود ادامه دهند بايد مديريت كارآفريني را فرا گيرند. توسعه مديريت كارآفريني دروني- بيروني در مؤسسات دولتي به بهره‌برداري سيستماتيك از فرصت‌هاي جديد و ابتكارات جديد در عرصه‌هاي فن‌آوري، سازماني و بازاريابي بخش دولتي مي‌انجامد. مؤسسات جديد از اين نوع مي‌توانند يك محيط رقابتي را خلق كنند كه عملكرد بهتري را در مؤسسات دولتي موجود برانگيزد و رقابت شركت‌هاي خصوصي را امكان‌پذير سازد.

2-14 منطق توسعه كارآفريني سازماني در بخش دولتي
عواملي كه كارآفريني سازماني را در بخش دولتي تحريك مي‌كنند، هميشه مشابه با عوامل تحريك‌كننده كارآفريني سازماني در بخش خصوصي نيستند، برخي صاحبنظران همچون، نات و بكهاف151 (1993)، ماكرل و همکاران152 (1996)، بر اين باورند كه كارآفريني در بخش دولتي با مفهوم، كسب و كار تجاري يا بازرگاني، تشابه فوق‌العاده‌اي دارد و آنها رفتار كارآفرينانه را با رفتار مخاطره‌آميز براي راه‌اندازي كسب و كار بازرگاني مترادف مي‌گيرند. بسياري از صاحبنظران، ويژگي‌هايي براي كارآفريني بخش دولتي مطرح مي‌كنند، مهم‌ترين اين ويژگي‌ها عبارتند از:
1- تصميم‌گيري در موضوعات مختلف به صورت نوآورانه و ايجاد ظرفيت براي دستيابي به پيشرفتي بيشاز آنچه كه هم‌اكنون وجود دارد، بدون اين كه جنبه‌هاي بوروكراتيك و قانوني روالي سنتي بر سازمان حاكم نمايند.
2- آغاز فعاليت هدفمند، حفظ و تقويت يك يا چند مؤسسه يا كسب و كار بازرگاني دولتي.
3- انطباق با اشكال جديد كسب و كارهاي بازرگاني، فن‌آوري‌هاي پيشرفته، تجزيه مؤسسات بزرگ و ايجاد مؤسسات و كسب و كارهاي بازرگاني جديد كه خدمات يا محصولاتي متفاوت از گذشته توليد نمايند.
4- رهبري، خلاقيت، نوآوري، فرصت‌جويي، ريسك‌پذيري، تسهيل‌گري و ايجاد تركيبات جديد (Sadler, 1999).

2-15 استقرار كارآفريني سازماني در سازمانها
يك سازمان در ايجاد يك محيط كارآفرين بايد ازيك روند يا فراگرد پيروي كند. اين فرآيند توسط افراد درونِ سازمان انجام ميشود اما غالبا سازمانها با استفاده از افرادي كه خارج از سازمان هستند اين فرآيند را تسهيل ميكند. اولين گام در پياده كردن اين روند و فرآيند، تضمين و تعهد از سوي مديران عالي و مياني سازمان است. بدون تعهد مديران عالي هرگز قادر نخواهيم بود همه‌ي تغييرات فرهنگي لازم را اجرا كنيم. مراحل کلي استقرار كارآفريني سازماني در سازمان عبارتند از:
1- مديريت عالي سازمانها بايد دوره‌ي زماني مشخصي را براي كارآفرين سازماني تعهد كند بدين مفهوم كه آنرا در كل سازمان مطرح و معرفي كند. اينكار ميتواند توسط سيمنارها انجام شده و در اينجا جنبههاي مختلف كارآفريني سازماني معرفي شده و استراتژيهاي لازم براي تغيير فرهنگ سازماني به فرهنگ كارآفريني سازماني اتخاذ ميشود. وقتي چهارچوب اوليه ايجاد و مفاهيم پذيرفته شد، رهبران كارآفرين سازماني مورد نياز، بايد مشخص و انتخاب شوند و تحت آموزش قرار بگيرند.
2- سازمان نياز به استفاده از فنآوريهاي جديد دارد كه به واسطهي آن انعطافپذيرتر شود.
3- تا جايي كه امكان دارد بايد چهارچوب زماني، حجم كار، ميزان سودآوري فعاليتها جديد دقيقا مشخص شود و در طول آموزش كارآفريني سازماني، سازمان بايد يك سيستم حمايت كننده ايجاد كند زيرا بدون وجود حمايت، كمتر اميد به تبديل فرهنگ سنتي به فرهنگ كارآفرينانه ميرود.
4- سازمان ميتواند فرهنگ كارآفريني سازماني را توسط مديراني انجام و ترويج دهد كه علاقهمند به آموزش كاركنان در زمينه‌ي كارآفريني هستند. جلسات بايد يكبار در ماه و در دوره زماني مشخص برگزار شود و جزئيات اطلاعات مربوط به فرآيند كارآفريني و ايدههايي كه سازمان ميخواهد بر روي آنها سرمايهگذاري كند به اطلاع عموم كارمندان برساند.
5- سازمان بايد از روشهايي استفاده كند كه آن را به مشتريانش نزديكتر كند. اينكار را ميتواند با ايجاد پايگاههاي اطلاعاتي، بهكارگيري رقيبان كوچكتر و كمك به خرده فروشان انجام داد.
6- سازماني كه ميخواهد كارآفرين باشد بايد ازحداقل منابع حداكثر استفاده را ببرد.
7- براي استقرار كارآفريني سازماني، سازمان نيازمند ايجاد يك ساختار حمايتي مستحكم است و اين موضوع اهميت خاصي دارد (شاه محمديان و عامري، 1390)
بهطورکلي پنج عامل مهم بهمنظور استقرار کارآفرينيسازماني توسط محققين مختلف موردبررسي قرارگرفت که در جدول (2-9)، آمدهاست.
جدول 2-9: عوامل سازماني مورد تأييد محققين براي القاي کارآفريني در سازمان
عامل
محققين و سال تحقيق
استفاده مناسب از پاداشها
فراي (1987)، ساته (1985)، بلاک و ارناتي (1981)، اسکنلان (1981)، ساودر (1981)، کانتر (1985)
حمايت از سوي مديريت
هيسريچ و پيترز (1986)، سايکس (1986)، ساودر (1981)، سايکس و بلاک (1989)، مک ميلان، بلاک و ناراشيما (1986)، کوئين (1985)
قابليت دسترسي به منابع
ساته (1985)، وان هيپل (1977)، ساودر (1981)، سايکس (1986)، هيسريچ و پيترز (1986)، کانتر (1988)، سايکس و بلاک (1989)، کاتز و گارتنر (1988)
ساختار و موانع سازماني
ساودر(1981)، ساته (1985)، هيسريچ و پيترز (1986)، سايکس (1986)، برگلمان (1983)، اسکالر (1986)، برد (1988)، سايکس و بلاک (1989)
مخاطرهپذيري سازماني
مک ميلان، بلاک و ناراشيما (1986)، ساته (1985)، سايکس (1986)، برگلمان (1983 و 1984)، کوئين (1985)، اليس و تايلور(1988)، کانتر (1988)، برد (1988)، سايکس و بلاک (1989)
منبع: (شاه محمديان و عامري، 1390)

2-16 موانع و محدوديتهاي كارآفريني سازماني
در مورد اينكه چگونه سازمان‌ها مانع كارآفريني مي‌شوند، و اينكه چرا در دستيابي مجدد به يك سطح كارآفريني كه آنرا از دست داده‌اند، ناموفق هستند، دلايل متعددي وجود دارد. در اين بخش ابتدا برخي از موانع كارآفريني سازمان‌ها تشريح و سپس ديدگاهها، نظرات و روشهاي مختلف مقابله با اين موانع بيان مي‌گردد.
کورنوال و پرلمن153 (1990)، معتقدند که، تلاش‌ها براي تعقيب كارآفريني در بخش دولتي با موانع متعددي مواجه بودهاست. بر طبق ديدگاه آنان برخي از مهم‌ترين اين موانع عبارتند از:
– كثرت و ابهام اهداف كه باعث فلج شدن مديريت مي‌شود.
– استقلال مديريتي محدود شده توأم با استعداد بالاي مداخله‌جويي‌ها كه باعث سرخوردگي و مأيوس شدن از نوآوري مي‌گردد.
– از آنجا كه اقدامات مديران دولتي در معرض ديد مردم قرارداشته و حساسيت زيادي نسبت به آن‌ها وجود دارد، نتيجه آن افزايش رفتار مديريتي محافظه‌كارانه در مديران دولتي است.
– سيستم‌هاي پاداش نامناسب كه باعث بي‌انگيزگي در ريسك‌پذيري مي‌شود.
– كوتاه‌مدت‌نگري كه باعث تضعيف تفكر بلندمدت‌نگري شده كه آن نيز به نوبه خود بر ابتكارات كارآفرينانه اثر منفي مي‌گذارد.
– قيد و بندهاي مربوط به خط‌مشي‌ها و سياست‌هاي پرسنلي كه منجر به كاهش توانايي مديران براي برانگيختن زيردستان مي‌شود (Sadler, 1999).
سادلر (1999)، در بررسي‌هاي خود به اين نتيجه مي‌رسد كه موانع كارآفريني در بخش عمومي، عمدتاً نشأتگرفته از عوامل درون سيستمي بخش دولتي است تا عوامل بيروني و يا دخالت‌هاي سياسي، در اين ميان، مهم‌ترين مانع كارآفريني و نوآوري در سازمان‌هاي دولتي، فعاليت در درون ساختار بوروكراتيك است.
موانع و محدوديتهاي متعددي براي حرکت بهسوي کارآفريني در سازمانها وجود دارد. البته بسياري از اين موانع ناخواسته بوده و آن‌ها را پيامد و بازخورد حاصل از بکارگيري فنون مديريت سنتي ميدانند. در برخي از موارد اين‌گونه موانع به قدري مخرب ميباشد که افراد ترجيح ميدهند، از رفتار کارآفرينانه در شرکت اجتناب نمايند. چهار مانع اصلي که از مهمترين موانع دست يابي سازمانها به ايجاد فضاي کارآفرينانه در خود ميشود، عبارتند از: 1- کنترل شديد 2- سيستم تشويق و پاداش نامناسب 3- فرهنگ سازماني محافظهکارانه 4- توجه به سودهاي کوتاهمدت. بهطور کلي جدول (2-10)، مهمترين موانع کارآفريني در سازمانها را نشان داده و تاثيرات منفي موانع مورد نظر را با اقدامات اجرايي جهت رفع موانع، پيشنهاد مي‌نمايد.

جدول 2-10 : موانع کارآفريني سازماني، تاثيرات منفي هر يک از آنها و راهحلهاي هر کدام
شيوه مديريت سنتي
تأثيرات منفي
اقدامات پيشنهادي
تقويت روشهاي استاندارد براي جلوگيري از بروز اشتباه
محدود شدن راهحلهاي خلاق و هدر رفتن سرمايه
تنظيم قوانين متناسب با هر وضعيت
مديريت منابع کارآيي
از دست دادن رهبري در رقابت
تمرکز بر مسائل مهم چون بازار سهام
کنترل به جاي برنامهريزي
ناديده گرفتن واقعيت به‌جاي جايگزيني با فرضيات
تغيير برنامه به منظور انعکاس يافتههاي جديد
برنامهريزي بلندمدت
به دنبال اهداف واهي و تحمل هزينههاي بالاي شکست
پيشبيني هدف، زمانبندي و ارزيابي
مديريت وظيفهاي
شکست کارآفريني و يا شکست فعاليتهاي مخاطرهآميز
حمايت از کارآفريني از طريق مهارتهاي چند رشتهاي و مديريتي
اجتناب از فعاليتهاي مخاطرهآميز
از دست دادن فرصتها
برداشتن گامهاي کوچک ولي استوار
حمايت از فعاليتهاي اصلي به هر طريق ممکن
کنار گذاشته شدن اقدامات مخاطرهآميز در صورت تهديد فعاليت اصلي
در پيشگرفتن مخاطرهپذيري و پذيرش مخاطره حساب شده
ارزيابي گامهاي جديد از طريق فعاليتهاي قبلي
تصميمات نادرست در مورد رقابت و بازار
استفاده از استراتژيهاي يادگيري
و آزمون فرضيات
پاداش به صورت نامنظم
انگيزش پايين و اقدامات غير کارآمد
برقراري توازن بين مخاطره و پاداش و برقراري پاداشهاي خاص
ارتقا افراد سازگار
خروج افراد خلاق
ايجاد هماهنگي بين عاملين و گردانندگان شرکت
منبع: (احمدپور دارياني، 1383)

2-17 محيط مناسب براي كارآفريني سازماني
براي ترويج كارآفريني سازماني، بايد شرايط مناسبي در درون سازمان وجود داشته باشد. عواملي كه وسعت كارآفريني را تحت تاثير قرارميدهد جو يا محيط كارآفريني ناميده ميشود (Spilling, 1998).
بين فرهنگ و جو سازماني تفاوت زيادي وجود دارد. فرهنگ يك سازمان همان ارزشها، اعتقادات، تاريخچه، سنتها و غيره است كه همان مباني عميق سازمان را منعكس ميكند. فرهنگ داراي سابقه‌ي طولاني است و بهندرت تغيير ميكند. اما جو سازماني بيانگر الگوهاي متناوب رفتاري است كه در محيط روزمرهي سازمان به وسيله‌ي افراد باتجربه، درك و تفسير ميشود. چگونگي درك

پایان نامه
Previous Entries دانلود پایان نامه ارشد با موضوع قانون مجازات، انصاف و عدالت، سلسله مراتب Next Entries دانلود پایان نامه ارشد با موضوع عملکرد سازمان، حل و فصل اختلافات، بهداشت روان