پایان نامه با کلید واژگان مهندسی ارزش، بهبود کیفیت، ارزش افزوده

دانلود پایان نامه ارشد

جهت بهینه و اولیه پیشبرد طراحی مورد استفاده قرار داد.
2-2-3- تعریف شاخص ارزش
شاخص ارزش معیاری است که به منظور تعیین میزان بهبود حاصل شده به واسطه انجام مهندسی ارزش در یک پروژه و همچنین مقایسه میزان بهبود صورت گرفته در پروژه‌های مختلف به واسطه انجام مهندسی ارزش مورد استفاده قرار می‌گیرد. به منظور تعیین این شاخص، بهبود حاصل از تغییرات اندازه‌گیری شده و در صورت کسر شاخص ارزش قرار می‌گیرد، هزینه انجام پروژه یا تولید محصول پس از اعمال تغییرات نیز محاسبه شده و در مخرج این کسر قرار می‌گیرد. در نهایت حاصل تقسیم این دو مقدار، شاخص ارزش را تشکیل می‌دهد. واضح است که هر چه میزان این شاخص بیشتر باشد، بهبود بیشتری در پروژه یا محصول ایجاد شده است.
2-2-4- هدف مهندسی ارزش
هدف مهندسی ارزش ارائه راهکارهای قابل اجرا در راستای حل مسئله، کاهش هزینه و افزایش کیفیت (عملکرد) است که تمامی این موارد در گرو توجه به کارکرد پروژه یا محصول می‌باشد، اما تحقق اهداف مورد نظر در کوتاه‌ترین زمان ممکن بسیار مهم است. یافتن نقطه بهینه (تعادل) بین کارکرد، کیفیت و هزینه هدف دیگر مهندسی ارزش می‌باشد. در واقع هدف کلی مهندسی ارزش، افزایش ارزش پروژه است.

2-2-5- دلایل بکارگیری مهندسی ارزش
عمدتاً روش‌های بهبود و صرفه‌جویی36 در شرایط بروز محدودیت‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرند. تعدادی از دلایل اصلی بکارگیری مهندسی ارزش شامل: 1- هزینه‌های بالای اجرای پروژه یا تولید محصول 2- فاصله زیاد بین طراحی و اجرا 3- دشواری اجرای پروژه‌ها 4- پیچیدگی بالای پروژه‌ها 5- کمبود اطلاعات اولیه 5- کمبود ارتباطات بین عوامل طرح و ذینفعان پروژه 6- پیشرفت فناوری‌های مورد استفاده و بهبود استانداردها 7- خلاقیت 8- باورهای صادقانه ولی نادرست اولیه 9- تغییر قوانین، ضوابط و مقررات 10- تغییر در نیاز کارفرما 11- تغییر شرایط محیطی، اجتماعی، اقتصادی و سیاسی 12- تغییر مشخصات فنی طرح 13- تغییر در منابع مورد استفاده.
باید به این نکته مهم توجه نمود که بهبود صورت گرفته به کمک مهندسی ارزش صرفاً ناشی از عدم مطالعه کافی یا دقت در بررسی‌های فنی- اقتصادی طرح نبوده بلکه فاصله زمانی بین مراحل طراحی، اجرا و بهره‌برداری پروژه از یک سو بررسی و خلاقیت گروهی و هم‌افزایی تیم مطالعه ارزش از سوی دیگر موجب بهبود و صرفه‌جویی غیرقابل تصور به واسطه انجام مهندسی ارزش در پروژه‌ها می‌گردد.
2-2-6- مقایسه مهندسی ارزش با سایر روش‌های بهبود در مدیریت
همانطور که از تعریف مهندسی ارزش مشخص است، نقاط قوت مهندسی ارزش نسبت به سایر روش‌های کاهش هزینه و بهبود کیفیت، تمرکز بر کارکردهای پروژه یا محصول و بهره‌گیری از خلاقیت گروهی و هم‌افزایی حاصل از آن در جهت ارائه راهکارهای قابل اجرا در حداقل زمان ممکن می‌باشد.
ماتریس ابزار کار ویژگی‌های چندین روش مدیریتی را مقایسه و روشی برای ارزیابی این روش‌ها ارائه می‌کند. روش استفاده در این مقایسه برمبنای 5 گزینه است. توضیح آنکه اگر روشی برای یک کاربرد به صورت خاص مناسب باشد عدد 5 به آن تعلق می‌گیرد؛ اگر برای کاربردی سودمند باشد ولی این کاربرد، کاربرد اصلی آن روش نباشد عدد 4؛ اگر روش کاربرد کمی داشته باشد عدد 3 و اعداد 2 یا 1 نشان‌دهنده عدم سودمندی این روش در ارتباط با کاربرد مورد نظر است.
توضیحات لازم در مورد ماتریس مذکور در ضمیمه شماره 1 (معرفی برخی روش‌های مدیریتی, ارائه شده است.
2-2-5- مزایای جانبی مهندسی ارزش
مهندسی ارزش علاوه بر مزایای اصلی آن مانند بهبود کیفیت طرح و کاهش هزینه، مزایای دیگری همچون 1- ایجاد هم‌افزایی در سازمان 2- بهبود ارتباطات بین عوامل طرح 3- امکان استفاده ایده‌های قابل اجرا در پروژه‌های مشابه 4- افزایش روحیه کارگروهی در سازمان 5- آشنایی عوامل طرح با تفکر سودمند کارکردگرا 6- ترویج تفکر خلاق و ساختار شکن؛ نیز دارد.
در زمينه ي مطالعات ارزش متدولوژي اصلي با نام هاي آناليز ارزش و طرح ريزي ارزش مطرح هستند که در ادامه به تشريح آن ها پرداخته مي شود.
2-2-6- آناليز ارزش37
مايلز بر پايه نتايج تحقيقاتش يک متدولوژي را طراحي نمود که طي آن تيمي از افراد که مهارت هاي گوناگونی در سطح سازمان، طرح محصول را مورد بازنگري قرار داده و همواره اين سؤال را مد نظر قرار مي دهند که «چرا محصولات به روش و با مواد فعلي توليد مي شوند؟». وي يک منطق پرسشي را جهت تعيين عملکرد اجزاي يک محصول توسعه داد. تيم بايستي راجع به جايگزيني مواد و روش هاي جديد با مواد و روش هاي قبلي تصميم گيري مي کرد. اين جايگزيني، جايگزيني عملکرد نام گرفت که طي آن مواد جديد با هزينه اي کمتر از مواد قبلي همان عملکرد مطلوب را فراهم مي ساختند. مايلز آناليز عملکرد را به يک متدولوژي با هدف بهبود ارزش محصولات و خدمات تبديل کرد که با به کار گيري تکنيک هاي خلاق تيمي، تغييراتي در جهت کاهش هزينه بدون از دست رفتن عملکرد را براي سازمان به ارمغان مي آورد.
اگر چه غالب تکنيک هاي به کار گرفته شده توسط مايلز جديد نبودند، ولي رويکرد عملکردي که وي مطرح کرد بسيار جديد و کارا بود. با توجه به تجارب جنرال الکتريک و ديگر سازمان ها در زمينه مطالعه ارزش، اصول زير نقش مهمي در موفقيت مطالعات ارزشي ايفا مي کنند:
1- استفاده از تيم هاي چند مهارته
2- توسعه تغييرات از طريق مطالعه عملکرد ها
3- استفاده از منطق سؤال هاي اساسي
4- استفاده از خلاقيت جهت نوآوري
5- رهبري مطالعات به صورتي ساخت يافته
طي سال ها مطالعات زيادي در زمينه آناليز ارزش صورت گرفته و دستاورد هاي فراواني در جهت بهبود ارزش محصولات و خدمات به همراه داشته است؛ اما با استفاده از اين روش هزينه هاي غير ضروري که کيفيت، کاربري، طول عمر و زيبايي محصول موجود از نظر مشتري ارتقاء نمي دهند، شناسايي شده و حذف مي شوند. هم چنين با تکيه بر عملکرد ها امکان ايجاد هرگونه تغيير، حذف و ترکيب در فعاليت ها با هدف بهبود عملکرد سيستم مورد بررسي قرار مي گيرد.
2-2-7- طرح ريزي ارزش38
با رشد آناليز ارزش و مهندسي ارزش اين روش ها توسط کشور هاي ديگر مورد استفاده قرار گرفتند. در ژاپن يک برنامه آموزشي ملي جهت اشاعه تفکر ارزشي و متدولوژي هاي ارزشي طراحي شد. تقریباً يک ميليون نفر از کارکنان ژاپني در زمينه آناليز ارزش و مهندسي ارزش آموزش ديده اند. با گسترش آناليز ارزش و مهندسي ارزش در ژاپن يکي ديگر از متدولوژي هاي ارزش تحت عنوان طرح ريزي ارزش شکل گرفت.
طرح ريزي ارزش فرآيندي است که طي آن مديريت و کارشناسان فني، با همکاري هم براي نوآوري، توليد، بازار يابي و بهبود مستمر ارزش محصولات و خدمات خود در افق هاي 5 تا 20 ساله برنامه ريزي و طرح ريزي مي نمايند. در طرح ريزي ارزشي از منحني هاي يادگيري جهت تخصيص هزينه به عملکرد ها و تعيين حدود شاخص عملکرد/ هزينه براي محصولات و خدماتي که در آينده توسعه خواهد يافت، استفاده مي شود. اهداف هزينه بر پايه عملکرد ها تعيين شده و جهت اجرا به عنوان بخشي از استراتژي رقابتي هماهنگ، به تيم هاي مهندسي ارزش ارائه مي شوند. در ژاپن طرح ريزي ارزش جزئی از مديريت ارزش شناخته شده است
2-2-8- بهترین زمان اجراي متدولوژي ارزش
دو فاکتور مهمي که بر انتخاب زمان مناسب براي اجراي متدولوژي هاي ارزش تأثیر گذار مي باشند، ميزان صرفه جويي ها و سود هاي حاصله و هم چنين درجه پذيرش و موافقت با تغيير در مراحل مختلف پروژه است.
شکل 2-7- مراحل مختلف پروژه و درصد پتانسيل موجود جهت صرفه جويي در مراحل مختلف را نمايش مي دهد.

شکل 2-7- پتانسیل های موجود جهت بهبود با توجه به پیشرفت پروژه

با توجه به شکل 2-7- مشاهده مي شود که بيشترين پتانسيل بهبود در مراحل اوليه پروژه وجود دارد. ولي اهميت به کارگيري اين مطالعات و دستاورد هاي آن در مراحل بعدي پروژه نمي کاهد، زيرا همواره پتانسيل بهبود موجود است.

2-2-9- زنجیره‌ی ارزش پورتر39
در مجموعه ي شبکه ي مديريت زنجیره‌ی تأمین توجه فراواني به فرآيند ها مي شود. در بحث فرايند ها عمدتاً موضوع زنجیره‌ی ارزش افزوده يا زنجیره‌ی ارزش بسيار اهميت دارد. در تعريف مفهوم زنجیره‌ی ارزش مايکل پورتر مي گويد:
“زنجیره‌ی ارزش به معناي مجموعه اي از فعاليت ها و فرآيند ها است که براي طراحي، توليد، بازار يابي، تحويل و ارائه ي خدمات به مشتري صورت مي پذيرد. زنجیره‌ی ارزش که به معناي ارزش افزوده حاصل از انجام هر فرآيند است وابستگي شديدي به سوابق و استراتژي و نحوه ي اجراي استراتژي ها دارد. بعضي از فرآيند ها باعث ايجاد ارزش و بعضي ديگر باعث کاهش ارزش مي شوند.”
عموماً فعاليت هاي هر موسسه اي شامل انجام مجموعه اي از امور است مانند طراحي، توليد، بازاريابي، تحويل و خدمات پس از فروش که هر يک داراي هزينه هاي متعددي هستند. ترکيب مجموع اين هزينه هاي متنوع، نشان دهنده ي ساختار هزينه داخلي سازمان است. با اين تعريف، هزينه هر فعاليت در وضعيت مجموع هزينه هاي شرکت و در ارتباط با هزينه هاي ساير رقبا تاثيري شگرف دارد. با توجه به اين مطلب، تأکید اصلي تحليل راهبردي هزينه، مقايسه هزينه فعاليت هاي مختلف سازمان با هزينه هاي مشابه رقباي اصلي و نيز توجه به ضرورت تفکيک بين هزينه هاي رقابتي و غير رقابتي و عنايت به اين نکته که چه منابعي، منبع هزينه رقابتي و چه مواردي عامل هزينه هاي غير رقابتي هستند.
موضوع حائز اهميت ديگر، وضعيت هزينه هاي يک شرکت است که در توضيح آن بايد گفت: رابطه وضعيت يک شرکت، تابعي از چگونگي هزينه مجموع فعاليت هاي مرتبط با عملکرد کاري شرکت در مقايسه با فعاليت هاي انجام شده از جانب ساير رقباست.
به اعتقاد مایکل پورتر، زنجيره ارزش ابزاري توانمند در باز شناسي فرآيند ها، فعاليت ها و عمليات گوناگون سازمان ها از طريق بررسي عواملي هم چون طراحي و توليد، بازار يابي، تحويل، خدمات پس از فروش و غيره بوده است.
زنجیره‌ی ارزش در سازمان نشان دهنده ي مجموعه حلقه هايي از فعاليت ها و عملياتي است که در داخل آن صورت مي گيرد. مدل زنجيره ارزش سازمان در شکل 2-8- آمده است:

شکل 2-8- زنجیره ارزش پورتر
فعاليت هاي اصلي آن هايي هستند که به طور مستقيم با تبديل و جابه جايي فيزيکي محصولات نهايي که شرکت به مشتريان خود تحويل مي دهد، فعاليت هاي پشتيباني فعاليت هاي اصلي را امکان پذير ساخته و پشتيباني مي کنند. اين فعاليت ها مي توانند به طور مستقيم در پشتيباني يکي از فعاليت هاي اصلي و نيز پشتيبانی کل فرآيند اصلي باشند.
به کار گيري مفهوم زنجیره‌ی ارزش در تحليل علاوه بر تبيين دقيق هزينه هاي لازم براي انجام فعاليت منتهي به ارزش، سود جزئی نيز براي سازمان در پي خواهد داشت.
البته در شرکت هاي توليدي بين فعاليت هاي جاري همواره پيوندي وجود دارد که حاکي از تأثیر متقابل فعاليتي خاص در هزينه ساير فعاليت ها است. به طور نمونه، بنا بر تحقيقات هگرت و موريس، توليد کنندگان ويدئو در ژاپن توانستند فوراً از طريق اجراي اولين مرحله در زنجیره‌ی ارزش، يعني طراحي محصول و نيز آخرين گام در آن (توليد)، هزينه هاي مربوط به توليد را از رقمي حدود 1300 دلار در سال 1977 به کمتر از 300 دلار در سال 1984 کاهش دهند و اين چيزي نيست مگر ميزان کاهش صورت گرفته در تعداد اجزا، زنجیره‌ی ارزش در شرکت کليه فعاليت هاي اساسي جهت ايجاد ارزش در مشتريان و فعاليت هاي حمايتي وابسته را شناسايي مي کند.
فعاليت هاي اصلي (اوليه):
1- تأمین، تدارک و حمل و نقل داخلي
2- عمليات توليدي
3- توزيع و حمل و نقل خارجي.
4- فروش و بازار يابي
5- خدمات
فعاليت هاي پشتيباني:
1- تدارکات
2- توسعه تکنولوژي
3- مديريت منابع انساني
4- فعاليت هاي زير بنايي بنگاه
تمام اين فعاليت ها بايد به گونه اي انجام شود که کل ارزش ايجاد شده توسط شرکت از مجموع هزينه هاي آن بيشتر شود. به زبان پورتر کل ارزش شرکت از روي مجموع ارزش فروش هاي آن تعيين مي شود و نتيجه مخاطراتي که شرکت مي پذيرد در ” سود ” منعکس مي شود.
با بررسي مدل زنجیره‌ی ارزش که در فوق آمده است، ممکن است که

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با کلید واژگان مهندسی ارزش، روش شناسی، بهبود کیفیت Next Entries پایان نامه با کلید واژگان مهندسی ارزش، سلسله مراتبی، سلسله مراتب