تمام تر، استفاده مي کنند. علاوه بر استفاده از ماهواره براي رديابي و پي گيري، فناوري بي سيم براي انتقال صدا و سيستم هاي حمل و نقل هوشمند نيز براي رديابي استفاده مي شود و به ترخيص کالا در جاده ها و گمرک کمک مي کند. در نمودار 2-1، تحلیل کارکرد در مدیرت هزینه نشان داده می شود.
نمودار 2-1، نمودار FAST در مدیرت هزینه
2-5-2-2- روش هاي اصلي مديريت هزينه
روش هاي اصلي مديريت هزينه در اکثر شرکت ها عبارتند از:
1- هزينه يابي هدفمند48
2- هزينه يابي کايزن49
3- ثابت نگه داشتن هزينه50
هزينه يابي هدفمند: در هزينه يابي هدفمند، تأکید بر بررسي و کاهش هزينه ها در مرحله طراحي و توسعه محصول است. قواعد کلي اين سيستم عبارتند از:
• طراحي محصول از نظر کيفي مورد نظر مشتري باشد.
• براي محصول جديد هزينه هاي هدف تعيين شود.
• جهت رفع نياز مشتري راهکار هاي اجرايي تدوين شود.
هزينه يابي کايزن: كايزن، بهبود پيوسته و فزاينده يك فعاليت به منظور آفرينش ارزش بيشتر است.
در هزينه کايزن تأکید روي مرحله ساخت است. در اين سيستم، نظام حسابداري و مديريت و برنامه فعاليت هاي کايزن در سطح کف کارخانه اجرا مي شود. (مانند JIT51و TQM52). هدف هزينه يابي کايزن عبارت است از پي گيري سر سختانه فعاليت هاي کاهش هزينه در تمام مراحل ساخت به منظور حداقل فاصله بين اهداف سود شرکت.
ثابت نگه داشتن هزينه: در سيستم ثابت نگه داشتن هزينه، هزينه هاي دوره قبل براي دوره ي جديد به عنوان استاندارد تلقي شده و سعي مي شود تا سطح آن در دوره ي جديد پايين تر آورده شود. از بين روش هاي ياد شده مهم ترين روش هزينه يابي هدفمند است، زيرا با سرعت نوآوري و افزايش رقابت هم خواني بيشتري دارد.
2-5-2-3-کاهش زمان سيکل نقد به نقد53
از ديدگاه سازماني، مقياس کارايي زمان سيکل نقد به نقد است. از لحظه اي که يک بنگاه شروع به صرف پول براي تدارک اجزا و مواد خام مي کند و هم چنين طي مراحل ساخت و مونتاژ تا توزيع نهايي و خدمات پس از فروش، زمان صرف مي شود. اين مدت نشان دهنده ي تعداد روز هايي است که موجودي در جريان است، يعني از وقتي که موجودي مواد خام داريم، سپس زماني که در حال ساخت هستيم و کالاي نيم ساخته داريم و زماني که براي ارسال کالا مصرف مي شود. هم چنين اين زمان شامل زمان هاي لازم براي سفارش و سفارش مجدد و زماني که کالا در صف و گلوگاه ها است نيز شامل مي شود. به طور خلاصه زمان سيکل نقد به نقد به مدت زماني مي گويند که سازمان پول نقد را براي توليد محصول خرج مي کند تا زماني که دوباره پول نقد بعد از فروش محصول به دست سازمان برسد.
محاسبات دقيق نشان مي دهد که کاهش اين زمان، صریحاً به معناي کاهش سرمايه در گردش و در نتيجه کاهش هزينه ها است. چون اکثر زمان هايي که کالا در مسير توليد است، زماني است که داراي ارزش افزوده اي نيست، مخصوصاً زمان هاي بيکاري و زماني که موجودي در انبار به سر مي برد.
نقشه برداري از زنجیره‌ی تأمین مي تواند ما را قادر سازد تا فرصت هاي کاهش موجودي و کاهش هزينه را شناسايي کنيم. شکل 2-12- خطوط عمودي نشان دهنده ي ميانگين موجودي در طي دوره ي بررسي و تحقيق روي هر مرحله از زنجيره است.
شکل 2-12 –نگاشت یک زنجیره تأمین (صنایع پوشاک)
بررسي اين نقشه نشان دهنده ي اين واقعيت است که اکثراً مقدار موجودي در واسطه هاي بين سازمان ها بالا مي رود. در واقع يک نوع دوباره کاري و تکرار صورت مي گيرد. علت اين است که تأمین کنندگان موجودي را حمل مي کنند و مشتريان نيز دوباره همان کالا را حمل مي کنند. نتيجه اين که اين موجودي براي هر دو گروه به عنوان موجودي اطمينان در نظر گرفته مي شود. در واقع به علت عدم شفافيت وجود مرز واضح و مشخصي بين نهاد ها در زنجیره‌ی تأمین و نيز عدم وجود اطلاعات مشخص و درست از نرخ سفارش و نرخ مصرف، هردو نهاد مجبورند مقداري کالاي اضافي براي مقابله با اين عدم اطمينان در نظر بگيرند. با از بين بردن اين عدم اطمينان باعث عدم نياز به اين موجودي اضافي و در نتيجه کاهش هزينه هاي مربوط به آن مي شود.
در واقع علت اصلي که سبب اين مازاد موجودي مي شود, عدم شفافيت است که خود نتيجه ي عدم ارتباطات درست است. خوشبختانه اکنون اهميت شناسايي اطلاعات درست در زنجیره‌ی تأمین درک شده است.
با اين تفاسير به اين نتيجه مي رسيم که چون در يک زنجیره‌ی تأمین، هدف کاهش هزينه و بهبود ارزش است، بنابراين مديريت واسطه ها در اين شبکه بسيار حياتي است. در نتيجه پيشنهاد مي شود که سازمان ها استراتژي هاي خود را طبق رفتارهاي مشتريان تنظيم کنند. با اين کار خلق ارزش در زنجیره تأمین دیده می شود و قيمت ها واقعاً کاهش مي يابند و در عين حال حاشيه سود نيز حفظ مي شود.
البته ذکر اين نکته نيز لازم است که هر تغييري که براي بهبود صورت مي پذيرد بايد يک هدف تجاري مناسب داشته باشد. به عنوان مثال اگر شرکتي بتواند کالاهاي خود را با تأخیر تحويل دهد و مشکلي براي اعتبار شرکت ايجاد نشود، آن گاه کاهش هزينه هاي حمل و نقل آسان است. ولي بارها پيش مي آيد که يک تغيير مانند کاهش هزينه چنان تأثیر بدي روي ساير قسمت هاي زنجیره‌ی تأمین مي گذارد که اصلا هيچ گونه صرفه جويي در هزينه ها تحقق نمي يابد و يا تجربه ي بسياري از شرکت ها در بسياري از صنايع اين نکته را به اثبات مي رساند که تلاش براي بهبود هاي تعريف شده نظير کاهش هزينه در يک حوزه ي خاص معمولا فقط منجر به يک سود موقتي مي شود.
2-6- صرفه جويي هزينه در زنجیره‌ی تأمین
2-6-1- اهميت صرفه جويي هزينه
امروزه يکي از دغدغه هاي اصلي مديران شرکت ها، رسيدن به اهداف استراتژيک با کمترين هزينه است. زيرا رقابت شديد مانع از اين مي شود که شرکت ها به دلخواه خود قيمت ها را بالا ببرند. زيرا در اکثر شرکت ها مخارج مواد خام و خدمات بسيار پر اهميت است، زنجیره‌ی تأمین براي حل اين مشکل سعي مي کند منابع بالقوه ي کاهش هزينه را پيدا کند. در ادامه در مورد مهم ترين منبع کاهش هزينه در زنجیره‌ی تأمین بحث مي کنيم. چند تکنيک کاهش هزينه در زنجیره‌ی تأمین را شناسايي کرده و يک رويکرد کلي براي صرفه جويي هزينه در زنجیره‌ی تأمین ارائه مي دهيم.
2-6-2- منابع کاهش هزينه در زنجیره‌ی تأمین
دو منبع اصلي کاهش هزينه در زنجیره‌ی تأمین وجود دارد:
1- تغيير خط مشي در موارد زير:
– چه جنسي را بخريم و يا بفروشيم
– چگونه و کي بخريم و يا بفروشيم
– چگونه فرآيند توليد را انجام داده و چگونه و کي آن را به نقطه ي استفاده تحويل دهيم
با استفاده جواب سؤال‌های (چه، چگونه، چرا و کی) نمودار FAST آن را تهیه کرده و نتیجه مطلوب می رسیم.
2- افزايش سرعت مواد در زنجیره‌ی تأمین براي کاهش زماني که مواد خام وارد شرکت شده و از آن خارج مي شود.
منبع اول يک ابتکار عمل برنامه ریزی شده است و به طور نمونه تمام خريد ها شناسايي مي شوند، تعداد تأمین کنندگان بهينه تعيين مي شوند و در نتيجه خط مشي مناسب با هدف حداکثر کردن ارزش در زنجیره‌ی تأمین در مورد همه ي خريد ها انجام مي شود.
منبع دوم کاهش هزينه هم مي تواند به عنوان يکي از اجزاي تجزيه و تحليل قيمت تمام شده و هم به عنوان يک تلاش جداگانه براي کاهش زمان سيکل نقد به نقد مورد استفاده قرار گيرد.
براي يافتن هر يک از اين دو منبع کاهش هزينه لازم است تا آن جا که ممکن است از زنجیره‌ی تأمین سازمان، اطلاعات جامعي داشته باشيم. چنين اطلاعاتي بايد شامل خريد ها، موجودي ها، اعضاي زنجيره (شامل تأمین کنندگان، مشتريان و سرويس دهندگان حمل و نقل و ساير خدمات) و همه ي هزينه ها و زمان هاي سيکل در سرتاسر زنجیره‌ی تأمین باشد. بهترين راه براي سازمان دهي اين اطلاعات نقشه برداري از فرآيند ها براي آسان تر شدن تجزيه و تحليل است.
2-6-3- تکنيک هاي کاهش هزينه در زنجیره‌ی تأمین
تغيير رويه و خط مشي در چيز هايي که مي خريم يا مي فروشيم و يا اين که اين اجناس را چگونه و کي بخريم و يا بفروشيم و چگونه توليد کنيم و چگونه و کي به نقطه ي استفاده تحويل دهيم.
براي بهره برداري کردن از اين منابع کاهش هزينه در زنجیره‌ی تأمین، چند تکنيک وجود دارد که به کمک نمودار FAST آنها را استخراج شده و در قالب چند مثال اصلي، در زير آمده است:
• تجزيه و تحليل هزينه ي کل – تجزيه و تحليل همه ي هزينه هاي مرتبط با تهيه مواد يا خدمات براي انتخاب يک گزينه با کمترين هزينه و هم چنين شناسايي هزینه‌هایی که قابل کاهش و حذف شدن هستند.
• بهبود فرآيند هاي تهيه و تدارک- تغيير فرآيند تهيه و تدارک براي کاهش هزينه و يا بهبود ارزش. براي مثال مي توان به تکنيک هاي تهيه و تدارک از اينترنت و کارت هاي تهيه و تدارک اشاره نمود.
• تجزيه و تحليل مخارج- شناسايي تمام مخارج يک سازمان براي تصميم گيري در مورد اين که چه چيزي بايد خريده شود، چه کسي بايد آن را بخرد و از چه کسي بخرد.
• تعويض و جايگزيني مواد- جانشين کردن يک قلم جنس يا خدمت با اقلام و خدمات متفاوتي که در کل هزينه را کاهش مي دهند.
• بهبود کيفيت- ارتقاء کيفيت از چيزي که اکنون وجود دارد به چيزي که بايد باشد.
• منبع يابي از خارج سازمان- تصميم گيري در مورد اين که چه کار هايي مي تواند به طور موثرتر در خارج سازمان انجام داد. البته اين کار بايد جزو فعاليت هاي غير حياتي سازمان باشد.
• اهرم کردن حجم خريد- خريد با حجم بالاتر تا جايي که ممکن است و اهرم کردن اين حجم خريد براي مذاکره با تأمین‌کننده. (بدين معني که هرچه حجم خريد زياد تر باشد قدرت چانه زني خريدار بيشتر است و مي تواند از حجم خريد بالا به عنوان اهرم چانه زني استفاده کند.)
• استاندارد کردن خدمات و مواد- کاهش تنوع در مشخصات، اندازه و مواد. ساده سازي کل فرآيند زنجیره‌ی تأمین و بهبود فرآيند تهيه و تدارک.
• برگشت سرمايه- مديريت کالاي برگشت داده شده از مشتريان، مواد خريداري شده ي اضافي، تجهيزات سرمايه اي غير ضروري و ساير مواد تا هر چه که ممکن است هزينه هاي اصلي کمتر شود.
• کاهش هزينه هاي عملياتي- کاهش هزينه هاي انجام خدمات در مديريت زنجیره‌ی تأمین. براي مثال عمليات انبار داري و عمليات مربوط به خريد مثل حمل و نقل.
• تجزيه و تحليل هزينه و قيمت- تجزيه و تحليل هزينه ها و قيمت هاي کالاها و خدمات براي تعيين کاهش هزينه هاي بالقوه. اين کار مستلزم شناخت و اطلاع از وضعيت بازار و فرآيندهاي توليد است.
• قيمت گذاري هدف- تعيين قيمتي که شما مايل به پرداخت آن براي يک جنس و يا خدمت خاص باشيد و برپايه اطلاعات شما از هزينه ها و بازار باشد.
• يکپارچه کردن تأمین کنندگان- کالاها و خدماتي که قبلاً توسط چند تأمین‌کننده فراهم مي شده، اکنون توسط يک تأمین‌کننده فراهم شود. اين روش بايد هم به طور عمودي و هم به طور افقي پياده سازي شود. در روش عمودي يک يا چند حلقه از زنجیره‌ی تأمین حذف مي شوند. پياده سازي عمودي مي تواند سرعت حرکت مواد را در زنجيره افزايش دهد. پياده سازي افقي مي تواند هزينه هاي فرآيند تهيه و تدارک را کاهش دهد.
• تجديد نظر در ارتباط با تأمین‌کننده- براي مثال عقد قرارداد براي مدت طولاني تر و اتحاد با شرکايي که هزينه هاي زنجیره‌ی تأمین را کاهش مي دهند.
2-7- خلق ارزش در زنجیره تأمین و تفكر ناب
در کتاب تفکر ناب (1996) پنج اصل کليدی زير را برای تحقق توليد ناب در يک شرکت تشريح کردند:
· ارزش را به نحوی تعريف کنيد که مشتری خواهان آن است.
· جريان ارزش هر محصول را بررسی کنيد و گام‌های اتلاف آفرین را شناسايي و حذف کنيد (نزديک به 90% از کل عمليات فعلی را).
· در هر کجا که می‌توانيد فرآيندهای ارزش‌آفرين باقيمانده را با استقرار حرکت پيوسته به هم متصل کنيد.
· در هر کجا که نمی‌توانيد حرکت پيوسته را مستقر کنيد، در بين فرآيندهای دارای حرکت، سيستم کششی را مستقر سازيد.
و پس از طی مراحل تعريف ارزش، تجزيه و تحليل جريان ارزش، ايجاد حرکت پيوسته و کشش؛ حرکت به سمت تکامل را با تکرار مراحل قبل ادامه دهيد تا بتوانيد با مراحل توليد و حجم اطلاعات کمتر، زمان کمتر و هزينه کمتر به مشتری خود خدمت کنيد.
در اين تفکر، مکاني براي
