پایان نامه با کلید واژگان روش های ارزیابی، عملکرد شرکت

دانلود پایان نامه ارشد

با چه کار کرد دیگری رخ می دهد؟) مشخص می شود.
گام سیزدهم: یک بازرسی نهایی از کل نمودار داشته باشید.
گام چهاردهم: زمانی که کل نمودار مورد تائید و رضایت تیم قرار گرفت، نمودار را پاکنویس کنیم.
ج) مدل مشتری گرا43:
در دهه ی 1980 میلادی، متخصصین ارزش به این نکته توجه کردند که در واقع مشتری است که در نهایت ارزش محصول یا خدمات را تعیین می کند. لذا، تیمی به سرپرستی پروفسور توماس جی اسنودگرس44 مدل تحلیل کار کرد مشتری گرا ارائه نمودند. در آن زمان تسلط بر نمودار FAST فنی بارز شده بود؛ لذا مدل تحلیل کار کرد مشتری گرا به‌صورت افقی (بجای گسترش عمودی) تدوین شد. این نمودار در دوره نسل دوم متخصصین ارزش مورد استفاده قرار گرفت. این مدل تأکید می کند که نمی توان موفق شد مگر اینکه نیاز های مشتری و استفاده کنند شناسایی، درک و ارضا شود.
2-4- ارزيابي عملكرد مديريت زنجيره تأمین
2-4-1- اهميت ارزيابي عملکرد
همان طور که قبلاً عنوان شد مديريت زنجیره‌ی تأمین اين قابليت را در سازمان به وجود مي آورد که در عرصه ي رقابت به موفقيت ها و دستاورد هاي بيشتري نائل شود، به عبارتي ابزار اوليه رسيدن
به قدرت رقابت جويي در قالب مديريت زنجیره‌ی تأمین نمايان مي گردد. ولي نکته ي مهم ديگري که مطرح است اين است که آيا مديريت زنجیره‌ی تأمین کافي است؟ آيا تنها با ايجاد زمينه ي بالقوه براي دست يابي به قابليت رقابت جويي مي توان به اين مهم دست پيدا کرد؟ به عبارت ديگر آيا وجود ابزاري که همان مديريت زنجیره‌ی تأمین و تکنيک هايش است، رسيدن به يک سطح رقابت قابل قبول را تضمين مي کند؟
سؤالات فوق و سؤالات ديگري که مي توانند در مورد اهميت مديريت زنجیره‌ی تأمین و هم چنين روشي براي نظارت بر عملکرد مديريت زنجیره‌ی تأمین باشند، بسيار زياد هستند. ولي شايد به طور خلاصه بتوان بيان کرد براي اين که از وضعيت فعلي و يا ميزان پيشرفت سازمان در دست يابي به سطح قابل قبول رقابت يا رضايت مشتري آگاهي يافت، نياز به بررسي عملکرد مديريت زنجیره‌ی تأمین خواهد بود، زيرا تنها از اين طريق است که علاوه برشناسايي وضعيت فعلي، مي توان براي بهبود و ارتقاي زمينه هاي مثبت و هم چنين کاهش و حذف اثر زمينه هاي منفي اقدامات مفيد و لازمي انجام داد. بنابراين براي اين که بتوان به اهداف کلان و استراتژيک شرکت رسيد، لازم است که ميزان اجراي صحيح و کامل مديريت زنجیره‌ی تأمین را در حيطه هاي مختلف از ديدگاه عملکردي مورد ارزيابي قرار داد تا بدان وسيله نقاط قوت و ضعف را شناسايي کرده و درجهت تقويت و بهبود يا حذف آن ها اقدام کرد. به عنوان مثال اگر مديريت زنجیره‌ی تأمین تمرکز بيشتري بر روي موجودي و تأمین آن از تأمین کنندگان داشته باشد. با روشي مناسب از بين تأمین کنندگان موجود بهترين و مستعد ترين آن ها را شناسايي کرده و اقدام به عقد قرار داد بلند مدت و استراتژيک در جهت همکاري دوجانبه و هم چنين تلاشي مضاعف نيز براي توسعه و ارتقاء آن ها به انجام برساند؛ اما نتيجه تمام اين فعاليت ها دست يابي به انعطاف پذيري بهتر در اين روابط (توليد کننده – تأمین‌کننده) است و هم چنين سرعت، دقت و کيفيت مناسب در دريافت کالاها خواهد بود.
سؤالی که مطرح است اين که اگر مديريت زنجیره‌ی تأمین تلاشي با برنامه در جهت اتصال اين توانايي با بخش هاي توليد و نهايتا تحويل را نداشته باشد، چه خواهد شد؟ مثلاً فرض کنيد که سيستم توليد از انعطاف پذيري بسيار پاييني برخوردار باشد و ميزان بهره برداري از سيستم از حد قابل قبول هم پايين تر است، يا شايد سيستم توزيع از توانايي و قابليت حمل و نقل مطلوب در شرايط متغير و بحراني به دور باشد، يا شايد حتي سرعت تحويل سيستم مناسب نبوده و به نوعي در انجام تعهدات مشتري ضعيف عمل کند.
با اين فرضيات مي توان سؤال کرد آيا مديريت واقعاً به خواست اصلي خود که همانا دست يابي به قدرت رقابت است رسيده است يا خير؟ قطعاً خير. چرا که مشتري تنها از طريق سيستم توزيع (تحويل) است که با سازمان در ارتباط است و از طريق اين کانال است که خواسته هاي خود را دريافت مي کند و از همين راه خواسته ها و نياز هاي خود را به سيستم انتقال مي دهد. بنابراين عملکرد ضعيف قسمت هاي تحويل يا توليد به مقدار قابل ملاحظه اي در عدم رضايت مشتري از سيستم فعلي مؤثر خواهد بود. به عبارت ديگر عملکرد ضعيف و ناهمگون مديريت زنجیره‌ی تأمین در برقراري توان مناسب در ساير بخش هاي زنجیره‌ی تأمین و ايجاد انعطاف پذيري قابل قبول، بهره وري و بهره برداري مناسب از منابع را که از طريق جريان فيزيکي مواد و هم چنين جريان اطلاعات به هم متصل مي شوند تحت تأثیر قرار داده و باعث نمايان شدن نارضايتي در مشتري مي گردد. اين وضعيت بسيار نامطلوب است، چرا که مشتري مورد نظر در مورد رابطه ي خود با سازمان قطعاً تجديد نظر کرده و سعي در کاهش روابط و تأمین نياز هاي خود از توليد کننده يا خدمت دهنده ي ديگري خواهد داشت يا در بدترين شرايط، مشتري از دست خواهد رفت به طوري که اثرات منفي آن به صورت ذيل خواهد بود:
1- مشتري از دست رفته باعث ايجاد نگرش نامطلوبي در مشتريان ديگر نسبت به سازمان مي گردد.
2- اگر مشتري از دست رفته از خريداران عمده ي سازمان باشد بخش قابل توجهي از محصولات، مشتري مشخص و معين ندارند و اين به معناي قرار گرفتن در منطقه ي خطر است.
نکته ي مهم ديگر اين است که چگونه و طبق کدام الگوريتم مي توان عملکرد مديريت زنجیره‌ی تأمین را ارزيابي کرد و در اين ارزيابي معيار هاي مهم و اصلي کدامند؟
2-4-2- بهبود زنجیره‌ی تأمین
ارزيابي عملکرد به عنوان ابزاري براي شناسايي موقعيت فعلي است و به وسيله ي آن نقاط قوت و ضعف مشخص مي شود. مرحله ي بعد از اين مرحله، تعيين و اجراي بهترين روش جهت رفع آن نقطه ضعف ها، بهبود و ارتقاي نقطه قوت در جهت ارضاي نيازهاي مشتري است. به عبارتي ارزيابي عملکرد خود قسمتي از الگوريتم بهبود زنجیره‌ی تأمین و مديريت آن محسوب مي شود. در زير به الگوريتم بهبودي 5 مرحله از تيلور اشاره مي شود که عبارت است از:
مرحله ي 1) آناليز وضعيت موجود
مرحله ي 2) شناسايي مسائل و مشکلات اصلي
مرحله ي 3) ايجاد و ارزيابي راه حل هاي ممکن جهت حل مسائل
مرحله ي 4) پيشنهاد و توجيه راه حل
مرحله ي 5) اجرا
مطابق اين الگوريتم مهم ترين مرحله، مرحله ي اول است، زيرا اگر اشتباهي در اين مرحله صورت پذيرد، در نهايت منجر به دريافت نتيجه ي نامطلوب خواهد شد. در مرحله ي اول انجام سه فعاليت اصلي ضروري است:
فعاليت 1) تعيين ساختار زنجیره‌ی تأمین
فعاليت 2) تعيين عملکرد زنجیره‌ی تأمین
فعاليت 3) تعيين متن تجاري سازمان
شايد ادعاي اين موضوع که براي شناخت زنجیره‌ی تأمین بايستي نقاط فيزيکي و موقعيت اعضاي زنجیره‌ی تأمین (شامل تأمین کنندگان، توليد کنندگان، انبار ها و مراکز توزيع و توزيع کنندگان) و هم چنين مسير و جريان اطلاعات به عنوان فرآيندي رو به عقب که باعث تحول و حرکت جريان مواد مي شود و هم چنين ساختار سازماني و مديريتي زنجیره‌ی تأمین را شناخت، دور از حقيقت نباشد. مجموعه ي اين فعاليت ها اين توانايي را در اختيار ما قرار مي دهد که زنجیره‌ی تأمین را ترسيم کرده و به راحتي مسير جريان مواد را تعيين نماييم. مسير جريان مواد بيان گر مکان هاي تأمین، مسير هاي حمل و نقل مواد به انبار هاي مواد اوليه کارخانه (سازنده) و هم چنين کانال توزيع و در نهايت مکان انبار هاي نهايي، مراکز توزيع و مشتريان است. از طرف ديگر جريان اطلاعات از مشتري در قالب سفارش خريد به صورت نوع و تعداد کالاهاي درخواستي، زمان تحويل مورد نظر و ساير پارامتر هاي کيفي که مشتري تعيين مي کند، شروع شده، به طوري که بر سياست ها و استراتژي هاي توليد و هم چنين مديريت آن اثر مي گذارد و اثر نهايي آن بر تأمین‌کننده و توليد کننده وارد مي شود.
فعاليت مهم ديگري که بايد در مرحله ي آناليز وضعيت موجود صورت بگيرد، شناخت اهداف عملياتي سازمان يا سطح سرويس دهي مطلوب به مشتري است.
جالب توجه اين که هزينه ي عملياتي و در بعضي اوقات استراتژيکي سازمان رابطه اي مستقيم و جدانشدنی با سطح سرويس دهي به مشتري دارد. به عبارتي هرچه سرويس دهي به مشتري بالاتر تعريف شود سازمان بايستي براي رسيدن به اين سطح، هزينه هاي بيشتري را متقبل شود، ولي جالب توجه است که بدانيد اگر سياست هاي موجود با برنامه و مطالعه، طراحي و تدوين شده باشند، قطعاً اين سرمايه گذاري ها براي رسيدن به سطح سرويس دهي مطلوب به مشتري منجر به داشتن يک مشتري راضي خواهد شد، به طوري که مشتري به عنوان خريدار هميشگي باقي خواهد ماند و اين حداقل معنايي که مي تواند داشته باشد اين است که بقاي سازمان قطعي خواهد شد.
فعاليت ديگري که در حقيقت اصلي ترين فعاليت اين مرحله نيز به شمار مي رود، ارزيابي عملکرد زنجیره‌ی تأمین است. در مرحله ي 2 با مقايسه نتايج به دست آمده از ارزيابي عملکرد در مرحله ي 1 با استاندارد ها و خواست هاي سازمان، مشکلات و نقاط ضعف و قوت موجود در زنجیره‌ی تأمین شناسايي مي شوند. از اين جاست که بايد با بهره گيري از روش هاي ارزش يابي، مشکلات را بر اساس دشواری و بحراني بودنشان اولويت بندي کرد تا بتوان با حل مشکلات و مسائل استراتژيک قدمي بزرگ و کلان در جهت بهبود زنجیره‌ی تأمین برداشت.
در مرحله ي 3، هدف اصلي شناسايي روش هاي مناسب براي حل مشکلات موجود است. به عنوان مثال مي توان به بعضي روش هاي بهبود نظير فرآيند مهندسي مجدد، مديريت استراتژيک، توليد ناب و الگو يابي، روش ها و سياست هاي موجود نظير MRP II، ERP، JIT و… که بايد با ديد وسيع و يکپارچه نسبت به سيستم مورد ارزيابي قرار گرفته و نهايتا انتخاب شود تا براي رفع مشکلات موجود و يا حتي بهبود وضعيت فعلي براي رسيدن به سطح مورد نظر و استاندارد هاي مطلوب مورد استفاده قرار گيرند.
هدف اصلي در مرحله ي 4، ارائه ي دليل و برهان براي انتخاب هر يک از روش ها در قالب اشاره به مزيت هاي روش و معايبي که توسط روش مذکور بر طرف مي گردد و هم چنين برتري روش نسبت به روش هاي ديگر است.
در مرحله ي 5 با اجراي روش انتخاب شده سعي در بهبود وضعيت فعلي صورت مي گيرد. در اين مرحله با تعيين برنامه ريزي براي اجراي روش نکات ذيل مشخص مي شود:
در بحث مالي: چه کسي مسئول اجراست؟
هزينه ي اجراي طرح چقدر است؟
در بحث زماني: محدوده ي اجرا چگونه است؟
ترتيب اجراي طرح چگونه است؟
در بحث کنترل: با چه معياري هزينه ها و منافع اجراي طرح ارزيابي مي گردد؟
اکنون به بیان چند روش ارزيابي عملکرد در زنجیره‌ی تأمین مي پردازيم.

2-4-3- انواع روش های ارزیابی جهت خلق ارزش در زنجیره‌ی تأمین
2-4-3-1- روش ديويد تيلور
طبق گفته های تیلور بايستي در سه سطح عملکرد زنجیره‌ی تأمین را مورد ارزيابي قرار داد. سطوح مورد نظر به‌صورت ذيل است:
1- ارزيابي عملکرد کلي زنجیره‌ی تأمین: منظور از ارزيابي کلي دستیابی به دو هدف اصلي ذیل است:
الف- خدمت دهي به مشتري: براي اين منظور از مشتريان شرکت خواسته مي شود تا ميزان رضايت خود را در ارتباط با پارامتر هاي مختلف خدمت دهي بازگو نمايند.
ب- هزينه ي کل لجستيک: اين هزينه ها متأثر از سطح خدمت دهي به مشتري است.
2- ارزيابي عملکرد نسبي زنجیره‌ی تأمین: در اين قدم عملکرد بخش هاي مختلف زنجیره‌ی تأمین به طور مجزا با عملکرد شرکت هاي رقيب مورد مقايسه قرار مي گيرد. البته اين کار در بعضي موارد بسيار مشکل و حتي نشدني است.
3- ارزيابي عملکرد هر يک از وظايف لجستيک زنجیره‌ی تأمین: در اين قدم تک تک وظايف لجستيکي زنجیره‌ی تأمین از نظر عملکرد بررسي مي شوند.
نقص اين روش اين است که در سطوح دو سه فاقد هر گونه معياري براي ارزيابي است.
2-4-3-2- روش PQM45:
اين روش نشاند دهنده الگوريتمي براي بهبود کيفيت فرآيند هاي زنجیره‌ی تأمین است و در حقيقت به دنبال ايجاد پلي میان تحليل سيستم هاي زنجیره‌ی تأمین و کنترل کيفيت است. اين روش داراي هفت مرحله است:
مرحله ي اول: تعريف فرآيند و همه ي فعاليت هايي که در زنجیره‌ی تأمین صورت مي پذيرد.
مرحله ي دوم: تعيين احتياجات

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با کلید واژگان مهندسی ارزش، سلسله مراتبی، سلسله مراتب Next Entries پایان نامه با کلید واژگان عرضه کنندگان، بهبود عملکرد، مهندسی ارزش