پایان نامه با کلید واژگان اعتماد متقابل، حسابداران

دانلود پایان نامه ارشد

هدف حداقل کردن هزينه هاست. بنابراين مديريت موجودي مطلوب داراي سه پيش نياز اطلاعات مناسب، نيروي انساني مناسب و منابع، ابزار و سيستم هاي مناسب است.
2-1-4-3- مديريت روابط: فاکتوري که شايد مهم ترين بخش مديريت زنجیره‌ی تأمین به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مديريت روابط در زنجیره‌ی تأمین است. مديريت روابط، تأثیر شگرفي بر همه زمينه هاي زنجیره‌ی تأمین و هم چنين سطح عملکرد آن دارد. در بسياري از موارد، سيستم هاي اطلاعاتي و تکنولوژي مورد نياز براي فعاليت هاي مديريت زنجیره ي تأمین به سهولت در دسترس بوده و مي توانند در يک دوره زماني نسبتاً کوتاه تکميل شده و به کار گرفته شوند. علاوه بر این، مهم ترين فاکتور براي مديريت موفق زنجیره‌ی تأمین، ارتباط مطمئن ميان شرکا در زنجیره است، به گونه اي که شرکاء اعتماد متقابل به قابليت ها و عمليات يکديگر داشته باشند. لازمه ي داشتن يک جريان مواد روان، بانظم، مناسب و قابل توجه، بهره گيري از يک سيستم جريان اطلاعات دقيق و کامل، در زمان و مکان هاي مناسب و هم چنين بهره گيري از روابط مناسب تعريف شده، هماهنگ و سازمان يافته با ساير اعضاي زنجیره‌ی تأمین است. کاملا مشخص است که اگر هر گونه آسيبي به اين مؤلفه هاي مهم در زنجیره‌ی تأمین وارد شود قطعاً آثار آن بر روی مؤلفه هاي ديگر (جريان مواد و اطلاعات) نمايان خواهد شد. بنابراين برقرار نمودن رابطه اي مشخص و تعريف شده با ساير اعضاي زنجیره‌ی تأمین بسيار مهم و ضروري است؛ اما تنها زماني به اين اعتماد و اطمينان آرامش بخش دست پيدا مي کند که “رابطه ” مناسب تعريف شده باشد. به هر حال اهداف اصلي اين توافقات ارضاي نياز هاي مشتريان و جلب رضايت آن ها است. از سوي ديگر همان طور که برقراري ارتباط بلند مدت در دنياي رقابتي امروز مهم و ضروري است، حفظ و ارتقاي آن هم نيز قابل توجه است.
2-1-5- راهبرد زنجیره‌ی تأمین و خلق ارزش
در اواسط دهه ي نود کارخانه های تولیدی در اروپا شروع به پياده سازي زنجیره‌ی تأمین کردند. دليل اين امر فشار فزاينده ي مشتريان بر اين شرکت ها هم در اروپا و هم در ايالات متحده بود. در گذشته نه چندان دور زمان تحويل محصول در حالت عادي چند روزه بود، در حالي که اکنون اين زمان به چند ساعت کاهش پيدا کرده است. ايده اي که در زنجیره‌ی تأمین وجود دارد اين است که ” همان کاري را با تأمین‌کننده ي خود انجام دهيم که مشتريان با ما انجام مي دهند”. هم چنين بايد از تأمین کنندگان اصلي خواست تا پيشنهادي جهت بهبود جريان تدارک کالا و کاهش هزينه هاي عملياتي ارائه دهند (سید رضوي و همکاران، 1390).
اما چرا پروژه هاي زنجیره‌ی تأمین به خوبي اجرانمی شوند؟ چرا برای تأمین کنندگان سخت است تا به طور مشترک کار کنند؟ چرا صرفه جويي قابل توجهي در هزينه ها در زنجیره‌ی تأمین نمي شود؟ در ادامه سعي مي کنيم به اين سؤالات پاسخ دهيم و به بيان مشکلاتي که ممکن است در سر راه شرکت هايي که قصد اجراي زنجیره‌ی تأمین را دارند، به وجود آيد مي پردازيم. سپس به ذکر دو نمونه‌ی عملي موفق در اين مورد مي پردازيم و دلايل موفقيت آن ها را بررسي مي کنيم. به نظر مي رسد که توانايي شرکت ها براي تقويت جايگاه خود در اين شبکه يک فاکتور موفقيت آميز کليدي است و در آخر چند پيشنهاد براي رسيدن به اين جايگاه ارائه مي شود.
2-1-6- بهره وری زنجیره‌ی تأمین: دو مثال موردي
1. اهولد (Ahold)
” اهولد” يکي از سوپر مارکت هاي برجسته اي است که به طور زنجيره اي در اروپا و ايالات متحده وجود دارند. اين سوپرمارکت با 9000 فروشگاه در 28 کشور و در 4 قاره، فروشي معادل 66 بيليون يورو در سال دارد. يکي از مهم ترين شعبه هاي اين سوپرمارکت “آلبرت هجين” است که در کشور هلند قرار دارد. اين شرکت يک ايده ي جديد در خرده فروشي و زنجیره‌ی تأمین داده است. تفکر جديد خرده فروشي در آلبرت هجين روي ECR تمرکز يافته است. ECR بدين معنا است که مصرف کننده عامل محرکي براي فرآيند تدارکات در زنجیره‌ی غذايي است. استفاده از تکنولوژي بارکد مي تواند سريعا نشان دهد که يک محصول مشخص در يک روز مشخص چقدر فروش داشته است. اگر موجودي انبار زير يک سطح مشخصي باشد، سفارش به طور خودکار به تأمین‌کننده داده مي شود. از تأمین‌کننده انتظار مي رود که در مدت زمان معيني که از قبل توافق شده است (که معمولا حداکثر چند ساعت است)، محصولات را يا مستقيما به فروشگاه ها (براي محصولات فاسد شدني) و يا به توزيع کنندگان خرده فروشان تحويل دهد. از ديد آلبرت هجين، ECR وضعيتي است که توليد کننده / تأمین‌کننده در واقع به يک مدير تدارکات و توزيع کننده براي خرده فروشان تبديل مي شود و همه ي کار هاي مربوط به تدارکات را انجام مي دهد. بر پايه اطلاعات واقعي فروش، تصور مي شود توليد کننده حجمي از کالا که بايد در روز بعد جايگزين شود را تعيين مي کند. هرگاه توليد کننده ترجيح دهد يک کاميون پر (به دلايل اقتصاد حمل و نقل)، از يک محموله را ارسال کند، حجم اضافي مي تواند در مراکز توزيع انبار شود. (ممکن است به دلايلي از جمله خالي حرکت نکردن کاميون، تأمین‌کننده ترجيح دهد بيشتر از تقاضا، محصول را به نقطه ي تقاضا ارسال کند)، در اين صورت فضايي که محصولات اضافي اشغال مي کنند توسط توليد کننده پرداخت مي شود. جايگزيني و تدارک کالاها عموماً بر پايه اصل تخليه و بارگيري هم زمان12 انجام مي شود.
خرده فروشان روي تصحيح مفهوم خرده فروشي و بهبود مديريت اقلام تمرکز مي کنند. کارت اشتراک (وفاداري) مشتري از مواردي است که بعد از مطالعات عميق روي رفتار مشتري ايجاد شده است. با استفاده از برنامه هاي اشتراک مشتري خرده فروشان سعي دارند تا مشتريان را جذب کرده و آن ها را نگه دارند. با استفاده از برنامه هاي تدارکات پيچيده اي، جريان تدارک کالاها مي تواند رديابي و پي گيري شود. در نتيجه کارمندان انبار مي توانند وضعيت سفارشات و تحويل کالا را جداگانه چک کنند. عمل پردازش سفارشات و پرداخت ها با استفاده از سيستم13EDI و يا ساير سيستم هاي الکترونيکي انجام شود.
سيستم تخصيص قفسه اي پيشرفته14 اين قابليت را ايجاد مي کند که به تفصيل سود به ازاي هر قلم کالا، سود به ازاي هر تأمین‌کننده بررسي شود و اگر اين سود هدف را برآورده نکرد، تأمین کنندگان مربوطه دعوت مي شوند تا به اين سؤال جواب دهند که چطور مي توان سود يک قلم جنس خاص را بهبود داد. در اين جلسه گروه پشتيباني مشتريان15 و گروه حسابداران تأمین کنندگان16 شرکت دارند. با توجه به توازن موجود در صنعت غذايي، توليد کنندگان عاقلانه و منطقي سعي خواهند کرد که مسائل ايجاد شده را حل کنند. البته با توجه به تجربه ي اين شرکت، اين حالت وقتي درست است که خرده فروش داراي يک موقعيت مذاکره اي رو در روي قوي در مقابل توليد کننده باشد. به هر حال ممکن است در بعضي اوقات خرده فروش با يک توليد کننده ي قوي مواجه شود. در اين موارد اغلب به نظر مي رسد که بحث بر سر چگونگي بهبود برای تأمین‌کننده چندان مناسب نیست.
براي اين که شرکت اهولد مطمئن شود که توليد کنندگانش شرايط استاندارد هاي جهاني را دارند، اين شرکت يک مزايده ي اينترنتي از سال 1998 برگزار مي کند که در آن تأمین کنندگان بهترين پيشنهادهاي خود را براي شرکت مي فرستند. اين فرآيند معامله ي اينترنتي به شرکت اجازه مي دهد تا هزينه ي معاملات را به طور قابل توجهي پايين آورده و سرعت فرآيند سفارش دهي، حمل و نقل، تحويل و پرداخت را افزايش دهد.
2. لي فانگ (Li & Fung)
يک مثال عملي از چگونگي پياده سازي مديريت زنجیره‌ی تأمین در عمده فروشي را مي توان در شرکت لي فانگ مشاهده کرد. در نتيجه ي جهت گيري هاي مؤثر، اين شرکت در سال هاي اخير به طور فوق العاده اي گسترش يافته است. لي فانگ در سال 1906 به عنوان يک بنگاه خريد سنتي شروع به کار کرد. سفارشات توليد با مناقصه هايي که انجام مي شود از کشور چين به تأمین کنندگان داده مي شود. اکنون اين شرکت داراي دفاتر خريدي در 20 کشور است که اکثر آن در جنوب شرقي آسيا قرار دارند. فروشگاه هاي اين شرکت به طور عمده در اروپا و ايالات متحده قرار دارند. محصولاتي که فروخته مي شوند بيشتر در رابطه با پوشاک و مد هستند. براي همين اين شرکت بيشتر از مشخصه هاي پوشاک غربي استفاده کرده و با برچسب خود توليد مي کند. بعد از اين که طرح توسط مشتري تاييد شد، جستجو براي يافتن بهترين توليد کننده در شبکه ي جهاني تأمین کنندگان شرکت (که بيشتر در جنوب شرقي آسيا قرار دارند) براي سفارش توليد آغاز مي شود. اين شرکت با يک شبکه تأمین‌کننده ي پايدار کار مي کند، يعني تأمین کنندگان خود را تغيير نمي دهد. در بيشتر موارد لي فانگ حداقل 50% گردش مالي تأمین کنندگان خود را سبب مي شود. هم چنين يک ناظر کيفيت در محل وجود دارد تا بر سفارشات توليد نظارت کرده و اطمينان يابد که محصولات خصوصيات مورد نظر را دارند. همين خود يک ايده ي ناب است که سبب حذف يک مواد مي شود، زيرا اصلاً اجازه نمي دهد محصول معيوب به شرکت فرستاده شود و فعاليت اضافي صورت گيرد. دفاتر خريد شرکت همه ي مواد خام و مواد ديگر لازم براي توليد را خود تهيه مي کنند. (پارچه، نخ، دکمه ها، زيپ ها) علت آن اين است که چون اين مواد در مقياس بسيار بزرگ تهيه مي شوند، لي فانگ مي تواند شرايط بسيار بهتري در قرارداد قرار دهد تا اين که هر تأمین‌کننده خود مواد لازم را تهيه کند. يعني در واقع از حجم خريد به عنوان اهرمي براي افزايش قدرت چانه زني استفاده کند. بعد از توليد و تاييد کيفيت، اين شرکت آن را به تمام نقاط در سراسر جهان تحويل مي دهد. در اين جا لي فانگ از مزيت اقتصاد حمل و نقل بهره مي برد. بدين معني که چون ارسال کالا به هر کشور با کانتينر هاي کاملا پر انجام مي شود، هزينه ي حمل و نقل در کمترين مقدار ممکن است.
شرکت لي فانگ شبکه ي خود را کاملا مخفي نگه نمي دارد. اگر لازم باشد، مشتري مي تواند تجهيزات توليد را مشاهده کند و طرز کار يکپارچه لي فانگ اين شرکت را قادر ساخته تا 30 الي 40 درصد از هزينه ها را کاهش دهد. شرکت لي فانگ يک نمونه از نسل جديدي از سيستم تدارک يکپارچه است که نمونه‌ی آن را در سال هاي آينده بيشتر خواهيم ديد. البته کاربرد موفقيت آميز اين مدل هاي تجاري را مي توان در ساير شرکت ها نظير Cisco، Dell و Chrysler مشاهده کرد. البته در اين جا به ذکر همين دو مثال اکتفا کرده و بيشتر روي فاکتور هاي کليدي که عامل موفقيت اين دو شرکت شده اند تمرکز مي کنيم.
2-1-7- پيش نياز متحول ساختن زنجیره‌ی تأمین
هر دو مطالعه موردي فوق نشان دهنده ي اين است که براي انجام موفقيت آميز تحول در زنجیره‌ی تأمین در نظر گرفتن چند فاکتور لازم و ضروري است. در زير به اين چند فاکتور اشاره مي شود:
در نظر گرفتن منابع تأمین: هر دو شرکت تأمین کنندگان را به عنوان يک منبع مزيت رقابتي در نظر گرفته اند. تأمین کنندگان به دقت انتخاب شده اند و ارتباطات بلند مدت مورد پي گيري قرار گرفته اند. مذاکرات با تأمین کنندگان با هدف کسب ارزش بيشتر صورت مي گيرد و تأمین کنندگان نيز کارايي عملياتي خود را بهبود مي دهند. در مورد شرکت اهولد، وقتي سود آوري در مورد يک محصول خاص رضايت بخش نيست، از تأمین کنندگان خواسته مي شود براي تجزيه و تحليل مشکل، راه حل هاي پيشنهادي خود را ارائه دهند. با اين روش خرده فروشان از رقابت تأمین کنندگان و مهارت و اطلاعات و منابع آن ها بهره مند مي شوند. اين روش در برابر روش سنتي که در آن سازمان هاي خريدار هيچ استفاده اي از اطلاعات و تجربيات سازمان هاي تأمین‌کننده نمي برند بسيار بهتر به نظر مي رسد.
داشتن موقعيت قوي در برابر شبکه ها ي تأمین کنندگان: هر دو شرکت فوق از اين مزيت بسيار عالي برخوردار هستند که داراي يک موقعيت قوي و برتر در برابر تأمین کنندگان خود برخوردار هستند. اين موقعيت در طول يک دهه ايجاد شده است. شرکت اهولد به خاطر دارا بودن موقعيت برتر در ميان سوپر مارکت هاي زنجيره اي در کشور هاي مختلف، از اين مزيت به عنوان اهرم براي مذاکره با تأمین کنندگان خود استفاده مي کند. زيرا تأمین کنندگان به خاطر موقعيت برتر اين شرکت

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با کلید واژگان پردازش اطلاعات، انتقال اطلاعات، عرضه و تقاضا Next Entries پایان نامه با کلید واژگان مهندسی ارزش، روش شناسی، بهبود کیفیت