پایان نامه با کلید واژگان ارزیابی عملکرد، عملکرد بازرگانی، سلسله مراتب

دانلود پایان نامه ارشد

سوال اساسی زیر را امکان پذیر میسازد:
1 – نگاهها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)
2 – در چه زمینههایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)
3 – نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتریان)
4 – چگونه میتوانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).
کارت امتیازدهی متوازن شاخصهای مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیتهای گذشته است در بر میگیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهای غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آنها را کامل میکند. «کاپلن و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخصهای مورد استفاده از بین میرود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخصهای حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد، از بهینه سازی بخشی جلوگیری میکند(کاپلان و نورتون، 1992).

5- فرایند کسب و کار
چارچوبهای توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی هستند. چارچوبهای دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق میکنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال میتوان «فرایندهای کسب و کار» را نام برد که توسط «براون91» در سال 1996 پیشنهاد شده است.
این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخصهای ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. «براون» برای تشریح مدل خود از مثال «پختن کیک» استفاده کرده است. در این مثال، شاخصهای ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغها و… ، شاخصهای فرایند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخصهای خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخصهای نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر میگیرد. براساس این مدل در یک سازمان ورودیها، فرایند، خروجیها و نتایج برای تعیین شاخصها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:
– ورودیها: کارمندان ماهر و با انگیزه، نیازهای مشتریان، مواد خام، سرمایه و…
– سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…
– خروجیها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و…
– نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…
لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخصهای مناسب باتوجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود. در نهایت باید گفت اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخصهای ورودی، فرایند، خروجی و نتایج است؛ اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوبهای متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوبهای فرایندی کشیده شده است، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است و این مطلب نقطه ضعف این مدل میباشد(کریمی، 1385).

6- چارچوب مدوری و استیپل92  
این مدل یکی از چارچوب های جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستمهای ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط میباشد. مانند اغلب چارچوبهای دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است (گام1). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطافپذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده میشوند. سپس انتخاب شاخصهای مناسب با استفاده از یک چک لیست که شامل 105 شاخص با تعاریف کامل است آغاز میشود (گام 3). بعد از آن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی میشود تا شاخصهای مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام4). در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخصها پرداخته میشود و هر شاخص با هشت جزء تشریح میشود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئوولیت و بهبود (گام5). مرحله آخر به صورت بازخورد به بازنگریهای دورهای سیستم ارزیابی عملکرد سازمان میپردازد (گام6).
برعکس بسیاری از چارچوبهای دیگر، این مدل فراتر از راهنماییهای ساده بوده و میتواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیت این مدل آن است که میتواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخصهای عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ میدهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همانگونه که در مدلهای دیگر نشان داده شد، شاخصهای عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند(کریمی، 1385).

7- روش تحلیل ذی نفعان93
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژیهای سازمان شروع میشود و به همین دلیل است که مدل کارت امتیازدهی متوازن، طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع میکند که: «خواستههای سهامداران ما چیست؟». در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض میکند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوتهای اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیطهای مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکتهای بزرگ در استفاده از این مدل است.
این مدل که توسط دکتر «لی» ارائه گردیده است، ذی نفعان را به دو گروه دستهبندی میکند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی. ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواستههای آنها در اهداف سازمان متبلور میشود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده میکنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند(مانند مشتریان).
اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی نفعان کلیدی است و ذی نفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال میکنند؛ و ذینفعان غیرکلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند، در عوض از طریق مکانیسم‌های خارجی بر روی استراتژیهای سازمان اثر گذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص میکنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی نفعان عمل میکند.

8-  نظام مدیریت بر مبنای هدف94
فلسفهMBO  و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابیهای افراد، به جای ارزشیابی ویژگیهای مشخص و رفتاری آنها، عملکرد آنها براساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار گیرد. در MBO ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می‌شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان، این اهداف کلان به اهداف خرد تبدیل می‌گردند و در انتها به همان سازمان سرایت می‌کنند. در نهایت نیز افراد براساس میزان تحقق اهداف خرد تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ارزیابی می‌شوند. ویژگیهای MBO را می‌توان این چنین برشمرد:
MBO بیشتر یک نظام مدیریت نتیجه‌گرا است نه مدیریت روندگرا.
در MBO تعیین و توزیع اهداف (خرد کردن اهداف) در سازمان براساس گفتگو و ارتباطات روبروی سطوح مختلف سازمان انجام می‌شود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمی‌کند.
تاکید MBO بر اهداف کوتاهمدت است و تاکید کمتری به اهداف بلندمدت و استراتژیک می‌شود(عادلی، 1384).

9- نظام مدیریت کیفیت جامع
TQM به عنوان یک نوع نگرش و فلسفه خاصی است که براساس آن مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری می‌شود. TQM دارای ابزارهای سنتی فلورچارتSPSS، هیستوگرام، نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، نمودار کنترل شیورات و نمودار پراکندگی است و این در حالی است که هفت ابزار جدید TQM بر مبنای تفکر مفهومی و منطقی بنا نهاده شده است. این هفت نمودار وابستگی، نمودار ارتباطی، نمودار سیستمی، نمودار ماتریسی، نمودار ماتریس تحلیل داده‌ها، نمودار پیش‌بینی، نقص عمده در طرح تعیین فرآیند و نموداربرداری می‌باشند.
TQM 95 مفاهیمی را ارائه می‌دهد که پیاده‌سازی آن نیازمند برنامه‌ریزی استراتژیک و وجود انگیزه کافی در پرسنل می‌باشد. بطوریکه مفاهیم آن بایستی در سراسر سازمان نهادینه شود و کلیه پرسنل به آن متعهد شوند و در اجرا پایبند بمانند.
10-  روش مالکوم بالدریج
روش بالدریج در واقع روشی است که به پیاده‌سازی مفاهیم TQM در سازمان کمک می‌کند. در این روش 7 معیار و روش اجرای پیاده‌سازی TQM ارائه می‌شود. هر سازمانی که در ممیزی مؤسسه بالدریج96 امتیاز بالایی را کسب کند برنده جایزه مالکلوم بالدریج97 می‌شود در واقع ارزیابیهایی که در این روش انجام می‌‌شود به منظور تعیین میزان پیاده‌سازی معیارهای بالدریج که همان مفاهیم TQM است میباشد. این ارزیابیها می‌تواند توسط خود سازمانها به صورت خود ارزیابی انجام شود. ولی برای دریافت جایزه ممیزان وابسته به موسسه بالدریج باید سازمان را ارزیابی کنند.
هفت معیار بالدریج عبارتند از: رهبری، مدیریت فرآیند کسب و کار، نتایج مالی، ‌استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل، برنامه‌ریزی استراتژیک، منابع انسانی و تمرکز بر رضایت مشتری می‌باشند(غلامی، نور علیزاده، 1381). 

11- مدل تعالی سازمان
یکی دیگر از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده که بصورت گستردهای مورد استفاده قرار میگیرد مدل تعالی سازمان (EFQM) است. مدل EFQM یک مدل غیر تجویزی است که از نه معیار تشکیل شده است. 5 جزء اول آن «توانمندسازها» و چهار جزء آن «نتایج» نامیده می‌شوند(نجمی و‌ زارعی، 1381).

2-3)پیشینه پژوهش:
2-3-1)پژوهشهای داخلي
پاکدل و دیگران(1390) در پژوهش خود با نام ارزيابي تاثير بازارگرايي، نوآوري و وفاداري مشتري بر عملكرد كسب و كار(مطالعه موردي: گروه پوشاك پل) براساس پژوهش خود که ازروش تحقيق کاربردي و نيز تحليلي توصيفي بوده و جهت بررسي رابطه بين متغيرها و فرضيههاي تحقيق از مدل تحليل مسير استفاده شده است. تحليل دادههاي تحقيق و آزمون فرضيات بيانگراين است كه در گروه پوشاك پل افزايش درجه نوآوري نتيجه افزايش سطح بازارگرايي بوده که مشتریگرایی یکی از متغیر های آن می باشد. اين امر خود به عملكرد نوآوري بهتر در شركت ميانجامد؛ نتيجه رشد عملكرد نوآورانه شركت نيز افزايش وفاداري مشتريان است كه در نهايت افزايش سطح عملكرد كسب و كار را به دنبال دارد.

دعایی و بختیاری (1386) در یک مطالعه تحت عنوان « تاثیر فرهنگ بازارمحوری بر عملکرد بازرگانی شرکتهایی قطعه ساز خودرو مشهد» مطرح کردهاند که تاکنون بصورت نظری بارها ادعا شده است که بازارمحوری با بهبود عملکرد بازرگانی شرکتها رابطه داشته و موجب سوق دادن بیشتر عملکرد نیروهای سازمانبه سمت بازار و مشتری میشود. به اعتقاد آنها تحقیقات منظم و تجربی باری درک عمیقتر و اثبات این ادعاها بخصوص در محیط ایرانی کمتر انجام شده است. بر این اساس هدف این تحقیق، بررسی رابطه بین بازارمحوری و عملکرد بازرگانی در محیطی ایرانی عنوان شده است.

این تحقیق از نظر روش، توصیفی- پیمایشی مبتنی بر همبستگی میباشد. شرکتهای قطعه ساز خودرو در شهر مشهد به عنوان جامعه آماری تحقیق در نظر گرفته شدهاند. در راستای هدف تحقیق، بعد از بررسی نظریههای مختلف در عرصه بازار محوری، مدل جدیدی برای این مفهوم ارائه گردیده است. نتایج این تحقیق نشان میدهد که بین بازار محوری و عملکرد بازرگانی رابطه مثبت وجود دارد.
در این مطالعه یک فرضیه اصلی و سه فرضیه فرعی به شرح زیز طراحی و آزمون شده است:
فرضیه اصلی: بین بازارمحوری و عملکرد بازرگانی رابطه مثبت وجود دارد.
فرضیه فرعی 1: بین بازارمحوری و عملکرد مالی شرکت رابطه مثبت وجود دارد.
فرضیه فرعی 2: بین بازارمحوری و تسلط شرکت در بازار رابطه مثبت وجود دارد.
فرضیه فرعی 3: بین بازارمحوری و اثربخشی شرکت در بازار رابطه مثبت وجود دارد.
در این مطالعه به منظور سنجش عملکرد بازرگانی از ده مولفه به شرح زیر استفاده شده است:

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با کلید واژگان ارزیابی عملکرد، سلسله مراتب، سلسله مراتبی Next Entries پایان نامه با کلید واژگان بازارگرایی، تعهد سازمانی، قابلیتهای بازاریابی