پایان نامه با کلید واژگان ارزیابی عملکرد، ارزش افزوده، سهم بازار

دانلود پایان نامه ارشد

دارایی، بازده حقوق صاحبان سهام، بازده سرمایهگذاري و سود هر سهم بازده سهام، اشاره کرد. شاخصهاي ذهنی عملکرد سازمانی بیشتر شاخصهایی را شامل میشود که بر مبناي قضاوت گروههاي ذینفع سازمان شکل میگیرد. از جمله این شاخصها میتوان به رضایتمندي مشتري، رضایتمندي کارکنان، موفقیت در ارائه محصولات جدید و غیره اشاره کرد(هریس و موسشولدر70، 1996).

2-2-5-1)تعاریف عملکرد:
عملکرد بطور وسیع در مبحث مدیریت مورد استفاده قرار میگیرد، علیرغم تواتر استفاده از این کلمه معنای دقیق آن به ندرت توسط نویسندگان استفاده گردیده است.
عملکرد اغلب با اثربخشی و کارایی تعریف شده است،
عملکرد انجام دادن چیزی است با یک قصد و نیت خاص،
عملکرد نتیجه یک عمل است،
عملکرد مقایسه نتایج با چند الگو یا مرجع انتخاب شده داخلی یا خارجی است،
عملکرد یک قضاوت توسط رقباست،
عملکرد قابل اندازهگیری بوسیله عدد یا یک اصطلاح است(سالونه، 1390).

2-2-5-2) حوزههاي 9 گانه ارزيابي عملکرد:
هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیتهای خود بالاخص در محیطهای پیچیده و پویا نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر فقدان وجود نظام ارزیابی و کنترل در یک سیستم به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمان تلقی می‌گردد که پیامدهای آن کهولت و نهایتاً مرگ سازمان است. ممکن است بروز پدیده مرگ سازمانی به علت عدم وقوع یکباره آن، از سوی مدیران عالی سازمان ها احساس نشود. لکن مطالعات نشان می‌دهد فقدان نظام کسب بازخورد امکان انجام اصلاحات لازم برای رشد، توسعه و بهبود فعالیتهای سازمان را غیر ممکن می‌نماید، سرانجام این پدیده مرگ سازمانی است(عادلی، 1384). مسئله ارزیابی عملکرد سالیان زیادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است. سازمانهای تجاری در گذشته تنها از شاخصهای مالی به عنوان ابزار ارزیابی عملکرد استفاده میکردند؛ تا اینکه «کاپلان و نورتن» در اوایل دهه 1980 پس از بررسی و ارزیابی سیستمهای حسابداری مدیریت، بسیاری از ناکاراییهای این اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد سازمانها نمایان ساختند که این ناکارایی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمانها، پویایی محیط و رقابت بازار بود(نورتون و کاپلان71، 1992).

1- حوزه بهرهوري
امروزه با توجه به محدوديتهاي موجود، استفاده مؤثر از منابع در فرآيند توليد كالا و خدمات يكي از اهداف بنيادي سازمانها به شمار ميآيد. براي تحقق اين هدف،‌ تلاش سيستماتيك، ساختار يافته و همه جانبه عموم كاركنان در كليه سطوح سازماني در زمينه حذف فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده از طريق اصلاح فرآيندهاي كاري و برقراري تعامل صحيح و منطقي بين اجزاي اين فرآيندها ضرورتي غيرقابل انكار است. كليه واحدهاي سازماني، ضمن مشاركت جدي و فعال با ابداعات و نوآوريهاي خود و انجام امور بصورت هوشمندانه در ارتقاء سطح بهرهوري سهيم بوده و موجبات رشد و تعالي سازمان را فراهم مينمايند(هرناندز72، 2008).
در اين حوزه خروجيها و يا دستاوردهاي سازمان نسبت به وروديهاي سازمان مورد بررسي قرار گرفته و بدين ترتيب ميزان توان سيستم در متناسب سازي معقول، منطقي و اقتصادي دادهها يا ستاندهها و نهايتاً ميزان استفاده بهينه سازمان از منابع تخصيص داده شده مورد بررسي و تحليل قرار ميگيرد، كه اين بررسيها و تحليل‌ها از طريق پرداختن به موارد و پرسشهاي ذيل صورت ميپذيرد:
1) شاخصهاي بهرهوري كل73 شركت طي سنوات گذشته، روند آن و بررسي و تحليل علل روندها.
2) شاخصهاي بهرهوري عوامل كل74 شركت طي سنوات گذشته، روند آن و بررسي و تحليل علل روندها.
3) شاخص بهرهوري هر يك از عوامل به تفكيك:
3-1) بهرهوري منابع انساني
3-2) بهرهوري سرمايه
3-3) بهرهوري مواد و قطعات
3-4) بهرهوري انرژي
3-5) بهرهوري هزينههاي كل توليد
3-6) تعريف يا عدم تعريف شاخصهاي سنجش بهرهوري از شركت
4) نمودار تعريف شاخصهاي بهره وري در سازمان
5) وجود و يا عدم وجود نظام تحليل نتايج اندازه‌گيري و بررسي سوابق تحليل‌هاي صورت‌گرفته نتايج بهره‌وري

2- حوزه سودآوري:
هدف كسب و كار، سودآوري و به عبارتي صريحتر «پولسازي» است، اما بر سر راه اين هدف موانعي وجود دارد كه آنها را محدوديت75 يا گلوگاه ميناميم، اگر يك بنگاه اقتصادي محدوديتي نداشته باشد، پس منطقاً بايد بتواند بينهايت سودآوري داشته باشد، از آنجا كه سودآوري بينهايت منطقاً‌ منتفي است پس محدوديتها واقعي هستند و وجود دارند. اگر هدف سودآوري باشد سوال اين است كه:
– محدوديتهاي سازمان شما چيست و كجاست؟
– چه عواملي شما را از دستيابي به سطح بالاتري از سودآوري باز ميدارد؟
– چگونه محدوديتهاي سازمان خود را بشناسيم و چگونه آنها را در جهت بهرهوري و سودآوري مديريت كنيم؟
پاسخ سؤالات فوق در 5 گام تمركز محدوديتها (TOC) در بهبود مستمر است. در زمان حاضر كه رقابت تنگاتنگي بين شركتها براي سهم بازار و نهايتاً سودآوري بيشتر در جريان است، سازمانهايي موفق هستند كه با شناسايي صحيح محدوديتهاي خود و اجراي فرآيند بهبود مستمر بر مزيتهاي رقابتي محصولات و خدماتشان بيافزايند. در زير فقط به ذكر اين 5 گام تمركز تئوري محدوديتها بسنده ميكنيم(چانگ و شینگ بین76، 2008):
يافتن محدوديت77
بهرهبرداري از محدوديت78
تبعيت و حمايت از محدوديت79
ارتقاي محدوديت80
ثبات بخشي81 ‌
اجراي 5 گام فوق ما را در جهت بهرهوري و نهايتاً سودآوري سازمان كمك خواهد كرد.
در اين حوزه به بررسي تقابل درآمدها و هزينهها پرداخته ميشود. فلسفه وجود هر بنگاه اقتصادي توليد سود ميباشد و در اين حوزه ميزان موفقيت سازمان در خصوص تحقق اين آرمان مورد بررسي قرار ميگيرد. اين امر با پرداختن به سئوالات و موارد ذيل صورت پذيرفته است.
1) روند درآمدهاي شركت طي سالهاي گذشته
2) روند هزينههاي شركت طي سالهاي گذشته
3) روند سودآوري كل شركت طي سالهاي گذشته
4) روند ارزش افزوده شركت طي سالهاي گذشته
5) حاشيه سود محصولات طي سالهاي گذشته
6) نسبت مالي مختلف طي سالهاي گذشته
7) مقايسه قيمت تمام شده و فروش محصولات نسبت به رقبا
8) ميزان تحقق اهداف درآمدي
9) ميزان تحقق اهداف سودآوري

3- حوزه اثربخشي
مفهوم اثربخشي:
اثربخشي عبارتست از درجه و ميزان نيل به اهداف تعيين شده. به بيان ديگر اثربخشي نشان ميدهد كه تا چه ميزان از تلاشهاي انجام شده، نتايج مورد انتظار حاصل شده است.
با مطالعات علمي بايد به اين پرسش پاسخ داد كه چگونه ميتوان اثربخشي فرآيندهاي سازمان را بهبود بخشيد. صاحبنظران معتقدند يكي از راههاي افزايش اثربخشي سازمان، بهبود كيفيت خدمات و منظور از آن تأمين نيازها و انتظارات مشتريان است. بنابراين با افزايش كيفيت خدمات، رضايت مشتريان بالا ميرود و بدين طريق اثربخشي سازمان ارتقاء‌ مييابد. به همين خاطر ميتوان يكي از شاخصهاي اثربخشي سازمان را، رضايت مشتري دانست(چانگ و شینگ بین، 2008).
در اين حوزه ميزان تطابق عملكردهاي سازمان با برنامهها و اهداف پيش بيني شده، مورد بررسي و تحليل قرار ميگيرد. اين بررسيها و تحليلها از طريق پرداختن به موارد و پرسشهاي ذيل صورت ميپذيرد.
1) درصد تحقق اهداف توليد به تفكيك محصولات
2) درصد تحقق اهداف درآمدي شركت
3) ميزان تأخير در تحقق اهداف توليدي
4) ميزان تأخير در تحقق اهداف درآمدي
5) فعاليتهاي گذشته سازمان در خصوص تشخيص فعاليتهاي ضروري از غير ضروري
6) بررسي و تحليل علل عدم تحقق اهداف توليدي
7) تطابق نوع، ميزان و تركيب محصولات توليد شده با برنامه توليد و خواست مشتريان
8) فهرست محصولات حذف شده از توليدات سازمان به علت روند نزولي تقاضا، ارزش افزوده و سودآوري آن.

4- حوزة كارايي:
كارايي از نظر فني عبارتست از نسبت ورودي به خروجي نيرو (انرژي يا كار در واحد زمان)‌ كه بصورت درصد بيان ميشود. توليد كارايي عبارتست از خروجي كه در عمل به آن دست يافتهايم به خروجي استاندارد مورد نظر.
راههاي افزايش كارايي:
– آموزش: آموزش به عنوان يكي از وظايف مهم سازماني و مديران محسوب ميشود. در اداره امور يك سازمان، وظيفه مديريت است كه آموزش لازم را به كاركنان سازماني بدهد و در آنها انگيزههاي لازم را ايجاد كند.
– چرخش شغلي: روش متداولي است كه مستلزم حركت كاركنان از يك شغل به شغل ديگر به منظور افزايش تجارب آنهاست. جابجايي و گردش شغلي افراد مخصوصاً اگر با ترفيع در مقام همراه باشد ميتواند بر رضايت شغلي و در نتيجه افزايش كارايي آنان همراه باشد.
– غني سازي شغل: بر اين اصل استوار است كه شغل بايد غني، با معني و داراي اختيارات كافي باشد، به طوريكه شاغلان بتوانند در آن شغل با استقلال كار كرده، و زمينه مساعدي براي رشد و خلاقيت داشته باشند، در اين صورت كاركنان هر روز با اشتياق سر كار ميآيند كه باعث افزايش كارايي آنها و در نتيجه سازمان ميشود.
در اين حوزه از طريق مقايسه ميزان منابع مصرف شده واقعي براي توليد به ميزان منابع پيش بيني شده براي توليد به ارزيابي و تحليل كارآئي سازمان پرداخته ميشود. علاوه بر اين ميزان استفاده از ظرفيتهاي در دسترس سازمان در رابطه با توليد و بازار و همچنين علل عدم استفاده از ظرفيتهاي مورد تحليل قرار ميگيرد.
1) كل هزينههاي سازمان
2) روند هزينههاي توليد
3) نسبت هزينههاي واقعي به هزينههاي پيش بيني شده
4) تحليل روندهاي استفاده از منابع و هزينهها
5) نحوة ارزيابي و تحليل هزينههاي ضروري و غيرضروري
6) روند توفقات و تأخير در انجام فعاليتها و نهايتاً در تحويل محصولات به مشتريان
7) ميزان فعاليت سازمان براي تصحيح روشهاي انجام كار در جهت كاهش هزينهها و سوابق آنها
8) ميزان تطابق منابع مصرفي براي توليد با برنامه و استاندارد
9) بررسي سوابق حذف يا تصحيح منابع يا عوامل كه اثربخشي كم ولي هزينة زياد داشتهاند.
10) نرخ ضايعات مواد و قطعات و محصولات و اقدامات صورت پذيرفته براي كاهش آن.
11) ميزان استفاده از ظرفيت توليد
12) ميزان و روند سهم بازار(الوگبود، رودری و بیس82، 2007: 641- 648).

5- حوزة نوآوري:
در اين قسمت توضيحي راجع به موانع نوآوري در سازمان ارائه شده است:
يكي از اساسيترين موانع بر سر راه تغيير و نوآوري از نظر فرهنگي،‌ عدم وجود نگرش انتقادي و يا ساخت نيافتن آن در سطح جوامع و سازمانهاست. چرا كه اساساً نوآوري و تغيير با ترديد و سوال و نهايتاً‌ معارفه با وضع موجود آغاز ميگردد. مديريت سنتي از انتقاد و تعارض دوري ميكند و همواره سعي در سركوب آن دارند.
اينگونه مديران هيچگونه تلاش و كوشش مؤثري براي ايجاد نوآوري و تغيير از خود بروز نميدهند و همواره آهنگ مفرط همدلي و همراهي صرف را پيشه خود ميسازند. نكته اصلي اين است كه هدف از مديريت تنها هماهنگي و همكاري نيست بلكه دستيابي اثربخش به هدف است.
از نظر تركيب اصولي، سازمانها به 2 بخش ساختاري قابل تفكيك هستند(لوسچاوس، اندرسون و ادرین83، 1997):
1- بخش ساختاري كه جايگاه مديران سازمان يا تصميم گيران و هدف سازان را تبيين ميسازد
2- بخشي كه مجريان تصميمات سازماني را در برميگيرد.
نوآوري در سازمانها با نوآوريهاي فرد كه عمدتاً‌ اختياري است تفاوت دارد. به اين ترتيب كه تصميم اجرا از بالاي سازمان و بصورت اجباري لحاظ ميگردد.
بخش تصميمگير سازمان بايستي در مورد نوآوري، آگاهي به دست آورد، ايده جديد را ارزشيابي كند و در زمينه اجراي آن تصميم بگيرد. اين آگاهي ميتواند از منابع داخلي سازمان يا منابع خارجي تأمين گردد. يكي از منابع خارجي،‌ مشاوران سازمان هستند. مشاوران مدير سازمان نقش اساسي در گسترش آگاهي و نياز به نوآوري را در سازشهاي رسمي دارند. به كارگيري مشاوران تنها زماني در دستيابي اهداف سازماني مؤثر خواهد بود كه اولاً در انتخاب آنها ملاحظات تخصصي و اولويتهاي نيازمندي سازمان نقش بارزتري داشته باشد و ثانياً‌ با فرآيندها و مسائل خاص سازمان محل

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با کلید واژگان کیفیت خدمات، عملکرد سازمان، عملکرد سازمانی Next Entries پایان نامه با کلید واژگان ارزیابی عملکرد، سلسله مراتب، سلسله مراتبی