پایان نامه با کلید واژه های کارت امتیازی متوازن، اهداف استراتژیک، مدیریت استراتژیک، نقشه استراتژی

دانلود پایان نامه ارشد

تحویل محصولات و خدمات به مشتری می باشد.
• فرآیندهای مدیریت مشتری: به منظور ایجاد و تقویت روابط با مشتریان می باشد.
• فرآیندهای نوآوری: به منظور توسعه محصولات، خدمات، فرآیندها و روابط جدید می باشد.
• فرآیندهای قانونی و اجتماعی: به منظور تبعیت از قوانین و انتظارات اجتماعی و ایجاد جامعه ای قوی تر می باشد

هر یک از این موارد شامل صدها زیر فرآیند است که با طرق مختلفی ارزش ایجاد می کنند. مدیرانی که از هنر راهکار استفاده می کنند، باید چند فرآیند مهم را که ارزش فوق العاده برای خلق، ارائه و متمایز ساختن ارزش قابل ارائه به مشتری دارد، معرفی نماید. این فرآیندهای با اهمیت را مضامین راهبردی می نامیم (عالم تبریز،1388).

شکل2-11: اهداف استراتژیک در منظر فرایندها (کاپلان و نورتون، 2008)
2-2-4-3 منظر یادگیری و رشد
اگر جهان از حرکت می ایستاد، ما به این منظر احتیاج نداشتیم، اما همانطورکه می دانید، جهان دائماً درحال تغییر است. به منظور انطباق و همپا شدن با خواسته ها و تقاضاهای روز افزون مشتریان و بهبود مستمر عملکرد در مقابل رقبا، سازمان به نوآوری و یادگیری مداوم نیاز دارد. این منظر کلاً در مورد توسعه قابلیتها و فرآیندهایی است که در آینده به آنها احتیاج خواهیم داشت (مایک بورنه،پای پا بورنه،1385).
در منظر یادگیری و رشد، هدف فراهم آوردن زیرساخت‏ها و منابعی است که تحقق هدف‏های سازمان در وجوه دیگر را ممکن سازد. کارت امتیازی متوازن بر سرمایه‏گذاری برای آینده تاکید می‏کند، ولی نه فقط در وسایل و تجهیزات و تحقیق و توسعه بلکه علاوه‏ بر آن، سازمان‏ها باید در دیگر زیرساخت‏های خود شامل نیروی کار، سیستم‏ها، روش‏ها و غیره نیز سرمایه‏گذاری کنند تا بتوانند به هدف‏های مالی بلندمدت دست یابند.
کاپلان بستر یادگیری، رشد و نوآوری را «زیرساخت سازمانی» می‏نامد. کارت امتیازی تعدیل شده سلامتی زیرساخت‏های سازمانی، شایستگی‏های کلیدی، دارایی‏های تکنولوژیکی، تغییرات محیطی و مدیریت استراتژیک را مورد بررسی مداوم قرار می‏دهد. در این صورت، مدیران باید به این پرسش‏ها پاسخ دهند که:
آیا سازمان یادگیرنده است؟
آیا در ارائه‏ی محصول و خدمات قدرت ادامه دادن به بهبود و خلق ارزش بیشتر وجود دارد؟
سازمان برای رسیدن به آرمان‏های خود باید کدامیک از امکانات و منابع را تغییر و بهبود دهد و تقویت کند.

شکل2-12: اهداف استراتژیک منظر یادگیری و رشد (کاپلان و نورتون، 2008)
2-2-4-4 منظر مالی
در کسب وکار این مطلب پذیرفته شده است که نیازهای مالی سازمان باید تامین شوند. در مبنایی ترین سطح، باید جریان نقدینگی مناسبی برای حفظ و بقای سازمان وجود داشته باشد. فراتر از آن، یک سازمان باید نقدینگی لازم برای پرداخت بدهی های بانکی خود را تامین کند. علاوه براین سهامداران یا مالکان نیز انتظار دارند از سرمایه گذاری خود سود قابل قبولی را برداشت نمایند (مایک بورنه،پای پا بورنه،1385). کسب نتایج مالی مناسب در شرکت‏ها و موسسات اقتصادی برای بقا و رشد آنها الزامی است و اندازه‏گیری و تحلیل نتایج مالی به عنوان حاصل مهم عملکرد یک سازمان از ضروریات بررسی نقاط قوت و ضعف سازمان‏هاست. اهداف و معیارهای سنجش عملکرد مالی در مراحل مختلف چرخه‏ی حیات سازمان شامل معرفی، رشد، بلوغ، و افول می‏باشد. در مرحله‏ی معرفی رشد، درصد رشد درآمد و فروش در مرحله‏ی بلوغ، سودآوری و در مرحله‏ی افول و پیری، مازاد نقدی عملیاتی عناصر اصلی در معرفی اهداف مالی هستند.
با این حال، اهمیت شاخص‏های مالی نباید مانعی برای توجه بر سایر شاخص‏ها شود. بررسی‏های مالی مدیران به این گونه پرسش‏ها پاسخ می‏دهد.
سازمان از نظر سهامداران و سودبران چگونه است؟
جهت‏‏‏گیری سرمایه‏گذاری سازمان باید چگونه باشد؟

شکل2-13: اهداف استراتژیک منظر مالی(کاپلان و نورتون، 2008)

شکل2-14: نقشه راه و چگونگی خلق ارزش در سازمان(کاپلان و نورتون، 2008)
2-2-5 موانع اجرای استراتژی در سازمان و نقش BSC در بر طرف کردن این موانع
درحالی که توسعه استراتژیها همواره کار پیچیده ای است، اجرای موفقیت آمیز آن استراتژیها وظیفه ای بس خطیرتر است و بر اساس گزارش مجله فورچون17 در سال1999، 20 درصد شکست مدیران در عملکرد استراتژیک نه به خاطر استراتژی ضعیف بلکه به دلیل اجرای ضعیف آن استراتژی ها می باشد (دیوید، فردآر،1382).
نورتون وکاپلان برخی موانع اجرای استراتژی را بشرح زیر میدانند:
مانعی به نام چشم انداز: تنها 5% از نیروی کارمفهوم استراتژی را درک می کنند.
مانعی بنام مدیریت: 85% از تیم های اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه را صرف بحث در خصوص استراتژی می کنند.
مانعی بنام افراد: تنها 25% از مدیران پاداشهای مرتبط با استراتژی دارند.
مانعی بنام منابع: 60% از سازمانها ارتباطی میان استراتژیها و بودجه ها برقرار نمی کنند.
کارت امتیازی متوازن روشی ساختار یافته برای نگاه به سازمانمان از زوایای مختلف و روشی ساده شده برای بیان داستان استراتژی است. BSC با ترجمه چشم انداز، اهداف و معیارها و حد نصاب ها و اقدامات در هر یک از چهار وجه باعث درک چشم انداز در بدنه سازمان میگردد و باعث هدفمند شدن انرژی و فعالیتهای روزانه کارکنان در جهت هدفی مشهود خواهد شد. این امر باعث ایجاد زبان اندازه گیری جدیدی که به عنوان رهنمود همه کارکنان جهت انجام اقداماتشان است می گردد.
2-2-6 تحولات کارت امتیازی متوازن (از سیستم ارزیابی عملکرد تا سیستم جامع مدیریت استراتژیک)
به تعبیر ابداع کنندگان BSC این روش چهار نسل را پشت سر گذاشته است:
نسل اول: ترکیب شاخصهای مالی و غیر مالی در یک گروه 4 بعدی که شامل یکسری اهداف و سنجه در منظرهای مختلف می باشد.
نسل دوم: ارتباط پیدا کردن اهداف استراتژیک تعریف شده با یکدیگر بر اساس نقشه استراتژیک برای کمک به تعیین و تعریف فعالیتها و نتایجی که باید اندازه گیری شود. توجه به تابع و پیرو بودن سنجه ها، ارتباط علت و معلولی منظرها، اتصال اهداف بلند و کوتاه مدت به سنجه ها از ویژگی های این نسل می باشد.
نسل سوم: استفاده از یک بیانیه چشم انداز به عنوان نقطه شروع برای انتخاب اهداف استراتژیک. انتخاب شاخص ها و هدف گذاری ها. نسل سوم BSC یک پوشش مفهومی است که فلسفه های سازمانی و ابزار مدیریتی را به یکدیگر می پیوندد و بهبودهای عملی برای سهولت اجرا و به حداکثر رساندن موفقیت ایجاد مینماید. در این نسل هدف ترجمه استراتژیها به اصطلاحاتی روشن برای کلیه کارکنان می باشد.
نسل چهارم: متصل کردن استراتژی ها به عملیات از طریق سیستم نوین مدیریت استراتژیک. بدین ترتیب روش ارزیابی متوازن از یک روش ارزیابی عملکرد به ابزاری جهت تحقق استراتژی و سپس به یک سیستم مدیریت استراتژیک تبدیل شده است. آمارها نشان داده است که BSC بسرعت توسط بسیاری از شرکتها بکار گرفته شده و تا سال 2002 حداقل بخشی از آن در 40 درصد 500 شرکت برتر Furtune مورد استفاده قرار گرفته است (خسروی،1390).
2-2-7 مراحل ایجاد و اجرای BSC
کاپلان و نورتون در آخرین کتاب خود مراحل اجرای BSC را بصورت زیر بیان می کنند که موسسه BSC آمریکا نیز از این روش استفاده می نماید که بشرح زیر می باشد:
گام اول انجام یک ارزیابی سازمانی18:ارزیابی سازمان شامل تعیین موارد ذیل می باشد:
1-1: مشتریان و ذینفعان
1-2: ماموریت
1-3: ارزشهای بنیادین سازمان
1-4: چشم انداز
1-5: تعیین شکاف ارزش
1-6: شناسایی موضوعات استراتژیک : این بخش شامل موارد زیر می باشد:
1-6-1تجزیه و تحلیل محیط خارجی
1-6-2 تجزیه و تحلیل محیط داخلی
1-6-3 تحلیل SWOT در چهار منظر BSC

گام دوم تعیین استراتژی19:استراتژی سازمان شامل تعیین موارد ذیل می باشد:
2-1 فرموله کردن استراتژی وتعیین ارزش قابل ارائه به مشتری
2-2 الگوی نقشه استراتژی
2-2-1 منظر مالی
2-2-2 منظر مشتری
2-2-3 منظر فرایندهای داخلی
2-2-4 منظر یادگیری و رشد
2-3 مضامین و یا جهت گیریهای استراتژیک
2-4 تهیه یک نقشه استراتژیک به ازای هر یک از این مضامین
گام سوم تعیین اهداف استراتژیک20 : اهداف استراتژیک سازمان شامل تعیین موارد ذیل می باشد:
3-1مفهوم اهداف
3-2 توسعه اهداف برای هر مضمون
3-3 مستند سازی اهداف
گام چهارم تهیه نقشه استراتژی21
گام پنجم تعیین شاخصهای عملکردی22
5-1دلایل بکارگیری شاخصهای عملکردی
5-2 معیارهای تنظیم اهداف کیفی
5-3 تعیین مبنا/ الگو
5-4 تعیین حدود کنترل
گام ششم اقدامات ابتکاری23
6-1 انتخاب ابتکارات استراتژیک
6-2 اولویت بندی ابتکارات استراتژیک
6-3 تامین مالی استراتژیک
6-4 پاسخگویی در برابر اجرای استراتژی
6-5 مونتاژ کارت امتیازی
گام هفتم نرم افزار24: شامل گزارش دهی عملکرد و به اشتراک گذاری دانش
گام هشتم همسویی25 و صدور کارتهای واحدهای کسب و کار و پشتیبانی
گام نهم ارزیابی و بازنگری 26 نتایج عملکرد و استراتژیها

شکل 2-15: مدل نه گام بسوی موفقیت (کاپلان و نورتون، 2008)
2-2-8 ضعف ها و رویکردهای جدید برکارت امتیازی متوازن
اگر چه کارت امتیازی طرفداران زیادی دارد، اما به هیچ وجه خالی از اشکال هم نیست. شرکتهایی که کارت امتیازی متوازن را با نیازهای خودشان منطبق ساخته اند، به برخی از این کاستی ها اشاره کرده اند. پنج اشکال کلیدی کارت امتیازی متوازن از دیدگاه مایک بورنه و پای پا بورنه عبارتند از:
1- منظور نکردن کارکنان: منظر نوآوری و یادگیری غالباً به صورت یک منظر«کارکنان» تبیین می شود، یا گاهی اوقات یک منظر «کارکنان» به کارت امتیازی متوازن می افزایند اما آنرا در کارت امتیازی اصلی منظور نمی کنند. به دو دلیل انتخاب منظر کارکنان برای کارت امتیازی توصیه می شود : اولاً کارکنان یک محرک عملکرد خیلی مهم هستند و ثانیاً سنجش نکردن کارکنان این تصور را ایجاد می کند که آنها برای کسب و کار اهمیت ندارند و این چیزی نیست که در هنگام اجرای یک رویکرد جدید برای اداره اثر بخش سازمان بتوان آنرا علناً تبلیغ کرد.
2- منظور نکردن تامین کنندگان: بسیاری از شرکتها وابسته به تامین کنندگان خود هستند. در اغلب اوقات مهم ترین و بزرگترین عنصر هزینه ای در سازمانهای تولیدی همین تامین کنندگان هستند. در سازمانهای خدمات مالی، اگرچه فناوری اطلاعات نقش حیاتی و مهمی در موفقیت کسب و کار ایفا می کند، اما غالباًً برون سپاری می شود. با این حال مدافعان کارت امتیازی متوازن معتقدند که تامین کنندگان را باید در منظر فرآیندها مورد توجه قرار داد. اما این رویکرد موجب نمی شود که نقش تامین کنندگان آنچنان که لازم است روشن گردد.
3- نادیده گرفتن تنظیم کنندگان مقررات و قانون گذاران: شرکت ها به شکل روز افزونی موظف به اجرا و رعایت قوانین و مقررات می شوند. با اینکه این استانداردها غیر قابل مذاکره هستند و باید حتماً رعایت شوند، اما در چارچوب کارت امتیازی متوازن جای خاصی برای آنها در نظر گرفته نشده است.
4- فقدان موضوعات مربوط به جامعه و محیط زیست: امروزه موضوعات زیست محیطی و جوامع محلی پیوند نزدیکی با هم دارند و شرکتها باید تاثیری را که این موضوعات دارند، مورد سنجش و پایش قرار دهند. اگر چنین نکنند، ممکن است خود را در معرض حملات گروههای فشار قرار دهند که آسیب فراوانی به شهرت این شرکت ها وارد میکند، کسب وکارشان را متوقف ساخته و سرانجام آنها را از میان می برد.
5- نادیده گرفتن رقبا: کارت امتیازی متوازن محیط بیرونی را تنها از دریچه نگاه سهام داران و مشتریان می بیند. علاوه بر ذینفعان فوق، شرکتها باید محیط را تحت نظر داشته باشند تا بتوانند فعالیت و فناوری رقبا را نیز ردیابی کنند. کارت امتیازی متوازن برای پاسخ به این سوال طراحی شده است: « آیا استراتژی انتخاب شده در حال اجراست؟» اما این سوال را مطرح نمی کند که «آیا استراتژی انتخاب شده، استراتژی درستی برای کسب وکار ماست؟» کارت امتیازی بر تهدیدها از سوی رقبا غیر سنتی تاکید و آنها را دنبال نمیکند.
این انتقادها عمدتا ًناشی از این واقعیت هستند که کارت امتیازی متوازن یک چارچوب دارای چند

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با کلید واژه های سنجش عملکرد، کسب و کار، جذب مشتری، رضایتمندی مشتری Next Entries پایان نامه با کلید واژه های زیست محیطی، جنبه های اجتماعی، زنجیره ارزش، جامعه محلی