پایان نامه با کلید واژه های مدیریت عملکرد، منابع انسانی، ارزیابی عملکرد، کسب و کار

دانلود پایان نامه ارشد

می‌نمایند.
ايجاد فضاي مناسب جهت برقراري ارتباط و گفتگوي صريح، بي تكلف و دوجانبه بين سرپرستان و كاركنان
تصميم‌گيري سرپرستان و كاركنان زيرمجموعه 
سرپرستان صرفاً به ابعاد منفي عملكرد كاركنان تاكيد نمي‌كنند و جنبه‌هاي مثبت عملكرد آنها بيشتر مورد توجه مي‌باشد.
سرپرستان علاقه‌مند به تشريح نظام ارزشيابي و چگونگي اعمال آن براي كاركنان مي‌باشند و در توضيح فرآيند مذكور جديت لازم را به عمل مي‌آورند.
كاركنان، بازخورد كافي و مستمر را از طريق منابع مختلف (سرپرستان، مشتريان، همكاران و . . . ) دريافت می‌کنند تا از موقعيت خود در مورد عملكرد مورد انتظار آگاهي كسب نمايند.
خودارزشيابي كاركنان بخشي از فرآيند بازخورد رسمي است (سیدی و اکبری، 1388).
2-1-5- معايب مديريت عملكرد
نظامهاي مديريت عملكرد در صورتي كه باعث بهبود عملکرد فرد نشود و باعث پیشرفت و ارتقای عملکرد سازمان نگردد، به دلیل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده برای طراحی و اجرای آن به عنوان منبع هزینه تلقی می‌گردند که نه تنها باعث افزایش بهره‌وری نگردیده است بلکه باعث ایجاد نوعی زیان نیز گردیده است.
برخي از معايب نظام مديريت عملكرد به شرح زير مي‌باشند:
سازمانها، نظامهاي مديريت عملكرد را با نظامهاي ارزيابي عملكرد اشتباه مي‌گيرند و آنها را معادل هم قلمداد مي‌كنند.
بيشتر نظامهاي مديريت عملكرد، به جاي جوهره و ذات داراي پپیش‌پاافتادگی و عرض مي‌باشند.
بعضاً مديريت عملكرد را به عنوان نظام نظارت تحميلي تلقي مي‌كنند تا اين كه آن را به عنوان يك نظام توسعه‌اي در نظر بگيرند.
در بيشتر سازمانها، واحدهاي منابع انساني تنها واحدهاي مسئول طراحي و كنترل نظام مديريت عملكرد مي‌باشند. حال آن كه اين نظام يك رويكرد مشاركتي و فراگير سازماني است كه بايد توسط كليه واحدهاي سازماني اعمال و اجرا گردد.
بسياري از سرپرستان فاقد مهارتهاي لازم براي اعمال يا بهبود مديريت عملكرد مي‌باشند (سیدی و اکبری، 1388).
2-1-6- چالش‌های مدیریت عملکرد
1. رویکرد عقلی
مدیریت عملکرد به رویکرد عقلانی و کاملا عینی در پذیرش روندها و شیوه‌های گوناگون منابع انسانی دعوت مینماید. موضوع و قصدی والا در تمام تلاش‌های مدیریت عملکرد میبایست جریان داشته باشد. هریک از شیوه‌های منابع انسانی باید دارای چهارچوب منطقی و قابلیت تحویل مشخص در تمام مراحل باشد. اغلب چنین مدیریت عقلانی مستلزم تحول و دگرگونی سازمان و مهندسی مجدد روند میباشد. از طرف دیگر، هر تلاش شبه استاندارد مجزا یا ذهنی برای اجرای مدیریت عملکرد در سازمان به نتایج ضد تولیدی منتهی میگردد.
2. هم سویی مهندسی
مدیریت عملکرد فقط زمانی قصد، جهت و جایگاه پایداری بهدست میآورد که راهبردها، مداخلهها وپیشرانهای گوناگون به وضوح با راهبردهای کسب و کارسازمان هماهنگ گردد. یعنی مدیریت عملکرد باید نقش شتابدهنده در کسب اهداف بلندمدت، میانمدت و کوتاه مدت سازمان بازی کند.
3. فرهنگ ترکیبی
موفقیت مدیریت عملکرد تا حد زیادی به توانمندیاش در ترکیب فرهنگ با فعالیتهای گوناگون بستگی دارد. تمام سازمانها دارای نوعی فرهنگ کاری هستند که قابل تشخیص و تاریخی است و مدت‌هاست که در قالب برنامه ریزی شده و یا بهصورت خودجوش پرورش یافته است. چالش آن است که این فرهنگ کاری باید تناسب کامل با نوع مدیریت عملکردی که طراحی شده یا اجرایی شده است، داشته باشد. به این دلیل که کاربرد مدیریت عملکرد مستلزم تغییرات در سیستم، سیاست و رویه‌هاست.
4.استقامت
بر خلاف دیگر سیستم‌های مدیریت، برنامه ریزی و اجرای سیستم مدیریت عملکرد مستلزم تلاش‌های طولانی و انجام سالها کار سخت است. در این بین تمام کارکنان نیز صمیمانه باید مشارکت داشته باشند. متاسفانه، سازمانها انتظار دارند به سرعت نتایج چشمگیر بهدست آورند لذا تلاشهایشان را کمرنگ میکنند. منافع مدیریت عملکرد فقط در صورت تلاشهای مستمر قابل مشاهده است. استقامت رمز موفقیت مدیریت عملکرد است.
5.شایستگیهای منابع انسانی
مدیران منابع انسانی باید مهارتهای کسب و کار خویش را همانند مهارتهای نرم انسانی خویش بهینه نمایند. آنها باید بتوانند تکنیکهای کمی را همانند شیوههای کیفی به کار گیرند و در فناوری اطلاعات زبردست باشند. این دو دانش نیاز و پایه علوم منابع انسانی و کسب و کار میباشند.
6.ابزارگرایی منفعت طلب
مدیرت عملکرد اغلب محصول ابزارگرایی منفعت طلب تلقی میگردند. در جایی که مدیریت عملکرد اقدامات زیر را تشویق مینماید: تامین منابع انسانی ارزان، حفظ افراد تا زمانی که سودمند هستند و قطع ارتباط کاری به محض اینکه سودمندی نداشته باشد. به هر حال حقیقت آن است که هنر و دانش مدیریت عملکرد بر پایه ی منابع انسانی گذاشته شده است که دارای استعداد نامحدودی است. چشمانداز بشر دوستانه، پیشران اصلی شیوه‌های گوناگون مدیریت عملکرد است. لذا اولین تلاش مدیران عملکرد حذف این نام غلط و ترویج گسترده فن فلسفه مدیریت عملکرد است.
7.پاسخگویی (مسولیت پذیری)
مقصد اصلی مدیریت عملکرد ایجاد شاخص‌های مربوط به عملکرد است که بر اساس آن افراد بتوانند بر سطح عملکرد نظارت داشته باشند. این شاخص‌ها به آنان کمک خواهد کرد که حوزههای پاسخگویی به لحاظ ارزش افزوده و یا منافع کسب و کار تشریح گردد. لذا مدیریت عملکرد با پذیرش سیستم کامل پاسخگویی باید نشان دهد که یک نمونه آرمانی است. این پاسخگویی میبایست به توسعه و رفاه کارکنان به همان نسبت سازمان منجر شود.
8.روند مهندسی فراموشی آموختهها
به طور سنتی، اکثر سازمانها مدیریت منابع انسانی اداری، منظم و نگهداشت محور را دنبال میکنند. این فن ممکن است مانعی برای معرفی شیوههای مدیریت عملکرد باشد. در اقدامات اساسی مقاومت قابل انتظار است. مدیران در مدیریت عملکرد ابتدا باید مقاومت‌ها را مدیریت کنند. نخست تمام افراد منابع انسانی باید تشویق شوند شیوه‌های گذشته را فراموش کنند و سپس دانش مربوط به راهبردها، مداخلهها و پیشرانهای مدیریت عملکرد به آنان منتقل گردد. دوم، خط و مشی مدیریت عملکرد باید با مشارکت فعال تمام کارکنان دنبال گردد. سوم، در اجرای مدیریت عملکرد باید از رویکرد تکاملی استفاده کرد. چهارم، تلاشهای مدیریت عملکرد باید بهطور پیوسته و منظم بازنگری، ارزیابی و نظارت گردد و از فرصتهای بدست آمده برای بهبود مناسب آنها استفاده کرد.
9.تضمین انسجام درونی
بزرگترین چالش مدیریت عملکرد، تضمین انسجام هرچه بیشتر بین راهبردها، مداخلهها و پیشرانها میباشد. دلایل تجربی وجود دارد که هرچه انسجام درونی بین راهبردها، مداخلهها و پیشرانهای گوناگون، بیشتر باشد، تاثیر این کارکردها بیشترخواهد بود. به طور معمول اکثر سازمانها، شیوه‌های منابع انسانی مستقل چندپاره را دنبال میکنند. دلیل عمده آن نیز فقدان توجه و عدم وجود اهداف فردی برای کارکرد منابع انسانی است.
10.تشویق کارکنان به مشارکت
تاثیر مدیریت عملکرد به مشارکت فعال تمام کارکنان به ویژه مدیران صفی بستگی دارد. بر خلاف برخی کارکردهای منابع انسانی، در مدیریت عملکرد، کارکنان صرفا هدف و ذینفع نیستند بلکه مالک و مجری هستند. نقش مدیریت عملکرد آسان سازی، مشاوره و هدایت در تمام مراحل مسیر به علاوه نقش پیشرو در نظارت دوره ای سیستم است. لذا وظیفه تشویق تمام کارکنان به داشتن حس تملک به سیستم عملکرد بر عهده مدیریت عملکرد است.
11.پیچیدگی
توسعه و اجرای راهبردها، مداخلهها و پیشرانهای مدیریت عملکرد فعالیت پیچیده ای است. این پیچیدگی به این دلیل است که مستلزم گونههای نرم و سخت مدیریت منابع انسانی است که نگرش و استعداد منابع انسانی را پرورش میدهد تا آنان را به عملکردهای ملموس تبدیل نمایند و تعالی کسب و کار را به دست آورند. همچنین مستلزم به کارگیری تمام فنون و ابزار خاص تشویق، کاربرد و ارزیابی مدیریت عملکرد است. به هر حال این پیچیدگی با کنش گرایی و برنامه ریزی شفاف قابل حل خواهد بود (جاپلقیان، 1389).
2-2- ارزیابی عملکرد
ارزشیابی عملکرد شیوه‌هایی از ارزشیابی رفتار کارکنان در محیط کار است که شامل جنبه‌های کیفی و کمی عملکرد شغلی افراد می باشد. عملکرد اشاره به به حدی از نیل به موفقیت در انجام وظایف دارد که منعکس کننده میزان کامیابی فرد در پاسخگویی به تقاضاهای شغل است (حسینی، 1390).
ارزشیابی کارکنان دارای مقدماتی است که بدون توجه به آنها هر گونه عمل ارزشیابی جز نتایج منفی هیچ بازده دیگری به همراه نخواهد داشت. ولی در میان این مقدمات توجه به انسان و خصوصیات وی بسیار مهمتر بوده و شاید بتوان گفت در بسیاری از موارد عملکرد انسان نتیجه و بازتاب خصوصیات، روحیات، طرز تلقی‌های او از جهان هستی است. از این روست که بسیاری از بزرگان به این عقیده اند که زندگی مادی در واقع میدان بزرگ آزمایش و تنها وسیله تشخیص میزان شایستگی انسان است. موضوع ارزیابی عملکرد یکی از مباحث گسترده ای است که دامنه وسیعی از رشته‌ها و صاحب نظران بر آن اثر گذار بوده اند (موسوی، 1387).
2-2-1- تعاریف
ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سنجش و اندازه‌گیری، ارزش‌گذاری و قضاوت درباره عملکرد طی دوره‌ای معین می‌پردازد.
ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف اثربخشی فعالیت‌هاست. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه‌ها با ویژگی کارا بودن فعالیت‌ها و عملیات است.
ارزیابی عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص‌های کارایی بیان می‌شود. اگر در ساده‌ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی عملکرد در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می‌‌دهد.
ارزیابی عملکرد عبارتست از اندازه‌گیری عملکرد از طریق مقایسه وضع موجود با وضع مطلوب یا ایده‌آل براساس شاخص‌های از پیش تعیین شده که خود واجد ویژگیهای معین باشد.
به طور کلی انظام ارزیابی عملکرد را می‌توان فرایند سنجش و اندازه‌گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص‌های معین و در دوره زمانی معین با هدف بازنگری، اصلاح و بهبود مستمر آن می‌باشد (رحیمی، 1385).
2-2-2- دیدگاه‌ها
مباحث ارزیابی عملکرد را می‌توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو دیدگاه اساسی سنتی و نو در این باره وجود دارد. دیدگاه سنتی، قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی شونده را هدف قرار داده و سبک دستوری دارد. این دیدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زمانی گذشته است و با مقتضیات گذشته نیز شکل گرفته است. دیدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت‌های ارزیابی شونده، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌ای و مشارکت عمومی ذینفعان، ایجاد انگیزش و مسئولیت‌پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه‌سازی فعالیت‌ها و عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل می‌دهد. خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با استفاده از تکنیک‌ها و روش‌های مدرن، توسعه پیدا می‌کند. حوزه تحت پوشش اندازه‌گیری عملکرد می‌تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرایند و کارکنان باشد.
سطح ارزیابی عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوری که امروزه در بخشهای مدیریت منابع انسانی متداول است، ارزشیابی شایستگی کارکنان با معیارهای مختلف در سازمانها انجام می‌‌شود.
سازمان، افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزیی از سیستم کل می‌باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه جانبه و استراتژی‌ها و آرمان‌های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می‌باشد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پیش برنده و پویا خواهد بود (رحیمی، 1385).
2-2-3- ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد
بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نیروی عظیم هم‌افزایی

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با کلید واژه های مدیریت عملکرد، منابع انسانی، افزایش بهره‌وری، عملکرد کارکنان Next Entries پایان نامه با کلید واژه های دورکاری، ارزیابی عملکرد، عملکرد سازمان، وظایف سازمانی