ه است . شخصي كه دچار فرسودگي شغلي مي شود از خود احساس كسالت نسبت به انجام وظايف شغلي بروز مي دهد كه علت آن فشار شغلي دايمي میباشد
شاخصهای فرسودگی شغلی یه شرح زیر تعریف شدهاند:
1-8-3-1- خستگی عاطفی
ماحصل استرسها و اضطراب مداوم در طي يك روز فرد است كه شدت آن به متغيرهاي فردي مثل سن ‚ سابقه كار ‚ تاهل و ميزان پيش بيني مشكلات بستگي دارد.
1-8-3-2- عملکرد شخصی
فشارهاي ناشي از كار و فعاليتها باعث ضعف عملكرد شغلي است كه علت آن در دو جنبه محيطي و فردي مطرح مي شود. عملكرد شغلي حاصل از فرسودگي شغلي به شيوه‌هاي گوناگون از قبيل كناره گيري از كار ‚ غيبت و تغييرات عملكرد مشاهده مي شود.
1-8-3-3- مسخ شخصیت
واكنشها و استرسها انسان را از هر چيزي كه شخصيت و خصلت اوست عميقا جدا مي سازد و باعث گم شدن نقش شخص مي شود.
1-8-3-4- درگیری
فرد درگير تمركزاصلي اش بر روي شغل است و براي شغلش زندگي مي كند و در شغل خود غرق است (با رغبت بودن در شغل)
1-8-4- عملکرد سازمانی
عملکرد کنش انگیزش و توانایی است. به عبارت سادهتر ‚كارمند بايد تا حدي ميل و مهارتهاي لازم براي انجام تكليف را داشته باشد.
شاخصهای عملکرد به شرح زیر تعریف شدهاند:
1-8-4-1- توانایی
دانش و مهارتهاي قابل انتقال، به منظور انجام موفقيت آميز يک وظيفه
1-8-4-2- وضوح
درك و پذيرش نحوه كار، محل و چگونگي انجام آن
1-8-4-3- کمک
كمك سازماني اي كه پيرو براي تكميل و اثربخشي كار به آن نياز دارد
1-8-4-4- مشوق
انگيزش براي كامل كردن تكليف خاص
1-8-4-5- ارزیابی
بازخورد روزانه عملكرد و مرورهاي گاه به گاه
1-8-4-6- اعتبار
مناسب بودن و حقوقي بودن تصميمهاي مدير در مورد منابع انساني
1-8-4-7- محیط
عوامل خارجياي كه ميتوانند حتي با وجود داشتن تمامي توانايي، وضوح، حمايت و انگيزه لازم براي شغل، باز هم بر عملكرد تأثير بگذارند:
عناصر کلیدی عوامل محیط عبارتند از: رقابت، تغییر شرایط بازار، آیین نامههای دولتی، تدارکات و ….. دقت به این مسئله به این دلیل مهم است که اگر مشکل محیطی از قدرت اختیار کارکنان خارج باشد دیگر نباید در مورد عملکرد به آنان پاداش داد و یا تنبیهشان کرد (هرسی و بلانچارد، 1380).
فصل دوم: مبانی نظری و پیشینه تحقیق
2-1- مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد فرآیند طراحی و اجرای راهبردها، ملاحظه‌ها و پیشرانها است که هدفش تبدیل استعداد خام منابع انسانی به عملکرد است. تمام انسانها دارای استعدادهایی چند برابر عرصه کاربردی هستند. به هر حال، بهره برداری و تبدیل این استعداد به عملکرد قابل تحویل اغلب به دلایلی، چندان مطلوب نمیباشد. مدیریت عملکرد نفش عامل تبدیل استعداد به عملکرد را بر عهده دارد که با برداشتن موانع و تشویق و شکوفایی منابع انسانی به این کار نایل میآیند.
مدیریت عملکرد در رویارویی با تغییرات شتابان مانند جهانی شدن، آزادسازی و تغییرات در بازار و فناوری نقش محوری یافته و ستون فقرات مدیریت منابع انسانی هر سازمانی که میخواهد عملکرد بالا داشته و از منابع انسانی به عنوان متغیری اهرمی بهره مند شود. مدیریت منابع انسانی در دو دهه گذشته توجه خود را از نوع کارکرد به نگهداشت و امور اداری به نقش‌های ارزش افزوده تغییر داده است. در این فرآیند، مدیریت عملکرد، جایگاه مرکزی به خود اختصاص داده است. به عبارت دیگر، تمام تلاش‌های مدیریتی افراد در راستای افزایش عملکرد کارکنان و در نتیجه بهبود لایه‌های پایینی سازمان معطوف است (جاپلقیان، 1389).
2-1-1- مبانی نظری مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد مفهوم و شیوهی جدید برای افراد و سازمانها نمیباشد. بلکه این مفهوم به این دلیل که سازمانها در تلاش هستند راهی برای بهبود پیدا کنند، اهمیت یافته و توانسته است همچنان که موضوع تکامل مییابد، با استفاده از مدارک تجربه ای اثربخش، چارچوب یکپارچه ای را شکل دهد. فشارهای ناشی از کاربرد و فرآیند تغییر به ایجاد نوع جدید راهبردها، مداخلهها و پیشرانها ختم شده است (جاپلقیان، 1389).
نظریه‌های یادگیری و انگیزشی مبانی و نظریه زیربنایی مدیریت عملکرد را شکل میدهد. شناخت نظریه‌های انگیزشی پیشرفته و پایه برای مدیران عملکرد بسیار اهمیت دارد زیرا ساختار زیربنایی راهبردها، مداخلهها و پیشرانهای مدیریت عملکرد را در اختیار آنان قرار میدهد (جاپلقیان، 1389).
مدیریت عملکرد ترجمه عبارت انگلیسی «Performance Management» میباشد که تعاریف متعددی از آن شده است، موارد زیر از آن جمله‌اند:
مدیریت عملکرد را می‌توان مجموعه‌ای از اقدامات و اطلاعات تلقی کرد که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدفها به شیوه‌ای اقتصادی توام با کارایی و اثربخشی صورت می‌گیرد (سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور، 1382).
مدیریت عملکرد اصطلاح عامی برای آن دسته از فعالیتهای سازمانی است که با مدیریت امور و مسئولیتهای شغلی و رفتاری کارکنان سر و کار دارد. مدیریت عملکرد راهی برای تسهیل برقراری ارتباط و ایجاد تفاهم بین کارکنان و سرپرستان است و به پیدایش محیط مطلوب‌تر کاری و تعهد بیشتر نسبت به کیفیت خدمات منجر می‌شود (ابیلی و موفقی، 1382).
با توجه به تعاریف فوق می‌توان مدیریت عملکرد را رویکردی دانست که با استفاده از ارتباطات دوجانبه بین سرپرستان و کارکنان، باعث تفهیم خواستها و انتظارات سازمان از کارکنان از یک سو و انتقال خواستها و تقاضاهای کارکنان به سرپرستان و مدیریت سازمان از سوی دیگر، محیطی را جهت استفاده بهینه از کلیه امکانات و منابع در جهت تحقق اهداف سازمان پدید می‌آورد. مدیریت عملکرد باعث می‌شود تا سرپرستان به آسانی عملکرد ضعیف کارکنان را تشخیص و در جهت بهبود آن اقدام نموده و از سوی دیگر با دادن پاداشهای مناسب به عملکرد مطلوب کارکنان، عملکردهای مطلوب را ترغیب و تکرارپذیری آنها را افزایش دهند.
مدیریت عملکرد فرایندی است که هم ارزشیابی عملکرد و هم نظامهای انضباطی و خط مشی‌های رسیدگی به شکایات را به عنوان ابزار مدیریتی خود در برمی‌گیرد. فنون و ابزار این مدیریت برای بالا بردن بهره‌وری کارکنان و کسب مزیت رقابتی سازمان به کار می‌رود.
2-1-2- عوامل تاثیرگذار در اجرا و پیاده سازی نظام مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد در عمل، زمانی می‌تواند به موفقیت شود که کلیه بخشها و عوامل تشکیل‌دهنده سازمان، به فرایند مدیریت عملکرد کمک کنند. این عوامل موفقیت را می‌توان به شرح ذیل تقسیم‌بندی نمود:
• حمایت همه جانبه مدیریت ارشد سازمان از برنامه‌های مدیریت عملکرد و همسویی و هماهنگی کامل در برقراری فرایند مذکور
• آمادگی و تمایل مدیریت ارشد سازمان برای انجام تغییرات لازم در فرایند فعلی، در صورت نیاز به انجام تغییرات
• هماهنگی کامل نظام مدیریت عملکرد با سایر نظامهای سازمان
• برقراری آموزشهای لازم و مناسب جهت اجرای هر چه بهتر مدیریت عملکرد در سازمان
• دخالت مستقیم کارکنان در اجرای مدیریت عملکرد
• روشهای اجرای مدیریت عملکرد باید به نحوی باشد که هم با اهداف و انتظارات سازمان و هم با خواستها و نیازهای کارکنان همسو باشد.
• باید عملکرد سازمان مورد ارزیابی قرار بگیرد نه عملکرد فرد یا افراد.
در صورتی که فرایند مدیریت عملکرد با موفقیت اجرا شود، اولین نتیجه آن توانمندسازی کارکنان است یعنی به جای استقلال یا وابستگی، کارمند درصدد حصول همبستگی بین کارکنان و بستگی گروهی با آنها است. توانمندسازی کارکنان، زیربنایی است برای افزایش بهره‌وری و بهبود مستمر کیفیت محصولات و ارائه خدمات به مشتریان.
2-1-3- اصول مديريت عملكرد
اصول مشخص را بايد به عنوان مبنا و زيربناي مديريت عملكرد در نظرگرفت. اين اصول را مي‌توان به صورت ذيل عنوان نمود:
1. براي هر مساله پاسخي خاص مي‌توان يافت.
2. ارزشها چيزي فراتر از قابليت سودآوري مي‌باشند.
3. مديريت عملكرد، نوعي فرايند اساسي كسب و كار است.
4. توجه خاص به قدرت حاصل از تبادل اطلاعات.
5. فرايند مديريت عملكرد.
فرآيند مديريت عملكرد، يك فرآيند چرخه‌اي است كه با برنامه‌ريزي عملكرد آغاز مي‌شود. برنامه‌ريزي عملكرد نیز شامل دو بخش مي‌باشد كه عبارتند از:
الف) تعريف نقشها و مسئوليتهاي كاركنان و معيارها و انتظارات عملكرد كه خود مي‌تواند كاركنان را از نحوه مشاركت آنها در راهبرد سازمان آگاه نمايد. در اين بخش كاركنان با اهداف كلان سازمان و راهبردهاي دستيابي به آنها به طور كامل آشنا مي‌گردند و از خواستها و انتظارات سازمان آگاهي مي‌يابند.
ب) تهيه و تدوين اهداف مشخص براي كاركنان كه اين كار نيز بر مبناي وظايف، نقشها و مسئوليتهای خود كاركنان انجام مي‌شود.
هر دو بخش فوق‌الذكر در چهار مرحله برنامه‌ريزي و اجرا می‌شوند:
تعريف نقشها و مسئوليتها و تعيين اهداف از سوي سرپرستان و با استفاده از داده‌هاي دريافتي از كاركنان به طور مشاركتي انجام مي‌شود.
سرپرست به اتفاق كارمند و به طور مشترك نسبت به تدوين راهبردهاي لازم براي دستيابي به اهداف تعيين شده اقدام مي‌نمايند.
سرپرست به اتفاق كارمند در مورد روشي كه براي ارزيابي عملکرد و پيشرفت كارمند مورد استفاده قرار خواهد گرفت، تصميم‌گيري مي‌نمايند.
سرپرست با انجام ارزيابي‌هاي لازم بر پيشرفت عملكرد كارمند نظارت نموده و بازخورد اصلاحي لازم را به او ارائه مي‌نمايد و به هدايت وي مي‌پردازد؛ گاهي نيز سرپرست در انتظارات خود تجديد نظر نموده و آنها را تعديل مي‌نمايد.
هدايت رکن اساسی مديريت عملكرد است. در خلال جلسات هدايت، سرپرستان به ارائه راهكارهاي لازم و هدايت كاركنان در مسير توافق شده اقدام مي‌نمايند تا كاركنان به اهداف از پيش تعيين شده دست يابند. فرآيند مذكور باعث مي‌شود تا عملكرد مطلوب كاركنان تشويق و در نتيجه تكرارپذيري آن بيشتر گردد و از طرفي عملكرد نامطلوب نيز شناسايي و با ارائه راهكار مناسب توسط سرپرست، كارمندان به اصلاح عملكرد خود اقدام نمایند. همان گونه که ملاحظه می‌شود نتیجه فرایند فوق بهبود عملکرد کارکنان است که در نهایت باعث افزایش بهره‌وری نیروی انسانی خواهد شد. بهره‌وری نیروی انسانی از دو طریق یکی حذف یا کاهش عملکرد نامطلوب کارکنان و دیگری حفظ یا افزایش عملکرد مطلوب و تشویق در تکرارپذیری آن (سیدی و اکبری، 1388).
2-1-4- مزاياي مديريت عملكرد
مديريت عملكرد مي‌تواند مزيتهاي زيادي براي كاركنان، سرپرستان و سازمان به وجود آورد. رويكرد مديريت عملكرد با بهره‌گيري از ارزشيابي‌هاي دقيق و منظم، بازخورد عملكرد مشخصي را براي بهبود عملكرد كاركنان فراهم مي‌آورد، الزامات كارآموزي مورد نياز براي پيشرفت و ارتقای كاركنان را تعیین و روند توسعه فردی و سازمانی را هموار و تسهیل می‌نماید. بین تصمیم‌گیری کارکنان و عملكرد، ارتباط نزديكي برقرار مي‌كند و سرانجام انگيزش و بهره‌وري كاركنان را افزايش مي‌دهد، تعدادي از ويژگي‌ها و مزايا در سه حوزه و از ديدگاههاي سازماني، كاركنان و سرپرستان قابل بررسی و طبقه‌بندي می‌باشند:
الف) از ديدگاه سازماني
با اعمال رویکرد مذکور، ارزشهای سازمانی تقویت می‌شوند.
کارمندان و سرپرستان راحت‌تر با هم گفتگو می‌کنند و اهداف مورد نظر سازمان بهتر محقق می‌گردد.
اهداف، مقاصد و اولویتهای سازمانی به طور واضح و مشخص در دسترس همگان قرار می‌گیرد.
ايجاد موازنه بين فشارهاي كوتاه‌مدت براي توليد و نياز بلندمدت رشد و توسعه حرفه‌اي كاركنان
ايجاد تعهد سازماني پايدار، جهت دادن پاداشهاي لازم به فعاليتهاي برتر در محل كار
برقراري نوعي تناسب بين فرهنگ سازمان و خط مشي‌هاي ارزشيابي آن
با ساختار سنتی و ناکارآمد حقوق و دستمزد مقابله می‌شود و پرداختها بیشتر بر عملکرد و کارایی افراد متمرکز می‌گردد.
ب) از ديدگاه سرپرستان
ارزشیابی کارکنان راحت‌تر انجام شده و تاثیر ارزشیابی‌ها در افزایش بهره‌وری کارکنان بیشتر می‌شود
سرپرستان با هدایت کارکنان، اهداف آنها را با اهداف سازمان همسو
