پایان نامه با کلید واژه های عملکرد سازمان، درآمد سرانه، عرضه کننده

دانلود پایان نامه ارشد

2005).
از سال 1990 مدل هاي مشابه براي بخش مسکن اجتماعي، بخصوص در هلند و انگلستان و استراليا ساخته شده است. ون دن بروک (1998) يکي از نويسندگاني است که فرايند مدل برنامه ريزي استراتژيک را در بخش چارچوب مسکن هلندي اعمال کرد. مدل با طرح يک سياست کلي شروع مي شود که مي تواند به عنوان چارچوب سياست براي انتخاب سرمايه گذاري در زمينه ي املاک، ساختمان ها و يا خانه در نظر گرفته شود. مراحل در مدل او عبارت اند از:
1.موجودي(شامل ماموريت کسب و کار و طرح کلي سياست)
2.تجزيه و تحليل
3.تدوين استراتژي
4.ارزيابي استراتژي
5.پياده سازي و تنظيم
اگر چه ون دن بروک، مدل کاتلر را مرجع قرار داده است و مراحل مدل چندين وجه است. با اين حال مدل ون دن بروک در ظاهر کاملا متفاوت است زيرا شامل سطوح مقياس متعددي است و تعامل بين سطح نمونه کارها و سطوح پايين تر جغرافيايي را در نظر مي گيرد(نمودار 4-2).

نمودار 5-2: مدل فرايند برنامه ريزي استراتژيک ون دن بروک
شروع سياست
تو سعه

پورتفوليو مرحله اجتماع دسته و خوشه

فاز 1:موجودي

فاز 2:تجزيه و تحليل

فاز3:تدوين استراتژِي

فاز4: ارزيابي استراتژي

فاز 5:اجرا و تنظيم

منبع: ون دن بروک، 1998

6-5-4-2 پنج گام فرآيند مديريت راهبردي از ديدگاه تامپسون
1. تدوين چشم انداز و قرار دادن آن در رأس سازمان به منظور ترسيم مسير طولاني مدت حرکت سازمان و ترويج آن در درون سازمان؛
2. تدوين اهداف و تبديل چشم انداز به پيامدهاي ويژه براي دستيابي به اهداف سازماني؛
3. تدوين راهبرد جهت رسيدن به نتايج تعيين شده؛
4. اقدام و اجراي کارا و اثربخش راهبردهاي منتخب و
5. ارزيابي عملکرد و بازخورد اقدامات صورت گرفته به منظور بازنگري راهبردها، اهداف، اجرا و بهره گيري از ايده ها و فرصت هاي جديد (تامپسون و استريکلند83، 2005)

نمودار 6-2: فرآيند ايجاد و اجراي استراتژي از ديدگاه تامپسون و استريکلند
7-5-4-2 الگوي جامع مديريت راهبردي ديويد
فرايند برنامه ريزي راهبردي، الگويي جامع در مديريت استراتژيک است که فرد.آر ديويد در سال 1990 ميلادي اين فرايند را در قالب يک مدل ارائه مي کند و به طور کلي فرايندي سه مرحله اي ( گام اول: تدوين استراتژي، گام دوم: اجراي استراتژي، گام سوم: ارزيابي استراتژي) را تعريف کرده است.
مدل مفهومي استفاده شده در پايان نامه، مدل مديريت استراتژيک فرد آر ديويد مي باشد. فرايند مديريت استراتژيک در چارچوب و الگوي متداول قابل قبول ديويد به شرح زير مي باشد. اين الگو شامل سه بخش اصلي زير مطابق نمودار 3-2 مي باشد:
الف: تدوين استراتژي
ب: اجراي استراتژي
ج: ارزيابي استراتژي

نمودار7-2 :الگوي جامع مديريت استراتژيک ديويد

6-4-2 مقايسه بين مدل ها و انتخاب مدل پژوهش
مقايسه مدل هاي برنامه ريزي استراتژيك معرفي شده نشان مي دهد كه علي رغم تفاوتهاي موجود در تعداد مراحل و گامهاي مدلها، تقدم و تأخر آنها، كليه مدلها به طور تقريبي از ساختار مشابه و يكساني برخوردار هستند. شالوده مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك بدينگونه است كه از تعيين رسالت سازماني شروع شده، با انجام تجزيه و تحليل هاي خارجي و داخلي (براي شناسايي فرصتها و تهديدهاي خارجي و قوت ها و ضعف هاي داخلي) اهدافي براي شركت درنظر مي گيرند و براين اساس استراتژي هايي را برمي گزينند؛ سپس استراتژي هاي انتخاب شده را به صورت يك برنامه استراتژيك شامل روش انجام كار، منابع و زمان تخصيص يافته، درمي آورند كه بايد توسط شركت به اجرا درآيد تا اهداف و رسالتش محقق شوند.
بنـــابراين، با مقايسه مدل هاي مختلف برنامه ريزي استراتژيك و صرف نظر از تفاوتهاي ظاهري و جزئي آنها مي توان ادعا كرد كه كليه اين مدل ها به نحوي مراحل سه گانه زير را شامل مي شوند:
* تدوين استراتژي‌ها: تعيين مأموريت سازمان، شناسايي فرصت‌ها و تهديدهاي محيط خارجي، شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان، تعيين هدف‌هاي بلندمدت، در نظر گرفتن استراتژي‌هاي گوناگون و انتخاب استراتژي‌هاي خاص جهت ادامه فعاليت؛
* اجراي استراتژي‌ها: تعيين هدف‌هاي سالانه در سازمان، تعيين سياست‌ها، ايجاد انگيزه در کارکنان و تخصيص منابع براي اجراي استراتژي‌هاي تدوين شده
* ارزيابي استراتژي‌ها
همچنين، راهبردها و استراتژي‌هاي سازمان بايد بر مبناي “شناخت کافي” از موارد ذيل تدوين و اجرا شوند:
* رسالت و مقصود سازمان
* هدف‌هاي خرد و کلان سازمان
* ارزش‌هاي محوري و فرهنگ سازمان
* نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان
* فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي سازمان
باتوجه به اينكه پژوهش حاضر برنامه ريزي استراتژيك را فرايند تدوين استراتژي تا قبل از مرحله اجراي استراتژي ها بررسي مي کند و مدل مديريت استراتژيک ديويد از جامعيت بيشتري برخوردار بوده، براي تحقيق پيش رو اين مدل انتخاب مي شود.

5-2 تحليل محيط خارجي و داخلي سازمان
1-5-2 بررسي عوامل خارجي
در بررسي عوامل خارجي سعي مي شود روندها و رويدادهايي که از کنترل يک شرکت منحصر به فرد خارج است شناسايي شود و مورد ارزيابي قرار گيرد. مي توان عوامل خارجي را به پنج گروه طبقه بندي کرد: 1) عوامل اقتصادي، 2) عوامل اجتماعي و فرهنگي، بوم شناسي و محيطي، 3) عوامل سياسي، دولتي و قانوني، 4) عوامل فن آوري و 5) عوامل رقابتي (ديويد، 1384: 214).
1- عوامل اقتصادي
عوامل اقتصادي مي توانند تاثير عميقي بر رفتار و عملکرد سازمان داشته باشند. رشد اقتصادي، نرخ بهره، قابليت استفاده از اعتبار، نرخ هاي تورم، نرخ هاي مبادله خارجي و ترازهاي تجارت داخلي، سطح قيمت هاي جهاني اقلام صادراتي و وارداتي کشور ها مهم ترين عوامل اقتصادي هستند که به شناخت اين عوامل و نيروها در فرايند برنامه ريزي استراتژيک کمک مي کنند. به عنوان مثال رشد اقتصاد جهاني باعث افزايش تقاضاي مشتريان براي محصولات و خدمات مي شود. در همين راستا صنعت گردشگري بايد اين رشد اقتصادي را در تدوين برنامه هاي خود لحاظ کند (مشايخ، 1381: 27).

2- عوامل اجتماعي و فرهنگي، بوم شناسي و محيطي
تغييرات عوامل اجتماعي، فرهنگي، بوم شناسي و محيطي مي تواند اثرات عمده اي در محصولات، خدمات، مشتريان و بازارها بگذارد. تجزيه و تحليل گرايش هاي اجتماعي – فرهنگي حداقل از 4 ديدگاه مهم مي باشد:
1- به لحاظ آن که بيشتر افراد ذينفع نيز اعضاي جامعه تلقي مي شوند، لذا بيشتر ارزش ها و عقايد آن ها از تاثيرات اجتماعي – فرهنگي نشات مي گيرند که ممکن است فرصت ها و تهديداتي را براي سازمان ها ايجاد نمايد.
2- شرکت ها ممکن است مخاطرات ناشي از دستيابي به سوء شهرت را از طريق پيش بيني و سازگاري روش هاي اجتماعي – فرهنگي کاهش دهند.
3- سومين دليل، ارزيابي درست گرايش هاي اجتماعي – فرهنگي است که ممکن است موسسات را در پذيرش قانوني ياري نمايند.
4- علت چهارم تجزيه و تحليل ارزش هاي اجتماعي – فرهنگي اين است که به اندازه تغييرات اقتصادي و جمعيت شناسي در جامعه حائز اهميت بوده و ممکن است فرصت ها و تهديداتي را در زمينه چشم اندازهاي افزايش درآمد و سود براي سازمان فراهم آورد. تغييرات جمعيت شناسي در اين راستا ممکن است به برنامه ريزي مستقيم سازماني ياري رسانده و تقاضاي صنعتي را پيش بيني کنند (علي احمدي، 1378: 48).
تغييرات ناشي از عوامل اجتماعي – فرهنگي مانند: نگرش به پس انداز و سرمايه گذاري، نرخ رشد جمعيت، ترکيب سني، درآمد سرانه خانوارها، شيوه زندگي و مصرف و خريد، نرخ مهاجرت به شهر ها، طول عمر، موضوعات عمده جهاني، اعتياد به مواد مخدر، ايدز و ساير مشکلات مربوط به سلامتي، اهميت و نقش نيروهاي نظامي و انتظامي، سطح و ميانگين تحصيلات، پايبندي به قوانين و نهادينه شدن مقررات، افزايش سطح عمومي آگاهي هاي محيطي اجتماع و … از جمله عوامل نيروهاي اجتماعي – فرهنگي هستند که تاثيرات عمده اي بر روي فعاليت، محصولات و خدمات بازارها و مشتريان شرکت ها و سازمان ها دارند و تهديدات و فرصت هاي ناشي از تغيير در عوامل فوق در سطح بين المللي، کشورها را به چالش مي طلبد و عدم توجه به روند اين تغييرات مي تواند تبعات جبران ناپذيري براي صنعت گردشري به همراه داشته باشد (مشايخ، 1381: 28).

3- عوامل سياسي، دولتي و قانوني
عوامل سياسي، دولتي و قانوني از عمده ترين عوامل تعيين کننده موفقيت سازمان ها محسوب مي شوند. دولت هاي خارجي و سازمان هاي دولتي داخلي از طريق حذف يا تدوين مقررات، پرداخت يارانه و … باعث بروز تهديد ها و فرصت هايي براي سازمان ها مي شوند. به اين ترتيب اگر قوانين در جهت حمايت از صنايع به خصوصي تدوين گردد، اين صنايع از امتيازات خاصي برخوردار مي گردند که به عنوان فرصت تلقي مي شود. مقررات دولتي يا مقررات زدايي، تغيير در قوانين، تغيير در سياست هاي پولي و مالي، شرايط سياسي و انتخابات، تهديدات نظامي و يا صلح و آتش بس، از عوامل تعيين کننده فرصت ها و تهديد ها هستند.

4- عوامل تکنولوژيکي
تغييرات بسيار شديد تکنولوژيکي و کشف هاي جديد اثرات زيادي بر سازمان ها داشته اند. پيشرفت هاي فناوري مي توانند بر محصولات، خدمات، بازارها، سازمان هاي عرضه کننده مواد اوليه، توزيع کنندگان، شرکت هاي رقيب، مشتريان، فرآيند هاي توليد، روش هاي بازاريابي و موقعيت رقابتي اثرات شديدي بگذارند. در صنايعي که از فناوري پيشرفته استفاده مي کنند، تهديدات و فرصت هاي تکنولوژيک بخش مهمي از عوامل خارجي محيط مديريت استراتژيک هستند.

5- عوامل رقابتي
در مديريت استراتژيک، رقبا و محيط رقابتي هميشه مورد بحث مي باشد. اگر يک موسسه، از فعاليت ها و استراتژي هاي رقبايش بي اطلاع باشد، حتي با ارائه کالا و خدمات با کيفيت و فعاليت هاي گسترده، باز هم موفقيت چنداني کسب نخواهد کرد. از اين رو موسسه همان قدر که متوجه خويش است بايد به رقيبان و تغيير وضعيت آن ها نيز به طور پيوسته، مداوم و منظم توجه کرده و نقاط قوت و ضعف اهداف، واکنش ها آن ها نسبت به تغييرات، استراتژي هاي ضد حمله، موقعيت رقابتي و خدمات و محصولات جايگزين شرکت رقيب را دائما در رصد عناصر خويش داشته باشد (همان، 30).
1-1-5-2 تحليل محيط کلان خارجي(PESTEL84)

اين الگو برمبناي تحليل عوامل سياسي، قانوني، اقتصادي، اجتماعي، محيطي و تکنولوژيک (PESTEL) استوار گشته و چهارچوبي از عوامل کلان محيطي را که در ارزيابي محيطي به کار مي‏روند به تصوير مي‏کشد و در حوزه‌ي تحقيقات بازار چشم اندازي مشخص از عوامل کلان محيطي که يک سازمان بايد مد نظر قراردهد، ارائه مي‌نمايد. اين تحليل ابزاري سودمند براي شناخت در زمينه رشد يا افول بازار، موقعيت کسب و کار، ظرفيت ها و مديريت عمليات مي‏باشد.
با در نظر گرفتن موضوع تحليل، ابزار PESTEL، مي‏تواند براي تحليل بخش هاي تجاري، صنايع، بازارهاي خاص يا کل اقتصاد به کار رود.
اين تحليل محرک‏هايي که بيشترين اهميت را در گذشته داشته‏اند، شناسايي نموده مشخص مي‌نمايد كه تا چه اندازه‏اي ممکن است تغيير نمايند و چگونه بر سازمان يا کل صنعت اثرگذارخواهند گذاشت .تحليل PESTEL محيط پيراموني کسب و کار را مورد بررسي قرار مي‏دهد و يک ابزار استراتژيک مناسب براي شناخت “تصوير بزرگ” از محيطي که کسب و کار مذکور در آن انجام مي‏شود مي

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه درباره بیمه گذار، عرضه کننده، نام تجاری Next Entries پایان نامه با کلید واژه های ارزش در سازمان، عملکرد سازمان، سهم بازار