پایان نامه با کلید واژه های سنجش عملکرد، کسب و کار، جذب مشتری، رضایتمندی مشتری

دانلود پایان نامه ارشد

مشتریان را شامل می شود و هیچ توجهی به دیگر ذینفعان نظیر کارکنان، تامین کنندگان، قانون گذاران، گروههای محلی و غیره نمی کند در حالی که تمامی این گروهها بر عملکرد و موفقیت سازمان اثر گذار هستند (کریمی دستجردی،کریمی، به نقل از صفری و همکاران،1391، صص 258-256).
2-2-3-3 نظام سنجش عملکرد پویا (DPMS)15
از اواخر سال1980 نیاز به سنجش عملکرد منسجم مطرح گردید. از آن زمان به بعد مطالب زیادی منتشر شد که بر نیاز به نظام های سنجش عملکرد پویا، بهبود گرا، استراتژیک، متوازن و منسجم تاکیدکردند و این رویدادها به توسعه ی چهار چوب ها، مدل ها و متدولوژیها، ابزارها و تکنیک هایی برای ایجاد نظام های سنجش عملکرد جدید منجر گردید که از آن جمله می توان به تحقیقات قلیانی و همکارانش اشاره نمود.
قلیانی و همکارانش نوعی نظام اندازه گیری عملکرد پویای منسجم را برای بهبود رقابت تولیدی ارائه کردند. این نظام سه قسمت یک شرکت را که شامل مدیریت، تیم بهبود فرایند و کارگاه کارخانه بود، را یکپارچه می نمود. آنها اظهار داشتند که نظام های اندازه گیری عملکرد منسجم به عنوان ابزار کنترل و نمایش کار می کردند و فاقد یک چرخه برگشت برای پشتیبانی بهبود شاخص های کلیدی عملکرد بوده و به علاوه پویا نبوده و نمی توانند قسمت های بحرانی را به روز کرده و یک مکانیزم برای اعمال نمودن تغییرات در محیط تولیدی تهیه کنند. آنها با بررسی ادبیات موضوع، برای رفع این کمبودها، نظام فوق را در یک شرکت توسعه دادند (Bititci,Turner,Begemann,2000).
نظام های سنجش عملکرد باید پویا بوده تا با این ویژگی سازمانی نیز سازگار باشند. پویایی این نظام ها از طریق موارد زیر محقق می گردد:
• به تغییرات محیط درونی و بیرونی سازمان حساس هستند.
• بازنگری و اولویت بندی اهداف درونی، هنگامی که تغییرات در محیط درونی و بیرونی به اندازه ی کافی قابل ملاحظه هستند.
• نظام نظارت خارجی، که به طور مستمر بر توسعه و تغییرات در محیط خارجی نظارت می کند.
• نظام نظارت داخلی، که بطور مستمر بر توسعه و تغییرات در محیط داخلی نظارت می کند و هنگامی که به محدودیت های عملکردی خاص می رسد، هشدارها را افزایش می دهد.
• نظام نظارتی، که از اطلاعات ارائه شده توسط نظام های نظارت داخلی و خارجی استفاده می کند تا در مورد اهداف و اولویتهای داخلی تصمیم گیری نماید.
بکارگیری مدل سنجش عملکرد پویا در بخش های مختلف سازمان مانند سطح کسب و کار، سطح فرایندهای کسب وکار باعث ایجاد انسجام در فرایند سنجش عملکرد می گردد و مدل سنجش عملکرد پویای منسجم را ایجاد می کند این مدل در شکل 2-8 ارائه شده است.

شکل2-8: مدل نظام سنجش عملکرد پویا (Bititci et al,2000)
2-2-3-4 نظام سنجش عملکرد IE-GIP 16
این مدل، رویکردی برای توسعه ی برنامه های منسجم سازمان است تا به سازمان در مسیر حرکتش به سوی ادغام، کمک نماید. این موضوع امروزه، در دیدگاه مهندسان صنایع امری بسیار مهم تلقی می شود، چرا که رشد و بهبود نظام های صنعتی موجود و اینکه چنین نظام های پیچیدهای بایستی به روشی نظامند، سریع تر و بهتر سازماندهی شوند، لازمه این محیط ها است. این رویکرد بر مفهوم فرایندهای کسب وکار متمرکز است، اما مبتنی بر چشم انداز/ فرایند/ افراد/ فناوری موسسه می باشد(Ortiz et al, 1999) .
2-2-3-5 مدل نظام های سنجش عملکرد برای فرایندهای کسب و کار PMS-BP
نظام های سنجش عملکرد برای فرایندهای کسب وکار مدل مدیریتی منسجمی است که به دنبال بازنگری عمیق از جدیدترین نظام هایی که برای سنجش عملکرد در شرکت های صنعتی بکار گرفته می شود، طراحی شده است و بر محدودیت هایی که به طور سنتی مربوط به رویکرد کارت امتیازی متوازن است از طریق ارائه ساختاری منسجم و پویا غلبه میکند. به شرکت اجازه تعریف، نظارت و کنترل شاخص های کارایی که در سرتاسر سازمان برای ارتقای فرایند مدیریت استقرار یافته و همچنین اجازه ی پاسخگویی به تقاضای محیط رقابتی را که در آن فعالیت می کند را می دهد.
از مهم ترین ویژگی های این نظام سنجش عملکرد این است که پیگیری ارتباطات بین عناصر سنجش عملکرد سطوح مختلف را در سرتاسر شرکت تسهیل می نماید و هر یک از عناصر سنجش بخشی از یک ساختار به هم پیوسته عمودی را تشکیل می دهد که چگونگی مشارکت این عناصر در آن و اثر گذاشتن در سطوح راهبردی و فرایندی را نشان می دهد. بنابراین مدیران در سطوح تصمیم گیری متفاوت، اطلاعات سنجش عملکرد آماده ای را برای استفاده در تصمیم گیریهای خود دریافت می دارند. در متدولوژی روش PMS-BP چهار مرحله انجام این روش ارائه می گردد و ساختار روش مذکور نیز به معرفی چهار عنصر اهداف، استراتژی، عوامل حیاتی موفقیت و شاخص ها پرداخته و ارتباطات آنها را با یکدیگر به تصویر می کشد. معماری این روش چگونگی تعیین عناصر سنجش در سطوح مختلف سازمان، ارتباطات آنها با یکدیگر و تعاملات بخش های مختلف سازمان با یکدیگر را نشان می دهد.

شکل2-9: ساختار و متدولوژی نظام سنجش عملکردPMS-BP
2-2-3-6 مقایسه بین مدل ها بر اساس الزامات بی تیتسی
این جدول مدلهای ارائه شده را بر اساس الزامات بی تیتسی با یکدیگر مقایسه می نماید. با بررسی این جدول مشخص می گردد که مدل IE-GIP الزامات این جدول را بیشتر از سایر مدلها برآورده می سازد. اما این مدل دارای نواقصی است که عبارتند از:
• عدم پوشش تمام سطوح سازمان
• عدم توسعه گراف Partial-View به منظور بررسی آسان تر ارتباطات موجود بین عناصر سنجش عملکرد

جدول 2-3: تجزیه الزامات نظام های سنجش عملکرد (Alfaro et al,2007)
الزامات نظام سنجش عملکرد
BSC
PRISM
IDPMS
DPMSM
IE-GIP
منعکس نمودن الزامات سهامداران
*
***
*
*
***
منعکس نمودن موقعیت رقابتی/ خارجی
*
*
*
**
*
منعکس نمودن معیار رقابتی
***
***
**
***
***
تفکیک بین سنجه های بهبود و کنترل
*
*
**
***
*
تسهیل توسعه راهبرد
*
**
**
**
***
بکارگرفتن اهداف راهبردی
***
**
**
**
***
بکارگرفتن اهداف برای فرایندها و فعالیت های کسب و کار
**
***
*
***
***
متمرکز شدن بر حوزه های کلیدی کسب وکار
*
***
***
*
***
تسهیل چانه زنی بر سرمنابع
*
***
***
**
***
تسهیل برنامه ریزی عملکرد
***
***
***
***
***
متمرکز شدن بر هردو سنجه پیامدی و عملکردی (گذشته و آینده)
***
***
***
***
**
سازگاری بین سنجه های کیفی و کمی
***
***
***
***
***
سنجش یادگیری و توانایی سازمانی در جایی که مناسب است
***
***
**
**
***
استفاده از سنجه ها در سطوح صحیح
*
**
*
***
***
ارتقای درک از روابط بین سنجه ها
*
*
*
**
***
تسهیل روندهای گزارش دهی ساده
***
**
**
**
***
امتیازات از نظر میزان برآورده نمودن الزامات(*کم؛ **:متوسط؛ ***:زیاد)
2-2-4 مناظر موجود در کارت امتیازی متوازن
در مدل عمومی ارائه شده توسط کاپلان و نورتون در کتاب اول آنها که در سال 1996 منتشر شد، برای ارزیابی عملکرد سازمان ها چهار منظر مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد، پیشنهاد شد. بسیاری از نویسندگانی که از آن زمان تا کنون در این زمینه مطلب نوشته اند، این منظرهای چهارگانه را به عنوان عناصری غیر قابل تغییر در ارزیابی متوازن تلقی کرده اند در حالی که امروزه ثابت شده است که تعداد این منظرها می تواند با توجه به مضامین و حوزه های مورد توجه سازمان در رابطه با تحقق استراتژی، متفاوت باشد. بسیاری از سازمان ها برای فناوری، نیروی انسانی، مسائل محیطی و ذینفعان دیگری مانند تامین کنندگان مواد اولیه به حدی اهمیت قائل اند که تحقق استراتژی خود را از منظر این عوامل نیز مورد ارزیابی قرار می دهند. علاوه بر این، سازمان های دولتی و غیر انتفاعی، در مدل های ارزیابی خود، استراتژی را از منظرهای دیگری مورد ارزیابی قرار می دهند و یا برای منظرهای چهارگانه، معانی و مفاهیم متفاوتی قائل اند (عاطفی،1391).
2-2-4-1 منظر مشتری
این منظر بسیار سودمند است چرا که بقای سازمان در گرو مشتریان آن است. وجه مشتریان سازمان‏ها را قادر می‏سازد تا معیارهای اصلی سنجش وضعیت مشتریان را مورد سنجش، توجه و بهبود قرار ‏دهند. منظر مشتری به مدیران یادآوری می‏کند که باید آگاه شوند، آیا سازمان مشتریان خود را در رفع نیازهایشان راضی نموده‏ است. در این صورت، مدیران می‏توانند به این پرسش‏ها پاسخ دهند:
سازمان نزد مشتریان نسبت به رقبا چه جایگاهی دارد؟
برای دستیابی به آرمان‏های سازمان، چگونه باید در برابر مشتریان ظاهر شد؟
در منظر مشتريان معمولاً معيارهاي مختلفي مورد استفاده قرار مي‌گيرند.
• دسته‏ی اول. گروه معیارهای اصلی بوده و عبارت است از معیارهای متداولی که معمولاً همه‏ی سازمان‏ها آنها را به‏کار می‏گیرند.
• دسته‏ی دوم. معیارهایی مربوط به سنجش عواملی است که برای مشتری خاص ارزش می‏آفریند. اين معيارها را به سه بخش زير تقسيم بندي مي‌کنند:
شرکت‏های برتر عملیاتی: ترکیبی از کیفیت، قیمت ريال و سهولت خرید را در دستور کار دارند.
شرکت‏های رهبری محصول: با نوآوری در محصول شناخته می‏شوند.
شرکت‏های صمیمیت با مشتری: سعی دارند تا با مشتریان ارتباطی تنگاتنگ و صمیمی برقرار کنند.
خلاصه سنجه های اصلی مشتری به شرح جدول زیر می باشند:

جدول2-4: خلاصه سنجه های اصلی مشتری
سهم بازار
منعکس کننده سهم سازمان در یک بازار مفروض
تعداد مشتریان، کل فروش ریالی، حجم محصولات فروخته شده
جذب مشتری
اندازه گیری نرخ مطلق یا نسبی جذب مشتریان جدید و فعالیتهای جدیدکه باعث جذب مشتریان جدید می شود
تعداد مشتریان جدید در یک دوره به تعداد کل مشتریان
حفظ و نگهداری مشتری
اندازه گیری نرخ مطلق یا نسبی ارتباطات با مشتریان در سازمان
نسبت مشتریان قدیمی که از ابتدا یا انتهای یک دوره با سازمان باقی می مانند، درصد رشد عملیات سازمان با مشتریان موجود
رضایتمندی مشتری
ارزیابی و سنجش سطح رضایتمندی مشتریان با تمرکز به سنجه های معین عملکردی و در چارچوب ارزش های اعلام شده
نظر خواهی کتبی، مصاحبه تلفنی و مصاحبه حضوری با مشتری
سودآوری مشتری
اندازه گیری سود خالص هر مشتری و یا بخشی از بازار پس از کسر هزینه های مورد نیاز برای تامین نیازهای آن مشتری و یا بازار

شکل2-10: اهداف استراتژیک در منظر مشتری(کاپلان و نورتون، 2008)
2-2-4-2 منظر فرآیندهای داخلی کسب وکار
برای جلب رضایت مشتریان وکسب منافع مالی، سازمان باید فرآیندها و فعالیتهای خود را به شکل کارآمد و اثربخش انجام دهد. دلیل وجود این منظر نیز همین است. هدف در اینجا خوب بودن از همه نظر نیست، بلکه برجسته بودن در تولید محصولات و خدماتی است که دقیقا ًمطابق نیازهای مشتری است. در منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار چند نکته‏ی اصلی نهفته است که عبارتند از :
– فرآیندهای داخلی در یک زنجیره‏های تولید ارزش برای مشتریان ارزش ایجاد می‏کنند.
– قوت و ضعف یک سیستم، بستگی به چگونگی انجام فرآیندهای داخلی آن دارد.
– کارایی، راندمان و کیفیت فرآیندهای داخلی با معیارهای سنجش مناسب باید اندازه‏گیری شوند.
سنجش میزان ارزش‏آفرینی و نحوه‏ی ارتباط بین فرآیندها، می‏تواند مدیران را در شناخت امور یاری دهد. از این رو لازم است تا فرآیندهایی که برای دستیابی به اهداف مربوط به مشتریان و سهامداران و غیره حیاتی هستند، شناسایی شوند و مورد پرسش قرار گیرند که آیا: 
– فرآیندها با مقاصدی که برای آنها طراحی شده‏اند، هماهنگی دارند؟
– فرآیندها ارزش‏ها را به قسمت‏های لازم به ‏طور موثری منتقل کنند؟
– کیفیت، خلاقیت و نوآوری و مسئولیت‏پذیری در سازمان وجود دارد؟
– و نهایتاً، سازمان باید در چه کارهایی کارآمد شود؟
هر سازمانی مجموعه‏ای منحصربفردی از فرآیندهای داخلی دارد که در ایجاد ارزش جهت مشتریان و تولید نتایج نهایی مالی عمل می‏کنند. چهار گروه اصلی فرآیندی در این منظر بشرح ذیل است: (کاپلان و نورتون،1386)
• فرآیندهای مدیریت عملیاتی: به منظور تولید و

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با کلید واژه های ارزیابی عملکرد، سنجش عملکرد، خود ارزیابی، کسب و کار Next Entries پایان نامه با کلید واژه های کارت امتیازی متوازن، اهداف استراتژیک، مدیریت استراتژیک، نقشه استراتژی