پایان نامه با کلید واژه های زیست محیطی، رضایت مشتری، سلسله مراتبی، کارت امتیاز متوازن

دانلود پایان نامه ارشد

اما نه کافی برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی شرکت را نشان میدهند. بنابراین، این عوامل بخشی از BSC نیستند.
جدول2-9: دسته بندی عمومی تعیین شاخص های تاخیری(Figge etal,2001a)
دیدگاه مالی
دیدگاه مشتری
دیدگاه فرآیند داخلی
دیدگاه یادگیری و رشد
دیدگاه غیر بازاری
رشد درآمد
رشد بهره وری
استفاده از دارایی ها
سهم بازار
جذب مشتری
نگهداری مشتری
رضایت مشتری
سودآوری مشتری
فرآیند نوآوری
فرآیند عملیات
فرآیند خدمات پس از فروش
نگهداری کارمندان
رضایت کارمندان
بهره وری کارمندان
آزادی عمل
مشروعیت
قانونمداری
جدول 2-10: دسته بندی عمومی تعیین شاخصهای پیشرو (Figge rtal,2001a)
دیدگاه مالی
دیدگاه مشتری
دیدگاه فرآیند داخلی
دیدگاه یادگیری و رشد
دیدگاه غیر بازاری

ویژگی های محصول
رابطه با مشتری
تصویر و شهرت شرکت
شاخص های هزینه
شاخص های کیفیت
شاخصهای زمان
تواناییهای کارمندان
زیر ساخت های فنی
فضای کار کردن
شاخص های پیشرو و تاخیری از سایر دیدگاهها
جنبه های زیست محیطی و اجتماعی باید دسته بندی شده و با توجه به ارتباط استراتژیک آنها مانند دیگر جنبه های بالقوه استراتژیک، با سیستم کارت امتیازی ادغام شوند. برای تعیین ارتباط استراتژیک جنبه های زیست محیطی و اجتماعی برای هر یک از دیدگاهها، ماتریسی به صورت شکل زیر بکار میرد و برای تعیین اینکه آیا جنبه های زیست محیطی و اجتماعی نشان دهنده مسائل اصلی استراتژیک هستند، نیروهای انگیزشی عملکرد و یا عوامل بهداشتی، عوامل زیست محیطی و اجتماعی، برابر شاخص های تاخیری و پیشرو در یک فرآیند شبیه آبشار چک می شوند که در جدول زیر فرآیند تدوین SBSc برای هر چشم انداز نشان داده شده است.
جدول 2-11: ماتریس برای تعیین ارتباط استراتژیک جنبه های زیست محیطی و اجتماعی(Figge,etal,2001)
همانطور که در بالا ذکر شد، تصمیم اینکه آیا اتخاذ دیدگاه جدید غیر بازاری لازم است، فقط می تواند در طی فرآیند و نه از قبل از فرآیند تدوین SBSc گرفته شود. بنابراین، پس از طی مسیر از طریق چهار دیدگاه کارت امتیازی معمولی، در نهایت بررسی می شود که آیا جنبه های زیست محیطی و اجتماعی استراتژیک مربوطه که بطور قابل ملاحظه ای بر موفقیت استراتژیک واحد تجاری از طریق مکانیزم های دیگر بازار اثر می گذارند، وجود دارند یا نه.
با استفاده از این دیدگاهها در روش آبشار مانند، ذکر این نکته حائز اهمیت است که روابط علت و معلول بین جنبه های استراتژیک مربوطه به فراتر از شاخص های تاخیری و پیشرو در داخل یک دیدگاه گسترش یابند. در عوض، تمام جنبه ها و شاخص ها باید به طور مستقیم یا غیر مستقیم نسبت به دیدگاه مالی مرتبط باشند. جنبه های اصلی استراتژیک و پیشبرنده های ارزشی از دیدگاههای سطح پایین تر در آبشار، نشان داده شده در شکل فرآیند تدوین SBSc، برای رسیدن به اهداف تعیین شده توسط شاخصها در دیدگاههای سطوح بالاتر به سطح پایین تر آبشار حرکت کند، اطمینان داده می شود و باید به روشنی نشان داده شود که چگونه جنبه های اصلی استراتژی سطح پایین تر و پیشبرندگان عملکرد برای دستیابی به اهداف در جنبه های سطوح بالاتر کمک میکنند. این اقدام برای ایجاد زنجیره های علت و معلولی سلسله مراتبی که تمام جنبه های استراتژیکی مربوطه را به اجرای موفقیت آمیز استراتژی وصل کرده، بخدمت گرفته شده است. همانطور که در بالا بحث شد، در مقایسه با سایر دیدگاههای کارت امتیازی، دیدگاه غیر بازاری به عنوان یک چارچوب عمل میکند که دیدگاههای دیگر روی آن قرار داده شده اند. با این حال جنبه های استراتژیک دیدگاه غیر بازار، باید بطور مستقیم یا غیر مستقیم به دیدگاه مالی هم مرتبط باشند و مهم است که در این زمینه توجه داشت که جنبه های اصلی دیدگاه غیر بازار میتواند در اصل روی اهداف هر دیدگاه دیگر اثر گذارد. درنتیجه، همانطور که در آخرین ستون از جدول تقسیم بندی شاخصهای پیشرو نشان داده شده است، پیشبرندگان عملکرد برای دیدگاه غیر بازاری را نیز می توان در هر دیدگاه دیگر یافت.
به عنوان نتیجه روند توضیح داده شده در بالا، همه جنبه های استراتژیک مربوطه منعکس شده توسط شاخص های مناسب تاخیری و یا پیشرو که بخشی از یک شبکه علت و معلول اند، استراتژی واحد تجاری را تجسم و ترجمه می کنند. با پیش رفتن سیستماتیک در دیدگاهها در جهت بالا به پایین، ارتباط استراتژیک جنبه های زیست محیطی و اجتماعی، همانند تمام جنبه های «معمولی» دیگر، تعیین می شوند. این کار این اطمینان را می دهد که ادغام کامل جنبه های زیست محیطی و اجتماعی در سیستم مدیریت تضمین شده است. نتیجه ی فرآیند تدوین SBSc را می توان به صورت گرافیکی با استفاده از یک نقشه استراتژی نشان داد (Kaplan& Norton,2001). در چنین نقشه ای، همه جنبه های اقتصادی، زیست محیطی و اجتماعی که شناسایی شده اند، در شبکه سلسله مراتبی زنجیره های علت و معلول نشان داده شده است. پس از آنکه جنبه های استراتژیک مربوطه شناسایی و تنظیم شدند، گام بعدی، تعریف شاخصها، اهداف و اقدامات به منظور کنترل و هدایت عملکرد شرکت ها در جهت دستیابی به شرکتی قوی برای پایداری است.
2-3-4 مناظر موجود کارت امتیاز متوازن پایدار
همان طور که اشاره شد، در کارت امتیاز متوازن پایدار، علاوه بر چهار چشم انداز مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد، دو چشم انداز محیطی و اجتماعی وجود دارد. در ادامه به تعریف دو چشم انداز پرداخته می شود.
در چشم انداز محیطی، سازمان خود را به رعایت قوانین محیط پیرامون و حفظ محیط زیست موظف دانسته و این عامل موجب فرهنگ سازی و توجه بیشتر سلامتی و بهداشت محیط میگردد.
در چشم انداز اجتماعی، سازمان خود را به رعایت قوانین و پاسخگویی در قبال جامعه ملزم می بیند. یعنی نه تنها می بایست مشتری مداری را حفظ کند، بلکه باید به جامعه و اجتماعی که حتی با او مراوده مالی ندارند، پاسخگو باشد (نگاه شهروندی به مردم دارد نه به مشتری).
2-4 گسترش عملکرد کیفیت
2-4-1 تعاریف
31QFDابزار نیست بلکه یک فرآیند برنامه ریزی است. این فرآیند می تواند برنامه ساختار یافته ای برای استفاده موثر از ابزارهای تکنیکی فراهم کند. هنگام اولویت بندی مسائل، این فرآیند می تواند در شرایط چالشی تیم به تعیین زمینه های مورد علاقه مشتری کمک کند. از سوی دیگر، چون مبدا QFD مشتری است، این فرآیند در حصول تمرکز روی مشتری به سازمان کمک خواهد کرد (گودرزی، 1385).
شکل2-17 شماری از مسائل کلیدی مفهوم QFD را مشخص کرده است.

شکل2-17: تعریف QFD (رونالد جی دی،2007)
• QFD فرآیند طرح ریزی است نه ابزار حل مسئله یا تحلیل آن.
• نیازها و خواسته های مشتری، ورودی ماتریس هستند. فرایند بدون ورودی نمی تواند شروع شود. QFD ذاتاً سازمان را مجبور به برقراری ارتباط مستقیم با مصرف کنندگان محصول می کند.
• QFD برای توضیح اطلاعات حیاتی پروژه به صورت ساختاری خلاصه، از ماتریس استفاده می کند.
جمع آوری اطلاعات در ساختار ماتریسی فعالیتهای ارزیابی، بررسی های دو جانبه متقابل و تحلیل را تسهیل می کند. این تکنیک در تنظیم اهداف رقابتی و تعیین مسائل دارای اولویت به سازمان کمک میکند.
• ماتریس QFD دو خروجی دارد. از خروجی اول، اهداف رقابتی برای فعالیتهای کلیدی وابسته به صدای مشتری استخراج میشوند. از خروجی دوم، موارد دارای اولویت ویژه، برای قسمتهایی که تاکید خاصی بر آنها وجود دارد، انتخاب می شوند. پاسخ موثر برای اهداف و موارد دارای اولویت انتخاب شده، در افزایش رضایت مشتری اثر خواهد داشت.
2-4-1-1 تعریف کیفیت
دانستن مفهوم کیفیت یکی از پایه های اصلی QFD است. کیفیت در بسیاری از تصمیماتی که برای ایجاد ماتریس QFD گرفته می شود حضوری نیرومند دارد. دیوید اگاروین در مقاله ای در هاروارد بیزینس ریویو32ایده رهایی از دیدگاه قدیمی کیفیت را که به عنوان اندازه گیری قطعات و مدیریت عیوب مطرح بود، مورد بحث و بررسی قرارداده است. بر اساس نظریه او:
«برای رسیدن به دستاوردهای کیفی، مدیران به روش جدیدی نیازمندند تا پلی ارتباطی برای درک خواسته های مصرف کننده ایجاد شود. یعنی کیفیت بالا برای خوشحال کردن مشتری و نه فقط برای جلوگیری از ناراحتی اوست». گاروین 8 بعد بحرانی یا مقوله کیفی را که می توانند به عنوان چارچوبی برای تحلیل استراتژیک سودمند باشند، پیشنهاد می کند که عبارتند از: عملکرد، خصوصیات ظاهری، قابلیت اطمینان، مطابقت، استحکام، تعمیرپذیری، زیبایی و کیفیت قابل درک (Garvin,1987). سازمانها زمانی که چرخه محصول خود را از طریق اولین صحبتشان با مشتری آغاز می کنند، در می یابند که نظرات مشتریان شامل این 8 بعد است. وقتی نظرات مشتری به عنوان ورودی طرح ریزی محصول بکار گرفته می شود، در طول ماتریسQFD، دیدگاه کیفی شرکت به طرزی قابل توجه گسترش می یابد.
تعریف کیفیت از دیدگاه رونالد جی.دی عبارتست از : «اجناس و خدماتی که نیاز مشتری را ارضا کنند» و تعریف کنترل کیفیت نیز چنین است: «فرایندهایی که بصورت اقتصادی، اجناس و خدمات را با ارضای خواسته های مشتری ایجاد می کند». این تعاریف عناصر پایه تعریف استاندارد صنعت ژاپنی از کنترل کیفیت هستند.
2-4-1-2 ارتباط بین QFD و دیگر ابزارهای مهندسی و کیفی
QFD در ارائه برنامه ای سازمان یافته برای استفاده موثر از ابزارهای کیفی با هدایت کاربرد آنها به سوی رفع مسائل مهم مشتری، موثر خواهد بود. سازمانها باید از فرایند QFD به عنوان ابزار طرح ریزی اصلی در اجرای 33TQM استفاده کنند (رونالد جی دی،1385).
انتخاب موارد دارای اولویت در زمینه افزایش رضایت مشتری، به ایجاد سازمانی می انجامد که بر محصولاتی متمرکز تمرکز دارد. آندسته از خواستهای مشتری که همواره رضایت وی را بهمراه دارد، با استفاده از رویه ها و فرایندهای موجود بدست می آید. از سوی دیگر QFD در زمانیکه محصول هنوز رقابتی نشده است، باعث تمرکز سازمان بر خواسته های مشتری می شود. شکل (2-18) این ایده را توضیح میدهد. صدای مشتری در سمت چپ، نشانگر ورودی فرایند QFD است. خروجی این فرایند موارد دارای اولویت کلیدی برای بهبود رضایت مشتری است. این موارد را باید به دقت کشف کرد. از ابزار کاربردی TQM، می بایستی مطالعه طرح های مفهومی محصول و تضمین کیفیت آن استفاده کرد. از کنترل آماری فرایند نیز می بایستی برای حفظ کیفیت محصول، به نحوی در تولید استفاده شود که خواسته های مشتری تضمین گردد. برای کمک به سازمان در خصوص اندازه گیری میزان موفقیتQFD، بررسی های پیشگیرانه باید انجام شود. از نتایج این فعالیتها می توان به عنوان بازخوردی برای تقویت فعالیتهای بعدی استفاده کرد.

شکل2-18: QFD سازمانها را در استفاده موثر از ابزارهای تکنیکی یاری میدهد. (رونالد جی دی،2007)
2-4-1-3 ماتریس خانه کیفیت
ابزار اولیه برنامه ریزی و مهمترین ماتریسی که در QFD استفاده می شود خانه کیفیت است. متخصصان QFD اذعان دارند که اگر این ماتریس بصورت کامل و جامع تکمیل گردد، پروژه در همان گام اولیه خاتمه می یابد. HOQ 34 صدای مشتری را به نیازمندیهای طراحی تبدیل می کند و آنها را بر اساس اینکه یک سازمان چگونه نیازمندیها را برآورده خواهد کرد، هماهنگ می سازد. خانه کیفیت به گونه ای بسیار ساده و ملموس میتواند از چه ها (Whats) و چگونه ها (Hows) در نظر گرفته شود که تبیین کننده مفاهیم زیر هستند:
– چه ها شامل خواسته ها و نیازهای مشتریان از محصول یا خدمت است (الزامات مشتری).
– چگونه ها مبین چگونگی ارائه خواسته های مشتریان در محصول است (الزامات فنی محصول).
خانه کیفیت ماتریسی است که در آن، رابطه میان چه ها و چگونه ها مشخص می شود (عالم تبریز،1392).
مراحل سیزده گانه در تکمیل خانه کیفیت عبارتند از :
1- خواسته ها و الزامات کیفی مشتریان
2- الزامات فنی و مهندسی (خواسته ها و الزامات کیفی مشتریان و مشخصه های فنی و مهندسی محصول)
3- درجه اهمیت (اولویت بندی نیازهای کیفی)
4- ارزیابی سازمان
5- ارزیابی رقیب موفق (با در نظر گرفتن خواسته ها و الزامات کیفی)
6- برنامه سازمان (توسعه و بهبود خواسته ها و

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با کلید واژه های زیست محیطی، جنبه های اجتماعی، زنجیره ارزش، جامعه محلی Next Entries پایان نامه با کلید واژه های اولویت بندی، الگو برداری، نیروی انسانی، رضایت مشتریان