پایان نامه با کلید واژه های توانمند سازی، معنادار بودن، عملكرد شغلی، سلسله مراتب

دانلود پایان نامه ارشد

دی عمل خلاق جای اعمال می‌شود که کارکنان خودشان روش‌های جايگزينی برای انجام وظايف ابداع کنند. آزادی عمل انحرافی، از وظايف رسمی شرح شغل کارکنان نيست و از حدود اختیارات کارکنان خارج است.
باون و لاولر51(1992)اشاره می‌کنند که گستره درجه توانمند سازی از نظارت مداری تا جهت گيری مشارکت جويانه است. جهت گيری نظارتی با نمونه نگرش خط توليد که در آن خبری از توانمند سازی کارکنان نيست، مشخص می‌شود. مشارکت بر مبنای پيشنهادها سطح بعدی در مدل باون و لاولر است که با مشارکت بر مبنای شغل شروع و به درجات بالای درگير شدن کارکنان منجر می‌شود. مشارکت بر مبنای پيشنهادها تغييری در نگرش مديريت خط توليد به وجود نمی‌آورد و تنها به کارکنان اجازه داده می‌شود پيشنهادهای خود را بری بهبود خدمات و توليد ارائه دهند که ممکن است مورد پذيرش واقع شود و يا نشود. اين نوع درگير شدن کارکنان شامل فعالیت‌های نظير نظر سنجی از کارکنان، گروه‌های حل مسئله، و حلقه های کيفيت است. اين فنون اساساً برای کسب نظر و اطلاعات از کارکنان طراحی شده‌اند. فنون ديگر نظير نشريه های داخلی و توجيه تيمی برای اطلاع رسانی به کارکنان(به منظور توانمند سازی آن‌ها ) مورد استفاده قرار می‌گیرند تا آن‌ها بتوانند در انجام وظايف شغلی خود بيشتر موثر باشند.
درگير شدن شغلی به يک حرکت مهم منجر می‌شود، زيرا کارکنان ديد روشنی در خصوص جنبه های مختلف شغل خودشان و چگونگی سازماندهی کارشان بدست می‌آورند. چنين بصيرتی هم به افراد و هم به گروه داده می‌شود. بصيرتی که گروه‌های کاری بدست می‌آورند ممکن است آن‌ها را برای تبديل شدن به گروه‌های کاری نيمه مستقل يا تیم‌های خود گردان هدايت کند. تیم‌های خودگردان اجازه می‌یابند، چگونگی انجام کارشان را سازماندهی کنند. به عقيده باون و لاولر52(1992) نظام پيشنهادها يک روش غير مستقيم توانمند سازی کارکنان است. از این‌رو، توانمند سازی پايين معرف وضعيتی است که در آن کارکنان ترغيب می‌شوند پيشنهادهايی را در مورد چگونگی ارائه خدمات ارائه کنند، اما مديريت مجبور نیست بر مبنای پیشنهادها عمل کند. از طرف ديگر، توانمند سازی بالا، برای وضعيتی بکار می‌رود که در آن کارکنان در مورد چگونگی ارائه خدمات درجه بالايی از اختيار و بصيرت دارند. واضح است که وضعیت‌های ميانه زمانی اتفاق می‌افتد که کارکنان اجازه می‌یابند درجات ملايمی از صلاح‌دیدهای خود را اعمال کنند، از اين رو به طور ميانه ای توانمند هستند.
در نهايت مي‌توان توانمندسازي را در دو گروه زير تفكيك نمود:
توانمندسازي فردي: در اين مدل كاركنان با كسب مهارت‌ها قادرند بدون نياز به حضور مستقيم سرپرست فعاليت كنند. در اين مرحله قدرت تجزيه و تحليل كاركنان رشد يافته و مي‌توانند براي سؤال‌ها و مشكلات خود پاسخ و راه‌حل مناسب پيدا كنند. همچنين شخص قادر است در شرايط جديد رفتارش را تنظيم كرده و در مقابل عملكرد و تصميماتش مسئول و پاسخگو باشد.
توانمندسازي عالي: در اين سطح كه ويژه مديران است آنان قادرند برنامه‌هاي كلي سازمان را تدوين كنند. آن‌ها تصميم مي‌گيرند چه كارهايي توسط چه كساني و چطور انجام گيرد. مديران به وظایفشان آگاه بوده و كماكان هدايت كاركنان را به عهده مي‌گيرند. در اين مرحله مهارت‌هاي رهبري را مي‌توان به كاركنان كه توانمندسازي مرحله فردي را با موفقيت گذرانده‌اند آموزش داد(آقايار، 1382، 32).
2-2-9- برنامه‌هاي توانمندسازي كاركنان:
توانمندسازي حاصل و برآيند سه جريان اصلي در سازمان است: 1- ميزان تمايل مديران به سطح مشاركت كاركنان (مديريت مشاركتي). 2- حدود واگذاري اختيارات به زيردستان (تفويض اختيار). 3- پاداشي كه به كاركنان در ازاي موفقيت در انجام وظایفشان پرداخت مي‌گردد (پاداش مبتني بر عملكرد).
مديريت مشاركتي «بستر» توانمندسازي را فراهم آورده، تفويض اختيار به آن عمق مي‌بخشد و بر طبق نظریه تقويت، پاداش مبتني بر عملكرد باعث تثبيت و جهت‌دهي به توانمندي‌ها مي‌گردد. «ريچارد ال دفت» در پيوستار ترسيمي خود از برنامه‌هاي توانمندسازي، غني‌سازي شغلي را به عنوان اولين سطح اين برنامه‌ها نام مي‌برد. در اين سطح، به كاركنان در چارچوب وظايف شغلیشان آزادي عمل داده شده و پاداشي كه به عملكرد تعلق مي‌گيرد عمدتاً «فردي» است. در سيستم پيشنهادها به كاركنان در سطح واحد كاري‌شان، اجازه ارائه پيشنهادها در خصوص فرآيندهاي كاري و مشكلات داده مي‌شود. در صورتي كه اين پيشنهادها مفيد تشخيص داده شدند به ارائه دهندگان پيشنهاد، پاداش تعلق مي‌گيرد. به همين ترتيب، با حركت به سمت بهبود توانمندي‌هاي كاركنان بر عمق و دامنه مشارکتشان در سازمان افزوده مي‌گردد. با تشكيل تيم‌هاي كاري آن‌ها نه تنها حق ارائه پیشنهاد، بلكه حق تصميم‌گيري و هدف‌گذاري در سطح كل سازمان را مي‌يابند و در ازاي موفقيت گروهیشان پاداش دريافت مي‌دارند.
2-2-9-1- مديريت مشاركتي
صاحب‌نظران معاصر مديريت، کارایی سيستم ماكياوليستي را مربوط به همان ايتالياي قرن شانزدهم مي‌دانند. آن‌ها با استناد به تئوري مبادله اجتماعي بر اين اعتقادند كه مديران از هر دست كه بدهند از همان دست پس مي‌گيرند. اگر آن‌ها درصدد تضعيف كاركنان برآيند، كاركنان نيز از طريق كم‌كاري، غيبت، اقدامات تخريبي و ايجاد ائتلاف بر عليه مدير در صدد مقابله به مثل برخواهند آمد. و اگر به كاركنان منفعت رسانند مطمئناً آن‌ها نيز آن را بدون پاسخ نخواهند گذاشت.
حقيقت وجود اين امر باعث توجه روزافزون و ظهور اشكال مختلف مديريت مشاركتي در عرصة سازمان‌ها گرديد. برخلاف مديريت استبدادي كه تنها عدة قليلي از حق رهبري برخوردار بوده و منافع مالي سازمان از آن آن‌ها بود، در سيستم مديريت مشاركتي ضرورت اين امر كه همه افراد داراي سهمي مساوي بوده و بايد با آن‌ها به عنوان «شريك» رفتار شود، به اثبات رسيده است. به همين دليل، در ادبيات جديد مديريت از رهبري به عنوان هنر توانمندسازي ديگران ياد مي‌شود. بر طبق نظر «كانگر» توانمندسازي بر پايه اين ادله واقع شده كه بايد براي كاركنان فرصت خود کنترلی، پرورش احساس شايستگي و داراي هدف بودن فراهم آيد. همچنين فرآیند سازی عبارتست از:
«فرآيند تغيير باورهاي دروني افراد براي افزايش احساسشان از حق تعيين سرنوشت و برخورداري از قدرت».
اما به اعتقاد ساير صاحب‌نظران، توانمندسازي چيزي فراتر از خود كنترلي و حق تعيين سرنوشت است: «… شامل تقويت اين احساس در افراد است كه آن‌ها در «مركز» رويدادهاي سازمان قرار دارند نه در پيرامون آن. اين امر به طور كارآمد باعث خواهد شد كه هر فردي در سازمان احساس كند در موقعيت سازمانش نقش دارد و از همين رو، سازمان براي او اهميت آزادي عمل و تعهد قائل است. آن‌ها احساس خواهند كرد در فرهنگي زندگي مي‌كنند كه داراي احترام و منزلت بوده و در واقع بدون آنكه از مافوق كسب تكليف كنند «خود» كارها را انجام مي‌دهند»
«مانز و سيمز53»حتي پا را از اين هم فراتر نهاده و در «تئوري فوق رهبران» از رهبري به عنوان «هدايت سايرين به سمت هدايت خودشان» ياد مي‌كنند. تئوري رهبران برگرفته از تئوري‌هاي قبلي رهبري مشاركتي است اما توجه بيشتري را نسبت به نقش عدم وابستگي و آنچه كه يك رهبر بايد براي پرورش قابليت‌هاي زيردستانشان در جهت «خود رهبري» انجام دهند، معطوف مي‌دارد.
حركت به سمت پرورش «خود رهبري» يك فرآيند است. فرآيندي كه رهبران متناسب با قابليت‌هاي زيردستان، سبك رهبري خود را تغيير داده و به تدريج با پرورش قابليت‌هايشان آن‌ها را از حالت «وابستگي» به سمت عدم وابستگي و سپس «وابستگي متقابل» سوق مي‌دهند.
بيش از پنجاه سال پژوهش و تحقيق نشان مي‌دهد كه مديريت مشاركتي اگر به درستي و بر اساس نظرية اقتضاء به كار گرفته شود موجب رضايت شغلي، بهبود عملكرد و افزايش بهره‌وري مي‌گردد. مديريت مشاركتي يك فرآيند مديريتي پيچيده‌اي است كه براي اجراي مؤثر نيازمند تلاش و فعاليت فوق‌العاده است.
عوامل اقتضايي مؤثر بر مديريت مشاركتي عبارتست از:
♦- اقتضائات رواني: شامل ارزش‌ها، گرايش‌ها و انتظارات اعضاء سازمان مي‌شود.
♦- اقتضائات ساختاري: شامل ميزاني است كه طراحي كار، كاركنان را به يكديگر وابسته مي‌سازد.
♦- اقتضائات محيطي: شامل تغيير در فن‌آوري، مقررات دولتي و رقابت مي‌گردد.
مديريت مشاركتي آثار مثبتي بر عملكرد، بهره‌وري و رضايت شغلي دارد زيرا موجب ارضاء سه نياز اساسي انساني بودن كار مي‌شود، يعني افزايش خودمختاري، افزايش معنادار بودن شغل و كاهش انزواي شغلي.
تقريباً 25 سال قبل «پريستون و پست54» مشاركت را به عنوان «سومين انقلاب مديريت» نام‌گذاری كردند. اولين انقلاب استفاده از سلسله مراتب، و دومين انقلاب جدا شدن مديريت از مالكيت و در نتيجه حرفه‌اي شدن بود. استدلال بر اين ديدگاه استوار است كه تنها مديريت مشاركتي است كه سازمان‌ها را قادر مي‌سازد تا از طريق استفاده مؤثر از توانايي‌هاي اعضاء، خود را با محيط شديداً در حال تغيير تطبيق داده و در عين حال به راضي نمودن اعضاء سازمان، از طريق ارضاء نيازهاي اساسي انساني بودن شغل و پاسخگويي به انتظارات روزافزون نيروي كار قابل و آموزش ديده و افزايش يابنده، بپردازد(محمدزاده، 1379، 77).
فرآيند سوق دادن كاركنان به سمت وابستگي متقابل بايد متناسب با درجة توانمندسازي آن‌ها انجام پذيرد. «باوون و لالر» عنوان داشتند كه درجة توانمندسازي از «كنترل مداري» تا «مشاركت مداري» مي‌تواند تغيير يابد. در كنترل مداري مانند روش خط توليد، جاي هيچ گونه توانمندي براي كاركنان وجود ندارد. سطح بعدي شامل غني‌سازي شغلي، سيستم پيشنهادها و مشاركت شغلي مي‌باشد. در نهايت، بالاترين سطح توانمندسازي يعني «مشاركت كامل» قرار داد. در غني‌سازي شغلي، به كاركنان فقط در چارچوب وظايف شغلیشان پاره‌اي آزادي‌ها داده مي‌شود. در سيستم پيشنهادها، به كاركنان اجازه داده مي‌شود تا براي نحوة توليد و ارائه خدمات پيشنهادهايي ارائه كنند كه ممكن است پذيرفته و يا رد شوند. اين نوع از مشاركت شامل فعاليت‌هايي از قبيل: بررسي طرز تلقي كاركنان، گروه‌هاي حل مسئله و دايره كنترل كيفيت مي‌باشد. مشاركت شغلي، شيوة خاصي است كه به موجب آن كاركنان مي‌توانند در مورد بعضي از جنبه‌هاي شغلیشان آزادي عمل يافته و چگونگي انجام كارشان را سازماندهي كنند. اين آزادي مي‌تواند به شخص و يا گروهي از افراد همانند گروه‌هاي كاري داده شود. آزادي عملي كه به اين گروه‌ها داده مي‌شود مي‌تواند منجر به شكل‌گيري گروه‌هاي كاري نيمه خودگردان و يا كاملاً خودگردان شود. به تيم‌هاي خودگردان اجازه داده مي‌شود تا خودشان تعيين كنند كه قرار است چگونه تعهدات وظيفه‌اي‌شان را به انجام رسانند. در مشاركت كامل، كاركنان نه تنها در عملكرد شغلی‏شان بلكه در عملكرد سازمان نيز مشاركت دارند. بر طبق نظر «باوون و لالر» مشاركت كامل در جايي اتفاق مي‌افتد كه:
«اطلاعات مربوط به عملكرد شركت در اختيار تمامي افراد قرار مي‌گيرد. كاركنان در زمينة كار تيمي و حل مشكلات سازمان مهارت‌هایشان را به تكامل مي‌رسانند. آن‌ها در تصميمات مديريتي واحدهاي كاري مشاركت داده مي‌شوند. و در سازمان، سود حاصله تقسيم گرديده و كاركنان در مالكيت شركت سهيم مي‌گردند.»
بنابراين، توانمندسازي سطح پايين اشاره به وضعيتي دارد كه در آن كاركنان تشويق به ارائه پيشنهاد مي‌شوند. اما، مدير ملزم به اجراي اين پيشنهادها نيست. از سوي ديگر، توانمندسازي سطح بالا، تشريح وضعيتي است كه كاركنان در زمينة شيوه‌اي كه قرار است تعهدات وظيفه‌اي‌شان را به انجام برسانند.
2-2-9-2- تفويض اختيار
بسياري از صاحب‌نظران رويكرد ارتباطي بر اين باورند كه تفاوت بين توانمندسازي و تفويض اختيار عمدتاً لغوي است. به عنوان مثال، «ژيول و كريستنسن55» از توانمندسازي به معناي تفويض اختيار ياد مي‌كنند. و تفويض اختيار عبارت است از انتقال مسئوليت انجام يك فعاليت از يك شخص به ديگري در حالي كه همچنان پاسخگويي در برابر نتايج حفظ مي‌گردد. به اعتقاد اين گروه از صاحب‌نظران، هستة اصلي مفهوم

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با کلید واژه های توانمند سازی، توانمندسازی، هدف گذاری، اعتماد متقابل Next Entries پایان نامه با کلید واژه های سلسله مراتب، نیازمندی‌ها