به بعد پاسخگو شد.(فرهنگی و دیگران، 1377)
2-2-7- دیدگاه‌های توانمند سازی:
2-2-7-1- ديدگاه عقلايی
از ديدگاه عقلايی، توانمند سازی فرايندی است که رهبر يا مدير قدرت خويش را با زير دستانش تقسيم کند و تأکيد او بر مشارکت در اقتدار و اختيار سازمانی است. به تعبير بورک منظور از توانمند سازی: اعطای قدرت و تفويض اختيار است. بسياری از نظریه‌پردازان مديريت نيز توانمند سازی را معادل تفويض اختيار و عدم تمرکز در تصميم گيری می‌دانند که حاصل آن تاکيد بر فنون مديريت مشارکتی، چرخه های کيفيت، تیم‌های خود گردان و هدف گذاری دو طرفه است.
تحقق مشارکت، زمانی رخ می‌دهد که فرد تابع، نيز تمايل به قبول مسئوليت و مشارکت در فرآيند تصميم گيری را داشته باشد. در غير اين صورت مشارکت در تصميم گيری با چنين زيردستی به طور قطعی منجر به توانمندسازی وی نمی‌شود.
2-2-7-2- ديدگاه انگيزشی
ديدگاه انگيزشی بر مبنای تئوری انگيزشی مک کللند شکل گرفته است. وی نيازهای اساسی مديران را به سه دسته می‌داند: 1- نياز به قدرت، 2- نياز به موفقيت، 3- نياز به تعلق.
اساسی‌ترین نياز در تحقق اهداف سازمانی از نظر وی نياز به کسب قدرت است که در افراد انگيزه ايجاد می‌کند. در اين ديدگاه مفروض است که افراد نياز به کسب قدرت دارند و اين نياز حالت روانی برای نفوذ و کنترل بر ساير افراد ايجاد می‌کند.
2-2-7-3-ديدگاه فوق انگيزشی
توماس و ولتوس37 در مقاله خود تحت عنوان “عناصر شناختی توانمندی” مدعی‌اند که قدرت معانی
متعددی دارد. يکی از آن معانی اختيار است. بنابراين، توانمندسازی می‌تواند به معنای اختيار بخشی و ايجاد ظرفيت باشد. قدرت به معنای نيرو نيز می‌باشد، بنابراين توانمند سازی می‌تواند به معنای نيرو بخشی نيز باشد. واژه نيرو بخشی کاربرد انگيزشی توانمند سازی را بهتر بيان می‌کند. به دليل تحولات به وجود آمده در جستجوی، جايگزين مناسب برای اشکال مديريتی که متعهد، ريسک پذيری و ابداع را ترغيب می‌کند، در قالب پارادايمی جديد ضرورت يافته است. پارادايم جديد شامل کنترل‌های ساده، تاکيد بر تعهد درونی شده به خود شغل است(فرهنگی و ديگران، 1377، 107-102).
جدول شماره 2-1- مقايسه توانمندسازی در پارادايم قديم و جديد انگيزش
قديم
جديد
– توانمند سازی به معنای اختيار بخشی
– تاکيد بر مديريت مشارکتی، چرخه های کيفيت تیم‌های خود مديريتی، هدف گذاری دو طرفه
– فرايند تفويض تصميم گيری در چارچوبی روشن و تاکيد بر پاسخ گوئی افراد
– توانمند سازی به معنای نيرو بخشی
– تأکيد بر تعهد درونی شده به شغل، کنترل‌های ساده، ريسک پذيری و ابداع
– فرايند ايجاد انگيزه کاری درونی از طریق آماده سازی محيط
“وارن بنيس38″در پژوهش مهم خود برای تعيين خصوصيات رهبران عالی با90 رهبر عالی مصاحبه کرده است تا به عنوان همکار، خصوصيات با نفوذترین رهبران را عنوان کنند. نتایج حاصله نشان داد که اين افراد يک ويژگی بارز دارند، و آن اين است که در ديگران ايجاد احساس توانمندی می‌کنند و به همراه سايرين قادر به دستيابی به اهداف استثنایی سازمان هستند. اين فرايند منابع مهمی در بر دارد. افرادی که احساس توانمند شدن کرده‌اند، احساس می کنند که:
♦- همکارانشان اهميت بيشتری برای آن‌ها قائلند.
♦- معتقد می شوند که آموختن و شايستگی، مسائل واقعی هستند و به طريقی عمل می‌کنند که اين احساس تقويت شود.
♦- خود را بخشی از يک تيم دانسته و در احاطه يک جامعه می‌دانند.
♦- نسبت به قبل نگرشی ترغیبی‌تر و چالشی‌تر به کارشان دارند.(رسولی آذر،1382)
2-2-7-4-ديدگاه عملكردي تواناسازي
هيئت«كاپااوميكرون39» با تمركز بر رهبران توانمند به هدف سازمان اشاره دارند. تواناسازي در اين ارتباط به عنوان تمركز انرژي و تأثير چرخة آن تعريف می‌شود. تواناسازي محيطي را ايجاد مي‌نمايد كه در آن ما و سايرين بتوانيم شخصيت، رقابت، نيروبخشي، و «هم‌افزايي40» را توسعه دهيم چرا که نتيجة مطلوب حاصل از تواناسازي، بهترين ارزش‌هاي اجتماعي است كه ما انسان‌ها بايد ارائه دهيم. «بلاك41» در سال 1987 به لزوم تواناسازي به عنوان يك ديدگاه عملكردي اشاره می‌نماید. او توضيح می‌دهد كه ما بايد يك ديدگاه فردي بزرگي را گسترش دهيم و بايد خودمختاري و وابستگي را متعادل كنيم. از نظر او عناصر تواناسازي سازمان‌ها عبارتند از:
ديدگاه42
«بلاك» سعي بر آن داشت كه براي ما ديدگاه بزرگ‌تری را مشخص نمايد. اين ديدگاه با آنچه كه اكنون وجود دارد بر قراردادهاي ما تأثير مي‌گذارد و ما را مجبور مي‌كند براي عملكرد همسان، آن را بپذيريم. زماني كه ما توسط ديدگاه انتخاب شده‌اي جلو مي‌رويم، مجبوريم مسئوليت را به عهده بگيريم و نمی‌توانیم خودمان را از نااميدي و شكست دور نگه داريم. اما اگر ديدگاه بزرگ را انتخاب نكنيم، در واقع ما خواهان افتخارات خود نيستيم. و فايدة اين ديدگاه آن است كه ما آنچه را كه انجام مي‌دهيم را معني مي‌كنيم يا «درك مي‌نماییم».
افراد و سازمان‌ها می‌خواهند كه تأييد نمايند که بدون اين ديدگاه تغييري حاصل نمي‌گردد، و تغيير آن‌ها به ويژه به صورت يك ديدگاه فراگير است.
«نانوس43» در سال 1995 با گفتن اينكه حتي اعضاي گروه، در برابر تغيير، مقاومت می‌کنند نقطه قوي‌تري را ايجاد مي‌كند و مي‌تواند خطراتي براي آينده داشته باشد.
يكي از علائم در تصميم‌گيري، عملكرد نسبي براي خدمات است. خودمختاري شيوه راحتي نيست، به عبارت ديگر، قدرت عملكرد را كاملاً تجربه نمي‌كنيم و «بلاك» معتقد است كه ما به منبع تواناسازي وابسته هستيم، و وابستگي ما رشد عدم تمايل به خطر؛ و يا مسئوليت براي آينده است. زماني كه سازمان‌دهي به مشاركت و مسئوليت بيشتر تغيير می‌کند، مورد توجه چنداني قرار نمي‌گيرد در اين حالت ما خودمان به آن وابسته مي‌شويم. براي سازمان‌دهي تواناسازي واقعي ما بايد مطمئن شويم كه كنترل ما را با آرزوهاي خود مواجه نمي‌كند، تا انتخاب‌هايمان را به آن وابسته نماییم. «بلاك» ادعا مي‌نمايد كه اغلب مشخصه‌ها به طور تخيلي در سازمان‌ها وجود دارند كه نمي‌خواهند مغزشان را بسازند و چيزي از مشكلات بشنوند، تنها مي‌خواهند راه‌حل را داشته باشند و اين عدم مسئوليت غيرقابل درك است.
اما در شيوه دوم، وابستگي به طور كلي رد نمي‌شود و حتي در برخي موارد مفيد نيز است. ما به يكديگر وابسته هستيم و انسانيت، حسي است كه محيط كار را رضايت‌بخش مي‌نمايد و سازمان نياز به مشاركت و همكاري دارد تا كاري در آن انجام پذيرد. وابستگي مفيد به ما كمك مي‌كند تا ساختار سازمان را خوب دريافته و اعتبار آن را مشخص نماییم. همچنين به ما كمك مي‌نمايد تا احساس ارتباط و محافظت از مسائل غیر معقول داشته و به ما كمك مي‌كند تا از يكديگر بياموزيم(ناناس44، 1995)
جرأت45
براي جاده تواناسازي ما شيوة آساني را انتخاب نمي‌كنيم، به خاطر اينكه ما به طور فطري داراي اين حس هستيم كه مسير مطمئن را انتخاب مي‌كنيم و بايد با فطرت و موارد ديگر به راحتي مواجه شويم.
مسيرهاي امن بر مبناي داده‌ها، به صورت منطقي و بر اساس نرم‌هاي و قوانين ساده‌اي مي‌باشند. اين مسئله صحيح است كه وابستگي اغلب تعيين مي‌شود. بنابراين وقتي ما با جرأت عمل مي‌كنيم، به ديدگاه خود دست مي‌يابيم و اين عملكردها، مسائل پراكندة ما را تست نموده و ديدگاه واقعي ما را در حالت مستقيمي قرار مي‌دهد. البته جرأت ما زماني بهترين بيان است كه ديگران با ما خوب رفتار مي‌كنند.
تصويب ديدگاه46
تضميني وجود ندارد كه ما براي كار برنامه‌ريزي نماییم، اما تعهد مي‌كنيم. زيرا ما از ديدگاهي گسترده دفاع نموده و تشخيص مي‌دهيم كه ما خود آن را صحيح انجام داده‌ایم.
گاهي اوقات ترديدها و بدبيني ما، از راهي وارد مي‌شوند. اما ما آن كار را انجام مي‌دهيم. زيرا شيوه‌اي را انتخاب مي‌كنيم كه ما اغلب آزاد و انسان هستيم و زندگي بر اساس بزرگ‌ترین معيارهاست، زمانی که ما با ايمان هستيم و دائماً بر طبق ارزش‌هاي بالايي زندگي مي‌كنيم.(همان منبع)
بهترين تيم‌ها از لحاظ اندازه يا بزرگي آن‌هایی هستند كه كوچك باشند و مدير نبايد اجازه دهد كه تعداد اعضاء به بيش از 12 نفر برسد و اگر سازمان يا واحد مورد نظر بزرگ باشد. لازم است مدير، يك تيم اصلي تشكيل دهد كه داراي تعدادي زير مجموعه و واحد فرعي باشد. يك تيم براي اينكه به صورتي اثر بخش كار كند بايد داراي سه مهارت باشد. ♦- بايد افرادي را كه داراي تخصص فني هستند در بر گيرد. ♦- بايد افرادي داشته باشد كه در امر حل مسئله و تصميم‌گيري داراي مهارت لازم باشند. ♦- تيم بايد از اعضائي تشكيل شود كه براي رفع مسئله و تعارض از توانايي ويژه‌اي برخوردار باشد و در زمينه روابط انساني داراي مهارت كافي باشند(رابينز47، 1378، 543).
هدف مي‌تواند مقصد نهايي تيم را تعيين كند. ولي تيم‌هايي كه قرار است عملكرد عالي داشته باشند بايد داراي ساختار و رهبر باشند، تا آن‌ها را هدايت كند و توجه و تلاش آنان را به نقطه خاصي معطوف نمايد.
از ويژگي‌هاي عمده تيم‌هاي كه عملكرد عالي دارند اعتماد متقابل اعضاء به يكديگر است. زيرا اعتماد يك پديده حساس و شكننده است. ابعاد اعتماد از لحاظ اهميت به شرح ذيل است (همان منبع، 549).
صداقت شايستگي وفاداري ثبات و پايداري روراستي48
مشاركت
خود شامل هم رأي بودن كاركنان در تصميمات، تقسيم مشكلات ميان كاركنان، دست يابي به منابع مورد نياز، دست يابي به اهداف، طرح مسئله و تعيين راه حل به صورت مشاركتي مورد توجه است.
توانمندسازي تنها يك تغيير نيست، بلكه جا به جايي كلي در روش انجام كار گروهي و اداره نمودن كليه امور است. توانمندسازي چيزي بيش از يك ديدگاه ذهني و گونه‌اي از رفتار گروهي يا سياست سازماني است. بايد توجه داشت كه بدون وجود نگرش فردي، رفتارهاي تيمي، و ارزش‌هاي سازماني حمايت كننده، توانمندي به وجود نخواهد آمد.
در مديريت مشاركتي چهار زمينة اصلي مشاركت وجود دارد كه به شرح ذيل مي‌باشد: اول: كاركنان بتوانند در تعيين هدف مشاركت داشته باشند. دوم: آن‌ها بتوانند در تصمیم‌ها مشاركت كنند، يعني از ميان گزينه‌هاي مختلف يكي را برگزينند. سوم: كاركنان در حل مشكلات مشاركت كنند، فرآيندي كه شامل تعريف مشكل يا مسئله يا ارائه راه‌حل‌هاي عملياتي و انتخاب از ميان آن‌ها است. چهارم: مشاركت مي‌تواند در امر ايجاد تغيير در سازمان باشد.
همچنين سه سطح عمده مشاركت كاركنان عبارتست از:
♦- كاركنان مي‌توانند در تصميم‌گيري مربوط به خودشان شركت كنند و مثلاً اهداف كاري خود را تعيين كنند.
♦- مي‌توانند به عنوان بخشي از گروه كاركنان- مديريت مشاركت داشته باشند.
♦- كاركنان مي‌توانند به عنوان اعضاي گروه، با مدير يا همكاران ديگر خود مشاركت داشته باشند.
2-2-8- درجه و انواع توانمند سازی:
موفقيت در سطح فردی و سازمانی هدف توانمند سازی است. جووال49(1999) موفقيت را تحقق نتايج مورد انتظار تعريف کرده است. دلالت ضمنی اين مفهوم در سازمان معرف آنست که نظام اداری(قواعد و نقش‌های آن) بايد به گونه ای سازماندهی شود که موفقيت در سطح فردی و سازمانی
را حمايت کند. مسئله اصلی برای سازمان‌ها چگونگی ايجاد توازن بين کنترل از بالا به پايين و توانمندسازی است. تمام تصمیم‌ها را نمی‌توان به سطوح پايين واگذار کرد. به عنوان مثال اگر تصمیم‌های استراتژيک به طور متمرکز اتخاذ نشود، در سازمان ممکن است آشفتگی به وجود آيد.
بيشتر نويسندگان در تعريف توانمند سازی بر اين نکته توافق نظر دارند که عنصر کليدی توانمند سازی، دادن آزادی عمل به کارکنان در ارتباط فعالیت‌های مربوط است(کانگر و کانگو، 1988، 471-482).
توانمند سازی يعنی کارکنان خط مقدم بايد اين اختيار را داشته باشند که بتوانند در فرايند ارائه خدمات درجاتی از آزادی عمل داشته باشند. کلی50 (1993، 104-126) سه نوع آزادی عمل عادی، خلاق و منحرف تميز داده است. آزادی عمل عادی جايی اعمال می‌شود که کارکنان يک گزينه را از ميان فهرستی از گزینه‌ها برای انجام کارشان انتخاب کنند. آزادی
