بتوانند عملکردشان را بهبود ببخشند. توانمند سازی فرايند ارزشی است که از مديريت عالی سازمان تا پایین‌ترین رده سازمانی امتداد می‌یابد.
4- دو پژوهشگر به نام‌های ماری و تورلاکسون36 (1996)ميگويند: توانمند سازی يعنی قبل از آنکه به کارکنان بگوييد چه کار کنند می‌توانند به خوبی وظايفشان را درک کنند.
5- توانمند سازی از طريق چالش‌های داخلی و خارجی سازمان به دست می‌آید. چالش‌های خارجی شامل: افزايش شتاب تغييرات، محيط رقابتی، انتظارات جديد مشتريان و شرايط جديد بازار کار است. چالش‌های داخلی بيشتر تا کيد بر حفظ و نگهداری نيروی انسانی موجود، افزايش سطح انگيزش، رشد و شکوفايی استعداد و مهارت‌های کارکنان دارد. نکته مهم در توانمند سازی انتخاب برنامه ريزی صحيح برای اجرای برنامه‌هاست.
2-2-5- ضرورت و اهميت توانمندسازي:
سازمان‌های امروزه در محيطی کاملاً رقابتی که همراه با تحولات شگفت انگیز است بايد اداره شوند. در چنين شرايطی مديران فرصت چندانی برای کنترل کارکنان در اختيار ندارند و بايد بيشترين وقت و نيروی خود را صرف شناسايی محيط خارجی و داخلی سازمان کنند و ساير وظائف روزمره را به عهده کارکنان بگذارد. کارکنان زمانی می‌توانند به خوبی از عهده وظائف محوله برايند که از مهارت، دانش و توانائی لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به خوبی بشناسند. ابزاری که می‌تواند در اين زمينه به کمک مديران بشتابد، فرايند توانمند سازی است. سبک مديريت بر کارکنان توانمند با ساير کارکنان متفاوت بوده و در قالب هدايت و مربيگری است(آقاجاني و آقاجاني، 1385).
طراحی مناسب سازمان و مشاغل، شیوه‌هایی که مسئوليت پذيری کارکنان را به صورت فردی، گروهی و تیمی افزايش دهد، بکار گماری مناسب افراد، تدارک پیشرفت‌های فردی و گروهی به گونه ای که پيشرفت افراد را ممکن سازد، روش‌های آموزشی و پرورشی که هم شايستگی و هم اعتماد به نفس را در کارکنان افزايش دهد، سبب خواهد شد تا از افراد سازمانی، انسان‌های توانمندی بسازد که در خدمت اهداف قرار گيرند.
توسعه روز افزون دانش بشری در عصر اطلاعات و فن آوری و نياز روز افزون سازمان‌ها و جوامع بشری به رعايت اصل مشتری‌گرایی و پاسخگويی با مد نظر قرار دادن ارتقاء کيفيت خدمات از دغدغه های فرا روی آن‌هاست. لزوم داشتن محيطی توانمند با کارکنانی توانمند برای ساختن، سازمانی توانمند، مستلزم مشارکت کارکنان و مديران است و يک تلاش گروهی را میطلبد که لازمه آن توان افزايی است(سليمانی تبار، 1382، 180).
توان افزايی طرز تفکرهای گذشته و محاسبات و معادلات سنتی را برهم می‌زند و محيطی را فراهم می‌نمايد که در آن کارکنان احساس مالکيت نسبت به سازمان دارند. توان افزايی، کارکنان و مدیران را به چالش وامی دارد و نيروهای درونی افراد را برای کسب دستاوردهای شگفت انگيز آزاد می‌کند. به عبارت ديگر توان افزايی به افراد جرأت، جسارت و شهامت می‌دهد که سؤال کنند و بپرسند. توان افزايی به کارکنان حق اشتباه می‌دهد و اشتباه کردن را حق مسلم آن‌ها برای افزايش توانمندی می‌داند و آن‌را يک نوع آموزش تلقی می‌کند.
تواناسازی به ما ياد می‌دهد که خدمت‌گزار مشتری چالاک و انعطاف پذير باشيم و اينکه سريع تصميم بگيريم، زيرا درنگ در تصميم گيری مشتری را ناراضی می‌کند.
در عصر رقابت بی امان، کيفيت، قيمت و سرعت سه مزيت رقابتی محسوب می‌شود و يکی از مؤلفه های مهم برای ورود به بازارهای جهانی و توسعه کشورها، کارآمد نمودن کارکنان در بخش توليد و خدمات است. از اين رو بسياری از سازمان‌ها از فرهنگ فرماندهی و پايش دوری می‌گزینند و به سوی فرهنگ توان افزايی کارکنان می‌روند(سليمی و ديگران، 1382، 184).
مديران در فرايند توانمند سازی بايستی متوجه باشند که اين فرايند از بالاترين سطح سازمانی شروع شده و توانا سازی باعث نمی‌شود که آن‌ها شغل خود را از دست بدهند بلکه آن‌ها دارای شغلی ديگر خواهند شد و تواناسازی، دادن قدرت به ديگران نيست بلکه آزاد سازی اين قدرت‌هاست. دو مفهوم توانا سازی و قدرتمندی لازم و ملزوم يکديگرند، چرا که توانمند سازی بدون قدرتمندی همانند خلبانی است که افسرده و مضطرب باشد و لذا به سبب فقدان قدرتمندی، نه تنها عملکرد ندارد بلکه بکار بردن اولی بدون وجود دومی خطرناک است. بالعکس چنانچه قدرتمندی وجود داشته لکن مدير از توانا سازی خودداری کرده باشد، چون عقابی است که توان پرواز دارد اما در قفس محبوس است. که بسيارند معاونان مديرانی که از قدرتمندی بالايي برخوردارند اما مدير احتمالاً به سبب فقدان امنيت شخصی و شغلی توانا سازی را اعمال نکرده است.
از طرف ديگر توانمند سازی مبحث بسيار مهمی برای جهانی شدن می‌باشد و به معنای دادن اختيار و حق تصميم گيری به کارکنان سازمان و اجازه عملی شدن ايده های جديد آن‌ها و کار گروهی و يادگيری گروهی است. در محيط توانمند امکان تغييرات و هم‌سویی سريع با نيازهای بازار وجود دارد. در اين روش همه مدير هستند و بايد مسئوليت اجراهای خود را بر عهده گيرند، همچنين به فکر کل سازمان باشند. تیم‌های خود گردان با یکدیگر همکاری می‌نمایند و يک ساختار شبکه ای( مجازی) را به وجود می‌آورند. در اين سازمان‌ها مشتری محوری و هم‌سویی سريع با نيازهای بازار مطرح می‌باشد و گروه‌های مختلف اطلاعات، وظيفه بدست آوردن اطلاعات بازارها، رقبا و خواست مشتريان را بر عهده دارند و تغييرات لازم را در توليداتشان به وجود می‌آورند، بنابراين محصولات آن‌ها منعطف می‌باشد. آن‌ها به فکر توليد بهترين کالا در کوتاه‌ترین زمان و کمترين قيمت با توجه به نياز مشتری می‌باشند. در کشور ما ايران معمولاً مسائل و مشکلات مختلف به صورت کلان و يا خرد و کلان با هم بررسی می‌گردند و مسائل خرد نمی‌شوند و کمتر راهکارهای اجرايی، ريشه ای و عميق برای حل آن‌ها ارائه می‌گردد. مسائلی مانند توسعه پايدار، صادرات و جهانی شدن، اشتغال پيشرفت و پيوستن به WTO مواردی کلان و بسيار ريشه ای هستند که بايد خرد شوند تا بتوان مدلی اجرايی و عميق برای آن‌ها ارائه نمود(فرید پناه، 1382، 237).
با توجه به رقابت بسيار شديد در بازارهای جهانی، سازمان‌ها برای حضوری موثر و دائمی در اين بازارها بايد خود را به سرعت با تغييرات همسو نمايند، توليدات خود را بروز کرده، کيفيت کالاهايش را بالا ببرند.
خلاصه اينکه در عرصه جهانی شرکت‌هایی موفق خواهند بود که بتوانند تهديدات را تبديل به فرصت‌ها نمايند و در کليه سطوح شامل کيفيت، رضايت مشتريان، قيمت تمام شده و … بتوانند با شرکت‌های موفق جهان رقابت نمايند. سازمان‌های توانمند، امکان رقابت در سطوح جهانی را دارا می‌باشند. آن‌ها از تمامی توان کارکنانشان استفاده می‌نمایند. در اين شرکت‌ها افراد خلاقی وجود دارند که می‌توانند همواره به سازمان کمک نمايند و روش‌های جديد جهت حل مشکلات ارائه دهند.
مزايای توانمندسازی را می‌توان به شرح زير بيان کرد:
♦- افزايش رضايتمندی کارکنان، مشتريان و ارباب رجوع. ♦- کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان می‌کنند. ♦- کارکنان احساس نمی‌کنند خون آن‌ها به وسیله سازمان مکيده می‌شود لذا از تمام توان و شایستگی‌های خود برای ارتقاء عملکردشان استفاده می‌کنند. ♦- باعث افزايش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می‌شود. ♦- تحقق اهداف سازمان آسان‌تر می‌شود. ♦- باعث افزايش احساس مالکيت کارکنان نسبت به شغلشان می‌شود. ♦- کاهش ضايعات، هزینه‌ها و کالاهای مرجوعی و در نتيجه باعث افزايش سوددهی می‌شود. ♦- کاهش نظارت مستقيم بر عملکرد کارکنان. ♦- کاهش بروز استرس، حوادث، سوانح در محيط کار. ♦- بهبود شرايط ايمنی در محيط کار. ♦- تغيير نگرش کارکنان از داشتن به خواستن(يعنی هميشه بايد به خواستن‌ها فکر کرد). ♦- بهبود ارتباط ميان مديريت و کارکنان، يا روان سازی است که باعث می‌شود بسياری از مشکلات روزمره به وسیله ارتباطات حل شده و ديگر نيازی به تشکيل جلسه نباشد. بديهی است نياز به برگزاری جلسه وقتی است که قرار است نکات و مسائل بسيار مهم در آن مطرح گردد(آقايار، 1382، 32).
2-2-6- توانمندسازی کارکنان:
منظور از تواناسازی کارکنان اينست که افراد قادر باشند همه توانایی‌ها و دانش‌های خود را توسعه دهند و از آن‌ها جهت کسب اهداف فردی و سازمانی استفاده کنند. طراحی مناسب سازمان و مشاغل، شیوه‌هایی که مسئوليت پذيری کارکنان را به صورت فردی، گروهی و تيمی افزايش دهد، بکار گماری مناسب افراد، تدارک پیشرفت‌های فردی و گروهی به گونه ای که پيشرفت افراد را ممکن بسازد، روش‌های آموزشی و پرورشی که هم شايستگی و اعتماد به نفس را در کارکنان افزايش دهد، سبب خواهد شد که از افراد سازمانی انسان‌های توانمند بسازد که در خدمت اهداف قرار گيرند.
توانايی سازمان به عناصر انسانی آن بستگی دارد و زمانی سازمان‌ها می‌توانند از توانايی انسان‌ها بهره‌مند شوند که در محيط آن‌ها عناصر انسانی مناسب در دسترس باشند. چگونگی ترکيب انسانی عرضه و تقاضای نيروی کار را متأثر می‌سازد. صعود يا نزول نرخ رشد جمعيتی در افزايش کار و نياز به انجام کار توسط نيروی انسانی نيز تأثير می‌گذارد. هم اکنون اين نگرانی در کشورهايی که مبارزه با رشد جمعيت را به طور جدی دنبال نموده‌اند، وجود دارد که آن‌ها با کمبود نيروی کار مواجه شوند. وجود نيروی کار متناسب از نظر اندازه، تخصص، آموزش و پرورش، مهارت، بلوغ مشارکت پذيرانه، نيروهای مهاجر، بافت سنی و جنسی جمعيت بيشترين تأثير را بر تدارک نيرو، انتخاب، بازسازی کارکنان، جبران خدمات و روابط کار آن‌ها خواهد گذارد. در جهان پويای امروز، مهم‌ترین تغييراتی که عملکرد مديران منابع انسانی و امور کارکنان را در برنامه ریزی‌ها متأثر ساخته عبارتند از:
♦- تعداد کارکنانی که در رده های تخصصی در سازمان‌ها افزايش یافته‌اند: تنوع تخصص افراد، موجب ايجاد توقعات جديدی گرديده که نياز به دايره خاصی را جهت اداره آن‌ها میطلبد. ♦- افزايش سطح آموزش رسمی برای کليه نيروهايی که در نظام بکار گرفته شده‌اند: افزايش سطح تحصيلات دانشگاهی و نظری موجب تغيير نگرش در رفتار فردی و گروهی و توقعات اجتماعی افراد شده است. ♦- افزايش حضور بانوان: افزايش حضور زنان در سطوح متعدد سازمان و پيامدهای ناشی از حضور آنان به صورت کارکنان مجرد، کارکنان زن متأهل فاقد فرزند، تعداد مادران شاغلی که مشکلات و فشارهای عصبی ناشی از کار و محيط خارج از کار را دارند، مادرانی که فرزندان آن‌ها به استقلال از خانواده رسیده‌اند و نگرانی اولياء در رابطه با آن‌ها به حداقل رسيده است، از موارد جديدی است که بافت نيروی کار را متحول ساخته است و نیازمند برنامه ريزی خاصی از نظر تعيين جا و مکان کار، شرايط احراز مناسب با کیفیت‌های روانی، زيستی، فرهنگی و اجتماعی اين اقشار می‌باشد. (فرید پناه، 1382، 237).
تواناسازی کارکنان و فعال کردن توانایی‌ها و ظرفيت بالقوه آن‌ها بسياری از نيازهای سازمان را در دنيای پيچيده امروز برطرف خواهد نمود. استفاده از روش‌های مختلف آموزش و بهسازی سبب خواهد شد که کارکنان توانا شده و به سازمان و خودشان نفع برسانند و به صورتی هدف دار و مستمر در بهسازی خود و نظام سازمانی و فرايند کاری تلاش نمايند.
از این‌رو سياست توانمندسازی کارکنان به عنوان يک سياست اصلی در رابطه با نيروی انسانی هم برای مبارزه با کاهش نيروی انسانی و هم برای بهره گيری از فرصت‌های آتی مطرح است. رعايت نکات زير در توانا سازی کارکنان الزامی است: ♦- بوروکراسی بايد به حداقل برسد. ♦- کارکنان بايستی به دنبال توانمند شدن باشند. ♦- توانا سازی با آزاد کردن نيرو های بالقوه در افراد مرتبط است. ♦- نيز به اصول سه‌گانه زير پايبند باشند: 1- همه کس را در اطلاعات سهيم کنند. 2- با تعيين حدود، خود مختاری را ايجاد کنند. 3- تیم‌ها را جايگزين سلسله مراتب کنند.
اعتقاد به نکات مذکور مشکل بسياری از سازمان‌ها را به ویژه در اوايل دهه هشتاد
