امر، تغيير در نحوه نگرش مديران به اعضاء سازمان است. نحوه نگرش Yدر تئوری Xو Y مک گريگور مبنای نظری مناسبی برای توانمند سازی محسوب می‌شود. اين نگاه منجر به ترجیح دادن سبک مديريت اجتماعی و دموکراتيک در سازمان بجای استفاده از سبک ديکتاتوری و اقتداری در سازمان‌ها انجامیده است. در هر حال، برای تحقق سازمان توانمند نیازمند به وجود فرهنگ سازمانی حاوی توانمند سازی هستيم. در يک فرهنگ سازمانی توانمند ساز، برقراری اجماع، سبک‌های دموکراتيک، ارتباطات باز سازمانی و رسميت کم در سازمان مورد ترغيب و تشويق قرار می‌گیرد و بر روی مسائلی چون تيم سازی تاکيد می‌شود.
اگرچه واژه توانمند سازی در دهه نود ميلادی شايع شده است ولی با مروری بر تاريخچه آن مشاهده می‌شود که مبنای نظری آن از قبل مطرح بوده است(ایران نژاد پاریزی، 1385).
2-2-3-توانمندسازی چيست؟
توانمندسازی کارکنان، يک راه اساساً متفاوت برای کار کردن انسان‌ها با يکديگر است. بدين معنی که کارکنان، نه تنها برای انجام يک کار، بلکه برای کارکرد بهتر سازمان احساس مسئوليت می‌کنند. کارمند جديد يک حلال فعال مشکلات است که در برنامه ريزی کارها و سپس انجام و تکميل آن‌ها کمک می‌کند. تیم‌های کار، به طور مستمر، برای بهبود عملکرد و کسب سطوح بالای بهره‌وری با يکديگر همکاری می‌کنند و ساختار سازمان‌ها نيز به گونه ای است که کارکنان قادرند برای دستيابی به نتايج مورد نظرشان و آنچه انجام دادنش لازم است، کار کنند، نه اينکه صرفاً ادای تکليف کنند و بابت آن پاداش دريافت کنند.
توانمند سازی روش نوينی برای بقای سازمان‌های پيشرو در محيط رقابتی است. در استراتژی مديريت کيفيت جامع(TQM) اگر به توانمند سازی کارکنان توجه نشود محکوم به شکست است. بهبود مستمر (کايزن) هنگامی است که، کارکنان اطلاعات لازم در اختيار داشته و مورد اعتماد مدير باشند تا بتوانند مهارت‌ها و توانایی‌هایشان را بکار گيرند(جعفری قوشچی، 1380، 36). توانمندسازی، دادن قدرت بالقوه به کارکنان نيست چون کارکنان دارای قدرت بالقوه زيادی هستند که در قالب دانش و انگيزش جلوه گر می‌شوند و ابزاری برای انجام فعالیت‌هاست. توانمند سازی يعنی به‌کارگیری دانش و افزايش انگيزش کارکنان از سوی مديريت است که در نهايت سازمان به راحتی به اهدافش می‌رسد. ماتسوشيتا در کتاب “نه برای لقمه ای نان” می‌گوید تنها زمانی که مدير دستانش را برای همکاری در برابر کارمندانش می‌گشاید کارکنان با شوق برای رسيدن به اهدافی که پيش روی آنان است تلاش و همکاری می‌کنند.
توانمند سازی يعنی قبل از آنکه به کارکنان بگويند چه کار کنند می‌توانند به خوبی وظايفشان را انجام دهند. کارکنان توانمند قادرند راه حل‌های مناسب برای حل مشکلات پيدا کنند. فرايند توانمند سازی در سه مرحله که شامل: تسهيم اطلاعات، استقلال کاری و تشکيل گروه‌های خود گردان است، صورت می‌گیرد.
در عرصه نوين تجارت جهانی، توانمندی سازمان در جهت دهی و کنترل بازار و همچنين اتخاذ واکنش و انعطاف مطلوب، از جمله شروط لازم برای حفظ بقاء و تداوم توسعه است. در چنين محيطی به جهت حصول توانمندی‌های مورد نياز می‌توان بخشی از منابع سازمان را به سرمايه گذاری روی توسعه منابع انسانی که بدون شک منشأ هرگونه انعطاف است، معطوف کرد تا اين نيروها بتوانند با مشارکت و خلاقيت جهت دار و هدايت شده و همچنين خود آگاهی ادغام شده با وضعيت سازمان، اهداف استراتژيک را محقق سازد. با توجه به بررسی‌های صورت گرفته در ارتباط با سازمان‌های توسعه نيافته، عدم توجه کافی به مقوله توسعه منابع انسانی باعث بروز مشکلاتی می‌گردد که عمدتاً در حوزه بهداشت روانی کار قرار می‌گيرد(مشتری و ديگران، 1382).
مشخصات سازمان‌های توانمند و محيط کاری توانمند را به صورت زير می‌توان بيان نمود:
♦- افزايش محتوی کار،
♦- گسترش فعالیت‌ها و مهارت‌های مرتبط با يک کار،
♦- برای ابداع و نو آوری و خلاقيت، زمينه ای مساعد به وجود می‌آورد،
♦- کنترل بيشتر بر روی تصميمات مرتبط با يک کار،
♦- تکميل يک فعاليت بجای تکميل بخشی از آن،
♦- رضايت مشتری را تأمین می‌کند،
♦- زمينه جهت يابی بازار را فراهم می‌آورد.
محيط کاری توانمند از روابط جديد بين کارکنان و ميان مردم و سازمان ريشه می‌گیرد. آن‌ها تشريک مساعی دارند و هر يک از افراد نه تنها نسبت به کار خود احساس مسئوليت دارد بلکه نسبت به مجموعه نيز احساس مالکيت می‌نماید. گروه کاری نه تنها در رابطه با درخواست‌ها، واکنش نشان نمی‌دهد بلکه آغازگر يک فعاليت نيز می‌باشد. کارمند تابع نيست بلکه يک تصميم گيرنده و مبتکر است. همه احساس می‌کنند پيوسته در حال فراگيری و توسعه مهارت‌های جديد هستند تا پاسخگوی در خواست‌های جديد باشند. يک محيط کاری توانمند جايی است که گروه‌ها با هم کار می‌کنند و در انجام کارها همکاری نشان می‌دهند. اين شرايط با محيط کاری رقابتی سنتی که در آن هر فرد برای انجام کارها در حال سبقت از ديگران است، کاملاً متفاوت می‌باشد.
2-2-4- تعاريف توانمندسازی:
«توانمندسازي28» كه در بعضي موارد «تواناسازي» يا «توان افزايي» مترادف آن بكار رفته است. در ديكشنري و بستر29 “Empowerment” به سه جزء تقسيم شده است كه: Em: اول اسم، به معني قرار دادن در داخل، عازم كاري شدن، رفتن در داخل، كه “Em“سبب تغيير اسم به فعل مي‌شود. Power: به افراد اجازه مي‌دهد كه ديگران را قانع كنند تا فعاليت‌ها و يا موارد بحث را طبق انتظار تغيير دهند و به دارنده قدرت فرصت مي‌دهد تا ديگران را قبل از درگیر شدن به عواقب يا جريان عمل آگاه كرده يا باز دارد. Ment: موقعيت يا وضعيت ناشي از يك عمل خاصي مثل شروع كردن، تكامل دادن، گسترش دادند و توانمند كردن است(آقاجانی و آقاجانی، 1384).
همچنين در «فرهنگ لغت آريانپور»30 واژه “Empowerment“ به دو قسمت به گونه‌اي تعريف شده است كه “Empower“ يعني قدرت دادن، اختيار دادن و قادر كردن و “Ment“ پسوندي است كه اسم را به فعل تبدیل می‌کند و در مجموع به معني «تواناسازي» يا «توانمندسازي» مي‌باشد. علي‌رغم كاربرد گستردة اصطلاح توانمندسازي در علوم سازماني، يكي از مسائلي كه در مراحل اولية به‌کارگیری اين اصطلاح كمتر به آن توجه مي‌شد، ارائة تعريفي عملياتي از آن بود. بيشتر تعاريفي كه مطرح مي‌شدند و پيش از آن كه به تعريف اين اصطلاح بپردازند، به تشريح مجموعه‌اي از روش‌هاي خاص و تأثير آن‌ها بر توانمندسازي مي‌پرداختند. چندي بعد، «سايمون31» ضرورت تعاريف عملياتي را مورد توجه قرار داد. به اعتقاد او، تعاريفي كه از اصطلاحات به عمل مي‌آيند بايد با موفقيت‌هايي كه به طور تجربي مشاهده مي‌شوند، مطابقت داشته باشند. نخست آن كه آن‌ها بايد تعيين كنند كه چه مجموعه اقداماتي براي تحقيق هدف(به عنوان مثال، توانمندسازي كاركنان) لازم است. دوم آن كه با تحت تأثير قرار دادن فرآيندهاي تصميم، امكان تجزيه و تحليل پي‌آمدهاي اقدامات فوق را ميسر سازند و در نهايت، به جاي جنبه‌هاي انگيزشي، به تبيين جنبه‌هاي شناختي هدف و راه‌هاي نيل به آن بپردازند. با توجه به اين مهم، تلاش‌هاي زيادي از سوي صاحب‌نظران مختلف براي اراية تعريفي عملياتي از توانمندسازي به عمل آمد تا اين كه در سال 1988 «كانگر و كانگو32» يك گام بسيار مهم در اين زمينه برداشتند. بنا به توصية آن‌ها، براي آنكه بتوان مفهوم توانمندسازي را در متون مديريت مورد تجزيه و تحليل قرار داد بايد در ابتدا سازه‌هاي «قدرت» و «كنترل» كه اين اصطلاح از آن‌ها مشتق شده را مورد تجزيه و تحليل قرار داد و از آنجايی كه در متون مديريت، سازه‌هاي قدرت و كنترل از دو رويكرد مختلف مورد توجه قرار گرفته‌اند، بنابراين به توانمندسازي نيز بايد از همين زوايا نگاه كرد(کانگر و کانگو، 1998، 471- 473).
توانمندسازي در اصل يك مفهوم مالكيت دارد و با سيستم عقيدتي مديريت بالا شروع مي‌شود. هنوز بسياري از رهبران نتوانسته‌اند اين پندار را از خود دور كنند كه كاركنان هر روز صبح هنگام شروع كار از خود مي‌پرسند: «چگونه امروز مي‌توانند حداقل كار را انجام دهند؟» در صورتی که هر كارمند نياز دارد بداند كه چه چيز او را پيروز و يا اينكه چه چيز او را متعهدتر مي‌كند. انسان‌ها هميشه مي‌خواهند تفاوت به وجود آورند. و سازمان‌ها نيز سخت نيازمند آنند كه تفاوت به وجود آيد. تواناسازي به اين نتيجه نمي‌رسد، مگر اينكه از بالاترين سطح شروع شود(بلانچارد و ديگران33،34،1381). توانمندسازي عبارت است از ياددادن چيزهايي به ديگران كه مي‌توانند انجام دهند تا به شما كمتر متكي باشند. توانمندسازي يعني اينكه شما براي اقدام آزادي عمل داريد. همچنين بدين معني است كه شما در قبال نتايج مسئول هستيد(همان منبع، 16). توانمندسازي يعني شناختن ارزش افراد و سهمي كه مي‌توانند در انجام امور داشته باشند. فرآيند توانمندسازي چيزي نيست كه بيهوده و صرفاً براي وظيفه انجام شود، اصل مطلب، بهبود خدماتي است كه به كاركنان و ارباب رجوع ارائه مي‌شود(موريس و ديگران34، 1379، 3).
توانمندسازي براي مديران؛ نقش عامل تسهيل كننده را دارد كه هدف از آن ياري رساندن به ديگران است تا خود روي پاي خود بايستند. توانمندسازي بيشتر شبيه يك دوي ماراتن است تا دوي صد متر. پس براي هفته‌ها و ماه‌های آينده خود بايد اهداف بلندمدت در نظر بگيريم و به خاطر داشته باشيم كه توانمندسازي يك فرآيند در حال جريان است(همان منبع، 17- 16). هر تحول سازماني براي نيل به موفقيت بايد از مراحل مختلف عبور نمايد. تحول توان افزايي نيز بايد از سه منزل يا مرحله عبور كند:
♦- شروع سفر و جهت‌گيري به سوي هدف،
♦- تغيير وضعيت و رويارويي با نوميدي و سرخوردگي،
♦- پذيرش توان افزايي و بازنگري در آن.
در گذر از هر منزل و براي مبارزه با ناملايمات مي‌توان از اركان سه‌گانة توان‌افزايي به مثابه دليل راه استفاده كرد. اين سه ركن ثابت نيستند بلكه حالت پويا دارد و از اين قرار است:
1- مشاركت در اطلاعات با همه افراد سازمان. 2- ايجاد محدوده و حريم براي خودگرداني. 3- جايگزيني گروه‌ها به جاي سلسله مراتبي(بلانچارد و ديگران، 1379، 286).
بنابراين توانمندسازي فرآيندي است كه: ♦- فرهنگ توانمندسازي در آن رشد مي‌كند. ♦- تبادل اطلاعات و ديدگاه‌ها به آساني صورت مي‌گيرد. ♦- اهداف مشخص و تعريف شده است. ♦- مرزهاي تصميم‌گيري روشن است. ♦- تقسيم كار صورت مي‌گيرد. ♦- شایستگی‌ها در قالب كسب تجربه و آموزش‌ها شكوفا مي‌شود. ♦- منابع كافي انجام كار (پول، مواد، تجهيزات، نيروي انساني) در اختيار كاركنان قرار مي‌گيرد. ♦- پشتيباني لازم توسط مديران عالي سازمان و فرهنگ توانمندسازي صورت مي‌گيرد. ♦- كاركنان تشويق و ترغيب به پذيرش ريسك و مخاطره مي‌شوند. ♦- توانمندسازي به سادگي و به سرعت تحقق نمي‌يابد بلكه فرايندي نسبتاً طولاني است. نكته مهم در توانمندسازي انتخاب برنامه‌ريزي صحيح براي اجراي برنامه‌هاست(آقايار، 1382، 29).
به طور كلي پاسخ ما به سؤال «تواناسازي كاركنان چيست؟» در سه مورد ذيل خلاصه مي‌شود:
كاركنان؛ احساس مي‌كنند كه نه فقط در مورد انجام دادن كار و وظايف خودشان، بلكه در بهتر کار کردن كل سازمان نيز مسئوليت دارند.
تيم‌هاي كار؛ به طور مستمر، براي بهبود عملكرد و دستيابي به سطح بالاتري از بهره‌وري، با هم كار مي‌كنند.
ساختار؛ سازمان‌ها به گونه‌اي طرح‌ريزي شده است كه آدم‌ها در مي‌يابند كه مي‌توانند براي دستيابي به نتايج مورد نظرشان و آنچه لازم است، كار كنند(اسکات35، 1375، 20).
1- توانمندسازی فرآيندی است، باعث افزايش توان کارکنان برای حل مشکل، ارتقای بينش سياسی و اجتماعی کارکنان شده و آنان قادرند عوامل محيطی را شناسايی و تحت کنترل بگيرند(آقايار، 1382، 28).
2- توانمندسازی اعطای اختيار تصميم گيری به کارکنان به منظور افزايش کارايی آنان و ايفای نقش مفيد در سازمان است.
3- توانمند سازی فقط دادن قدرت به کارکنان نيست، بلکه موجب می‌شود کارکنان با فراگيری دانش، مهارت و انگيزه
