متوازن24
مدل كاهش استراتژيك هزينه و بهبود عملكرد25
كه در اين فصل ضمن بيان اجمالي هر يك از متدولوژي‌هاي مذكور، نقاط قوت و ضعف آنها بر اساس معيارهاي مشخصي ذكر خواهد شد. در ادامه به طور اجمالي به معرفي هر يك از متدولوژي‌هاي فوق مي‌پردازيم.
1- مدل شناخت برتري سازماني
اولين گام يك شركت در راه نيل به برتري و تفوق سازماني شناسايي و درك موقعيت است. به اين معني كه شركت كجاست (وضع موجود) و مي‌خواهد كجا باشد (وضع مطلوب) مديران در فراگرد ارزيابي عملكرد، وضع موجود (عملكرد) را با وضع مطلوب (برنامه) مقايسه مي‌كنند و بر اساس اين مقايسه، به برنامه‌ريزي مجدد (تصحيح) مبادرت مي‌كنند. بنابراين لازم است مدل و نقشه‌اي براي شناخت درجه برتري يك شركت (ويا فقدان آن) و بيان چگونگي نيل به برتري سازمان و يا حفظ آن ايجاد شده بكار گرفته شود. (بختیاری،حسین ،1388)
مدل مبناي “شناخت برتري سازماني”26 شركت را از سه بعد زير مورد بررسي قرار مي‌دهد:
الف) حوزه‌هاي تخصصي
در بعد حوزه‌هاي تخصصي رفتار، عملكرد و نتايج حاصله در 6 جنبه اصلي سازمان كه حوزه‌هاي اصلي فعاليت يك شركت هستند مطرح ميشود:
1-منابع انساني 2- مديريت مالي 3- عمليات 4- بازاريابي 5- تحقيق و توسعه 6- ستاد مشترك
ب) چشم‌اندازها:
در اين چشم‌اندازهاي سه‌گانه‌اي كه شركت مي‌تواند در تفكر نسبت به خود داشته باشد،مطرح و معيارهاي شناخت براي هر حوزه تحت هر چشم‌انداز ارائه ميشود.
اثربخشي: معيارهاي اثربخشي رفتار، عملكرد و نتايج حاصله را در وضعيت موجود بررسي مي‌كنند.
انعطاف‌پذيري: معيارهاي انعطاف‌پذيري به توان انتقال و تطبيق‌پذيري شركت، به تبع تغييرات كوتاه‌مدت پرداخته، توانايي شركت را در مواجهه با دگرگوني‌هاي پيش‌بيني نشده (از نوع كوتاه‌مدت) مدنظر قرار مي‌دهد.
توسعه: معيارهاي توسعه به استراتژي‌هاي شركت توجه دارند كه اگر خوب فرموله شده باشد، توان رشد سودآور در آينده را براي شركت فراهم مي‌آورند. يعني آنچه كه شركت امروز انجام مي‌دهد تا از درستي و قوت كسب و كار خود در 2 يا 5 يا 10 سال ديگر مطمئن شود.
ج) جهت‌گيري‌ها
شركت مي‌تواند 4 جهت‌گيري متفاوت براساس دو پارامتر “داخلي يا خارجي” و “تدافعي يا تهاجمي” داشته باشد.
اگر اقداماتي كه شركت انجام مي‌دهد تحت نفوذ عوامل در کنترل مستقيم خود با شد، “داخلي” و اگر تحت نفوذ عمده از سوي عوامل خارج از كنترل مستقيم باشد“خارجي” در نظر گرفته ميشود. اگر اقدامات به منظور افزايش قدرت و پيروزي در چالش باشد، “تهاجمي” و اگر با قصد كاهش مشكلات و عوارض، پشت سر نهادن تهديدها، كاهش يا حذف نقاط ضعف و نقصان‌ها و مقابله با محدوديت‌ها انجام شود، جهت‌گيري شركت “تدافعي” خواهد بود.
2-مدل تعالي سازمانی
آيا سازمانهاي ما توان رقابت در فضاي تجارت جهاني را دارند؟ در چه معيارهايي ضعيف هستيم؟ سازمان ما چگونه بايد باشد تا در رقابت پيروز ميدان باشيم؟ تفاوت سازمان ما با يك سازمان سرآمد در مقياس جهاني چيست؟
اينها همان سوالاتي است كه در كشورهاي صنعتي و پيشرفته امروز سالها قبل در دوران ركود اقتصاد جهاني مطرح شد. كشورهايي نظير ژاپن،آمريكا و كشورهاي اروپايي اين سوالات را طرح كردند و كوشيدند كه الگويي از يك سازمان موفق و سرآمد ارائه كنند. سازماني كه نيازهاي اصلي جامعه را به بهترين نحو برآورده مي‌كند و در اين راه سرآمد ديگر سازمانهاست.(جلوداری ممقانی،بهرام،1384)
به الگويي كه از اين سازمانها ارائه گرديد، مدل سرآمدي كسب و كار مي‌گويند كه به ادعاي بسياري از صاحب‌نظران، نقش اساسي در جهت‌گيري صحيح سازمانهاي تجاري در اين كشورها داشته است. (گر چه حوزه عمل بعضي از اين مدلها وسيع‌تر از حوزه تجارت است و مثلاً در حوزه‌هاي آموزش و بهداشت نيز استفاده ميشود.) اين مدلها الگويي از يك سازمان ارائه مي‌كنند كه در ايده و عمل سرآمد سازمانهاي ديگر است و نشان مي‌دهد براي رشد و سرآمدي، چه تغييراتي در اجزاء سازمان بايد انجام شود.(امیران ،حیدر،1384)
مدل سرآمدي مدل تعالی سازمانی به عنوان چارچوب اوليه براي ارزيابي و بهبود سازمانها معرفي شده است. مدلي كه نشان دهنده مزيت‌هاي پايداري است كه يك سازمان سرآمد بايد به آنها دست يابد.
در يك نگاه كلي، مدل سرآمدي كسب و كار مدل تعالی سازمانی شامل پنج جزء اصلي است كه در شكل (1-2) اين پنج جزء و ارتباط آنها با يكديگر مشخص شده است.(نجمي، منوچهروحسینی،سیروس،1382)
شکل 1-2 اجزاء مدل EFQMوارتباط آنهابایکدیگر
مفاهيم بنيادين سرآمدي عبارتند از:
نتيجه‌گرايي، تمركز بر مشتري، رهبري و ثبات در مقاصد، مديريت براساس فرآيندها و واقعيت‌ها، مشاركت و توسعه كاركنان،بهبود، نوآوري و يادگيري مستمر، توسعه شركتها، مسئوليت‌هاي اجتماعي.
اين مفاهيم برگرفته از سبك مديريتي کیفیت 27 بوده و در واقع مدل سرآمدي تعالی سازمانی 28جنبه كاربردي سبک مدیریتی کیفیت مي‌باشد. Ajitabh Ambastha, 2005))
3- مدل ارزيابي متوازن29
در ارزيابي عملكرد يك شركت با اين پرسش روبرو هستيم كه معيارهاي عملكرد مالي مانند بازگشت سرمايه يا سودهاي عملياتي تا چه حد بيانگر تصويري روشن از شركت هستند؟ براي مثال آيا مي‌توان با تكيه بر اين معيارها به چگونگي روابط شركت با مشتريان پي برد. از ميزان رضايتمندي آنان آگاه شد و يا در مورد جايگاه آتي شركت در بازار پيش‌بيني نمود؟
عدم كفايت معيارهاي مالي براي سنجش عملكرد، شركتها را بر آن داشت كه ساير فعاليت‌هاي خود را مانند ارتباط با مشتري، نوآوري در فرآيندها و آموزش كاركنان را نيز ارزيابي نمايند و براي سنجش عملكرد آنها معيارهاي ديگري را به معيارهاي مالي بيفزايند.
مدل ارزيابي متوازن يك سيستم اندازه‌گيري عملكرد استراتژيك است كه چشم‌انداز آينده شركت هسته اصلي فعاليت‌هاي آن است به سازمانها(Lynn bible-Stephen Ker-Michael Zanini,2006)
مدل ارزيابي متوازن رسالت و استراتژي را به اهداف و معيارها ترجمه مي‌كند و از چهار وجه به اين مهم مي‌پردازد: مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي و يادگيري و رشد نيروي انساني.
مديران با بكارگيري مدل ارزيابي متوازن نه تنها به روشني از عملكرد گذشته شركت آگاه مي‌شوند بلكه در مي‌يابند كه اكنــون در كجاي مسير قرار دارند و چگونه مي‌توانند با چالش‌هاي آينده روبرو شوند و چگونه به وسيله وسعت دادن حوزه ارزيابي به مزاياي رقابتي دست يابند.
(Lynn bible-Stephen Ker-Michael Zanini,2006)
مدل ارزيابي متوازن يك چارچوب مفهومي است كه وظيفه آن ترجمه اهداف استراتژيك شركت به يك مجموعه از شاخص‌هاي عمـــلكردي است. مدل ارزيابي متوازن استراتژي شركت را با ارزيابي عملكرد در يك رديف قرار مي‌دهد و از اين جهت منعطف‌تر از مدل تعالی سازمانی مي‌باشد.
(S.Wongrassamee-P.D.Gardiner-G.E.L.Simmones, 2003)
روش انجام ارزيابي متوازن در يك شركت شامل مراحل زير است:
-1تعيين اندازه سازمان
2- تجزيه و تحليل موقعيت سازمان
3- تثبيت چشم‌انداز
4- تعيين استراتژي‌هاي سازمان
5- تعيين وجه‌هاي مناسب براي شركت
6- تدوين اهداف استراتژيك براي جنبه‌هاي تعيين شده
7- تعيين عوامل حياتي موفقيت
8- ايجاد مجموعه‌اي از معيارهاي متوازن براي دستيابي به اهداف
9- تعيين روابط علت و معلولي ما بين معيارها
10- تعيين حد نصاب‌ها براي معيارها
11- گردآوري و تحليل داده‌ها
12- بازنگري معيارها
-4مدل كاهش استراتژيك هزينه‌ها و بهبود عملكرد30
در فضاي رقابتي امروز حيات اقتصادي شركتها در گروي بهره‌برداري از منابع در اختيار است. به اين ترتيب كه شركتي قادر به ايجاد حاشيه سود مناسب براي خود و نيز تأمين رضايتمندي براي مشتريان است كه قادر به ايجاد حداكثر كارايي در هزينه‌ها باشد. در هر مؤسسه اقتصادي اعم از توليدي يا خدماتي، عدم استفاده كارا از منابع منجر به بروز هزينه‌هاي اضافي براي شركت و به تبع آن كاهش حاشيه سود يا افزايش قيمت محصول ميشود(Successful cost reduction methologic Direction,2004
رويكرد كاهش استراتژيك هزينه‌ها و بهبود عملكرد با تأكيد بر اصل ارتباط ميان بهبود عملكرد شركت با كاهش هزينه‌ها توسعه يافته است. در اين روش تمامي ابعاد يك سازمان با هدف بهينه‌سازي مورد مطالعه قرار مي‌گيرد، تا از طريق شناسايي حوزه‌هاي ناكارا و بهبود عملكرد، هزينه‌ها كاهش يابد.
مدل كاهش استراتژيك هزينه‌ها و بهبود عملكرد امكان آن را فراهم مي‌آوردتا در جريان عارضه‌يابي يك شركت، ابتدا در نگاهي كلي مجموعه شركت از ابعاد مختلف مورد مطالعه و بررسي قرار گيرد. تا حوزه يا حوزه‌هايي كه داراي ناكارايي در هزينه‌ها بوده (دچار مشكل بوده و هزينه اضافه توليد مي‌كنند) شناسايي و مشخص گردند. پس از آن حوزه يا كانون شناسايي شده به تفصيل و با دقت مورد بررسي قرار مي‌گيرند تا عوامل ايجاد ناكارايي شناسايي و راهكارهاي مناسب جهت بهبود عملكرد و كاهش هزينه مشخص گردند. uccessful cost reduction methologic Direction,2004 )
ويژگي‌هاي اصلي روش كاهش استراتژيك هزينه‌ها عبارتند از:
پوشش وسيع: در اين روش كل زنجيره ارزش شركت تحت پوشش قرار مي‌گيرد.
تمركز: در اين روش فعاليت‌هاي كليدي در كسب و كار اولويت‌بندي مي‌شوند و به منظور ايجاد حداكثر ارزش در آنها، مورد مطالعه قرار مي‌گيرند.
مشاركت: در فرآيند مطالعه استراتژيك هزينه‌ها، مشاركت كاركنان شركت در كليه سطوح وجود دارد. اين امر سبب ميشود كاركنان شركت نسبت به يافته‌ها و نتايج كار اطمينان داشته، آن ار حاصل كار خود بدانند و در اجراي توصيه‌هاي بهبود مشاركت فعال داشته باشند.
الگوبرداري: در كاهش استراتژيك هزينه‌ها، عملكرد شركت با الگوهاي برتر ملي و بين‌المللي مقايسه ميشود تا اهداف مشخص و قابل حصول براي شركت تعيين گردد.
تسهيل در اجرا: در اين روش موارد سريع‌الاجرا و ممكن به سرعت شناسايي شده و بر اساس ميزان صرفه‌جويي، اهميت صرفه‌جويي در عمليات، مدت اجرا و پياده‌سازي اولويت‌بندي و در مدت كوتاهي پياده مي‌شوند. (بختیاری،حسین ،1388)
2- 5 مقايسه و تحليل متدولوژي‌های شناسایی عوامل چالشی سازمان
براي تدوين متدولوژي مناسب عوامل چالشی سازماني، معيارهايي به عنوان ابعاد تحليل و مقايسه متدولوژي انتخاب شده مدنظر قرار گرفت كه عبارتند از:
معيار1- اصول و پيش‌فرض‌ها
معیار2 – ساختار
معيار 3- كارآمدي در اجرا
معيار 4- پشتوانه علمي و اجرايي
معيار1- اصول و پيش‌فرض‌ها
هر يك از متدولوژي‌هاي انتخاب شده مبتي بر يكسري اصول و پيش‌فرض بنا شده‌اند كه نقاط قوت و ضعف آنها در مورد هر متدولوژي، در جدول شماره2-1ارائه شده است. (بختیاری،حسین ،1388)
جدول 1-2
معیار
مدل
مقایسه مدلهای بررسی شده با توجه به معیار اصول وپیش فرضها
نقاط قوت
نقاط ضعف
2- معیار ساختار
اين معيار ساختار مدل را با توجه به مواردي نظير ديدگاه مدل به سازمان، جامعيت، حوزه‌ها و عوامل معرفي شده، وضوح و روشتي حوزه‌ها و عوامل معرفي شده و انعطاف‌پذيري ساختار مدل در صورت لزوم ايجاد تغيير در آن، مورد بررسي قرار مي‌دهد. نقاط قوت و ضعف هر يك از متدولوژي‌هاي انتخاب شده با توجه به اين معيار در جدول شماره 2-2 ارائه شده است. (بختیاری،حسین ،1388)
معیار
مدل
مقایسه مدلهای بررسی شده با توجه به معیار ساختارها
نقاط قوت
نقاط ضعف
جدول2-2
معيار 3- كارآمدي در اجرا
اين معيار كارآمدي متدولوژي را در اجرا با توجه به مواردي نظير سهولت اجرا، فراگيري استفاده (تنوع كاربردي) وضوح روشهاي ارائه شده براي اجراي متدولوژي و تناسب متدولوژي با هدف عارضه‌يابي سازماني، مورد بررسي قرار مي‌دهد. نقاط قوت و ضعف هر يك از
