پایان نامه با کلید واژه های تعالی سازمان، تعالی سازمانی، مدل تعالی سازمانی، مدل تعالی سازمان

دانلود پایان نامه ارشد

منوچهروحسینی،سیروس،1382)

– نتایج مشتریان
سازمانهاي سرآمد به طور فراگير نتايج برجسته مرتبط با مشتريان خود را اندازه گيري نموده و به آنها دست مي‌يابند. (نجمي، منوچهروحسینی،سیروس،1382)

– نتایج کارکنان
سازمان‌هاي سرآمد به طور فراگير نتايج برجسته مرتبط با منابع انساني خود را اندازه گيري نموده و به آنها دست مي‌يابند. (نجمي، منوچهروحسینی،سیروس،1382)

– نتایج جامعه
سازمانهاي سرآمد به طور فراگير نتايج برجسته مرتبط با جامعه را اندازه گيري نموده و به آنها دست مي‌يابند. (نجمي، منوچهروحسینی،سیروس،1382)

– نتایج کلیدی عملکرد
سازمانهاي سرآمد به طور فراگير نتايج برجسته مرتبط با اجزاء اصلي خط مشي و استراتژي را اندازه گيري نموده و به آنها دست مي‌يابند. (نجمي، منوچهروحسینی،سیروس،1382)

فصل دوم

ادبیات تحقیق

-21 تاریخچه موضوع

– تاريخچه مدل تعالي سازمانی:
در سال 1950 موسسه16  آقاي دكتر ادوارد دمينگ را براي انجام سخنراني‌هاي مختلفي در زمينه كيفيت به ژاپن دعوت نمود و در سال 1951 اين موسسه به پاس خدمات دكتر دمينگ در زمينه كيفيت جايزه اي به نام ايشان بنيان نهاد . مدلي كه جايزه دمينگ بر اساس آن تهيه گرديد و از دهه پنجاه ميلادي در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش‌هاي كنترل كيفي استوار است به بيان ديگر مدل جايزه دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات وخدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگي همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است . اين مدل نگرش جديدي در بحث كيفيت ايجاد كرد و همين تفكر نگرش فراگير  منجر به ظهور «كنترل كيفيت فراگير» در دهه 60 ميلادي گرديد.
مديريت كيفيت فراگير روشي است براي مديريت و اداره سازمان جهت تعيين كيفيت با مشاركت همه اعضاي سازمان كه از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه ذينفعان بدست مي آيد .
موفقيت ژاپن در بكارگيري روش‌هاي علمي كسب و كار تهديدي جدي براي شركت‌هاي آمريكائي ايجاد كرد بطوريكه در دهه 80 بسياري از آنها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانه ورشكستگي قرار گرفتند اين تهديدات منجر گرديد كه شركت‌هاي غربي در روش‌هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را بطور گسترده بكار گيرند.
جايزه كيفيت و سرآمدي كانادا17 در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج  در آمريكا از اولين گام هايي بودند كه براي بخشيدن ديد فراگير به مدل هايي كه براي ارزيابي در موسسات صنعتي و غير صنعتي مورد استفاده قرار مي گرفتند برداشته شد و اين مدلها  در واقع پوشش دهنده تمامي اجزاي يك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامي ذينفعان بود .به دنبال مدل مالكوم بالدريج18 در سال 1988 مدل تعالي سازماني بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت19 در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمانهاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي ( بوش ، رنو ، فيات ، بي تي ، بول ، الكترولوكس ، ك ال ام ، نستله ، اوليوتي ، فيليپس ، سولزر ، فولكس واگن ، رازالت ، سيبا ( در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است .
اين اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي باشد كه در چارچوب يك جامعه اروپايي و در زمينه بهبود كيفيت در ادامه مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش مي‌رود.
مدل بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت  در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد ، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت‌هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت‌هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.
در سال 1995 ويرايش مربوط به بخش عمومي و در سال 1996 مدلي مربوط به سازمانهاي كوچك توسعه داده شد .در سال 1999 مهمترين بازبيني مدل بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت صورت گرفت . در سال 2001 مدل سرآمدي بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت ويرايش سازمانهاي كوچك و متوسط و درسال 2003 ويرايش جديدتري از مدل بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت ارائه شد كه در زير معيارها و نكات راهنما تغييرات قابل ملاحظه اي نسبت به ويرايش سال 1999 داشت.
مدل بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت در اصل به مدل مالكوم بالدريج بسيار شبيه است و تفاوت اصولي در مفاهيم و مباني با مدل مالكوم بالدريج ندارد. هر دو اين مدلها در چارچوب مديريت كيفيت جامع قرار ميگيرند و ابزاري هستند براي استقرار سيستم در درون سازمانها و نيز ابزاري هستند براي سنجش اينك يك سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سيستم ها در چارچوب مديريت كيفيت جامع موفق بوده است.تفاوت هايي كه بين اين دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معيارها ، امتياز دهي و رويه‌هاي اجرائي است و  چار چوب كلي هر دو مدل در واقع يكي است. از ميان سه مدل دمينگ و مالكوم بالدريج و بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت كه از معروف‌ترين مدلهاي تعالي سازماني هستند مدل بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت عموميت و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است .
اعضاي كميته مركزي بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت از مديران عامل شركت‌هاي اروپايي هستند كه براي چهار سال انتخاب و براي 5 سال نيز بعنوان عضو ذخيره كه هر سال يكبار انتخاب مي شوند مي باشند . كميته اجرائي نيز مركب از 20 عضو از همان سازمانها بوده كه نه تنها بعنوان نماينده تام الاختيار در زمينه كيفيت جامع انجام وظيفه مي نمايند بلكه گزارشات لازم را به كميته مركزي ارائه مي نمايند. اعضاي كميته اجرائي بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت در واقع نقش هدايت‌گر و پشتيباني كننده استراتژي‌ها طرح‌هاي عملياتي كسب و كار ، نظارت بر پيشرقت طرحها و نهايت تدوين جهت كلي مناسب براي تحقق اهدا ف اين سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 كشور اروپايي با بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت 20 مشاركت مي نمايند.(www.efqm.org)

مدل تعالی سازمانی در ایران
مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می شود که در جهان بیش از ۷۰ مدل سرآمدی ملی و ۹۰ جایزه کیفیت وجود دارد که عموماً بهره گرفته از مدل های بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت و بالدریج بوده و بسوی یکدیگر همگرا شده اند. گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یکی است که موسسات اقتصادی را از آموختن الفبای مدیریت فراگیر سازمان گریزی نیست.
لزوم رقابت پذیرشدن بخش صنعت و معدن با رویکرد جهانی و توصیه های مشارکت ها و ادغام های صنعتی با جهان برای امکان دستیابی به بازار جهانی و ایجاد اعتبار جهانی برای این بخش باعث شد که در وزارت صنایع و معادن طراحی مدلی جهانی مورد توجه و اقدام قرار گیرد مدلهایی که چندین سال بود جوامع صنعتی جهانی آنها را پذیرفته و دنبال کرده بودند.
طی سالهای ۱۳۷۸ تا ۱۳۸۱ دو مدل اصلی مالکوم بالدریج و بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت21 و تغییراتی که احیاناً برخی کشورهای دیگر روی این دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنایع و معادن و موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مورد بررسی قرار گرفت . فرآیند انتخاب نیز با تشکیل گروههای کارشناسی و جمع آوری اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتی که این مدلها را دنبال می کردند و تهیه پیش نویس های لازم صورت گرفت پس در جلسات متعدد کمیته های علمی مرکب از کارشناسان و متخصصین سیستمهای مدیریت این پیش نویس ها مطرح و در نهایت توسط کمیته علمی مدل تعالی سازمانی بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت در تاریخ ۱۰/۳/۸۲ به تصویب رسید.
با تصویب مدل بنیاد اروپایی کیفیت مدیریت از سال ۱۳۸۲این مدل در زیر مجموعه های وزارت صنایع و معادن به اجرا در آمد و این وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مقدمات جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی را پی ریزی کردند که در طول دو دوره از برگزاری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکتهای بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکتهای بخش خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خودارزیابی موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دریافت گواهینامه شدند.(موسسه مطالعات بهره وری منابع انسانی وزارت صنایع )
2-2 عارضه یابی(شناسایی عوامل چالشی) سازمانی
عارضه یابی در مفهومی عام به معنای شناسایی و کشف مشکلات و نارسایی های موجود در سازمان می باشد. .(رحیمی،حمیدوسیادت،علی ،1386)
هر سازمانی با توجه به ویژگی های خاص خود درگیر مشکلات کوچک و بزرگی می باشد که درک و برطرف نمودن این مشکلات تا حد زیادی در رشد و توسعه سازمان موثر خواهد بود. اما گاها این مشکلات در سازمان ها پنهان می مانند و زمانی آشکار می شوند که حل آنها مستلزم صرف هزینه و زمان بسیار بیشتری نسبت به قبل می باشد لذا تشخیص به موقع عارضه های سازمانی کمک به سزایی در کاهش هزینه های برطرف کردن آنها می نماید. (روش عارضه یابی سازمانی ،سازمان مدیریت صنعتی،1384)
وظیفه دیگر مرحله عارضه یابی، بررسی روابط کلی بین مساله مورد بحث، اهداف و نتایج اجرایی حاصله برای واحد سازمانی و اطلاع یافتن از توان آن واحد سازمانی برای انجام تغییرات و رفع تنگناهای اجرایی است.(اخوان صراف،احمدرضاوعبدالباقی،عبدالمجید،1384)

3-2 اهمیت وضرورت عارضه یابی(شناسایی عوامل چالشی) سازمانی

وظیفه مطالعات عارضه یابی، تهیه اطلاعات لازم به منظور تصمیم گیری و ارائه پیشنهادها و راهکارهایی برای حل مشکلات است. .(رحیمی،حمیدوسیادت،علی ،1386)
وظیفه دیگر مرحله عارضه یابی، بررسی روابط کلی بین مساله مورد بحث، اهداف و نتایج اجرایی حاصله برای واحد صنعتی و اطلاع یافتن از توان آن واحد صنعتی برای انجام تغییرات و رفع تنگناهای اجرایی است. فرآیند عارضه یابی سازمانی حل مساله را دربرنمی گیرد، اما برای حل مساله راهکار پیشنهاد می کند. علاوه برآن عارضه یابی ممکن است منجر به این شود که مساله غیر قابل حل تشخیص داده شده و یا مشخص گردد که مساله، ارزش صرف وقت و هزینه برای رفع را ندارد.
مدل عارضه یابی شرکت نوسازی صنایع ایران، بر پایه نه حوزه به شرح زیر ایجاد شده است: پنج حوزه از آنها گروه توانمندسازها را تشکیل می دهند و بیان کننده نوع فعالیتهای سازمان و چگونگی انجام آنها می باشند و چهار حوزه باقیمانده گروه نتایج را تشکیل می دهند و مشخص کننده خواسته هایی می باشند که سازمان باید با اجرای توانمندسازها به آنها دست یابد. (چک لیست عارضه یابی سازمانی، شرکت نوسازی صنایع ایران، تحت پوشش سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران، واحد مطالعات عارضه یابی، خرداد 83)
2-4 مدل های مطرح درزمینه شناسایی عوامل چالشی سازمانی

در بررسي دقيق روش‌هاي شناسایی عوامل چالشی سازمانی مشخص مي‌گردد تنها تعداد انگشت‌شماري از آنها را مي‌توان به عنوان متدولوژي مدنظر قرار داد. چرا كه بسياري از روشها جنبه تكنيك داشته (مانند نمودار پارتو، روش دلفي، روش طوفان مغزي) و مي‌توان آنها را به عنوان ابزار در مراحل مختلف فرآيند شناخت سازمان به كار گرفت.
اما آنچه به عنوان يك سوال بزرگ فراروي سازمانها و مشاوران مديريت قرار دارد آن است كه با چه ابزاري و چگونه مي‌توان ضمن بررسي شاخص‌هاي عملكردي، به شكلي جامع تمامي مسايل و عارضه‌هاي ريشه‌اي و نواحي قابل بهبود سازمان را شناسايي و خود را براي حضوري موفق در عرصه رقابت بين‌المللي آماده نمايد؟ (بختیاری،حسین ،1388)
در اين تحقیق ضمن بياني اجمالي از چهار روش EFQM ، BSC ، CED ، PI و SCR معيارهايي جهت مقايسه اين متدولوژي‌هاي جهت عارضه‌يابي سازمان ارائه شده و نقاط قوت و ضعف هر يك از اين چهار متدولوژي در معيارها بررسي خواهد شد.

چهار متدولوژي زير انتخاب گرديد:
مدل شناخت برتري سازماني22
مدل بنياد اروپايي كيفيت23
مدل ارزيابي

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با کلید واژه های تعالی سازمان، تعالی سازمانی، مدل تعالی سازمانی، مدل تعالی سازمان Next Entries پایان نامه با کلید واژه های تعالی سازمان، تعالی سازمانی، مدل تعالی سازمانی، مدل تعالی سازمان