برای کارهای مدیریتی، چون تصمیم گیری درباره ارتقا، انتقال، برکناری از خدمت و یا افزایش حقوق و مزایا استفاده کرد (علیرضایی، ۱۳۸۱).
11- برنامه ریزی 30: ارزشیابی اطلاعات و درون داد بسیار مهمی در فرا گرد برنامه ریزی به شمار
می آیند. ارزشیابی ها دست‌یابی کارکنان ری میکنند و به مدیران امکان می‌دهد به هدف‌ها ارزیابی میکنند و مدیران امکان می‌دهند که از اثربخشی برنامه‌های خود آگاه باشند.
12- انتظارات31: از طریق فرا گرد ارزشیابی، مدیران و سرپرستان می‌توانند به طور روشن و آشکار معیارها و انتظارات خود را درباره کارکرد کارکنان به آنان برسانند (غلامی، ۱۳۸۱).
13- اجرای تعهدات قانونی32: معمولاً در قوانین و مقررات اداری و استخدامی هر کشور اجرای ارزشیابی عملکرد پیش بینی شده و در قوانین مدنی برابری حقوق افراد تضمین گردیده است. بدین ترتیب سازمانها با اجرای ارزشیابی از سویی به تعهدات قانونی خود در زمینه ارزشیابی عمل میکنند
و از سویی دیگر حقوق افراد مبنی بر آگاهی کامل از کارکرد پیشرفت بر اساس شایستگی تعیین
می‌گردد (علوی، ۱۳۸۷).
14- تعیین افزایش حقوق و پاداش: متناسب برای کارکنان بر پایه معیارهای سنجش عملکرد.
15- تعیین ترفیع‌ها یا انتقال مبتنی بر قوت‌ها و ضعف‌ها.
16- تعیین تعلیق یا اخراج کارکنان مبتنی بر عملکرد کاری.
17- تعیین نیازهای آموزش تکنیک‌های ارزشیابی به وسیله تشخیص نقاط ضعف.
18- افزایش ارتباط موثر درون سازمانها از طریق تبادل اطلاعات و گفتگوهای بین سرپرستان و زیر دستان (سینگر33، ۱۹۹۰).
شکل زیر اطلاعات کامل از ارزیابی عملکرد را بیان می کند. در ارزیابی عملکرد به این شش مورد توجه می شود. یعنی متناسب با عملکرد فرد به او حقوق و پاداش، متناسب با قونهاوضعفها که از ارزیابی عملکردبه دست آورده اند ترفیع و انتقال، متناسب با عملکردکاری تعلیق و اخراج، با تشخیص نقاط ضعف نیازهای آموزشی را مشخص می کنندو با توجه به نیاز آنها به تبادل اطلاعات با سرپرستان و زیر دستان به ارتباط موثر با یکدیگر می پردازند. این عوامل ارتباط متقابل با ارزیابی عملکرد دارد زیرا افراد با این عوامل که از ارزیابی عملکردشان به دست می آید آگاهی کاملی از کارکرد پیشرفت بر اساس شایستگی خودپیدا می کنند.
پاتون تعریف روشنی از هدف ارزشیابی ارائه می‌دهد ومی‌گوید برای این که ارزشیابی کار در موسسه‌ای عمیقاً ریشه دواند و موثر واقع شود، باید ترفیع34، اضافه حقوق براساس شایستگی، اعطای پاداش و نظایرآن تاثیر بسیار و به سزایی داشته باشد.
ریچارد نیز از ارزشیابی هدف خاصی در نظر دارد و آن را به عنوان وسیله‌ای در دست سرپرست و به صورت ابزاری برای مدیریت تلقی می‌کند. روش ارزشیابی دقیق را دارا باشد و به عنوان ابزار مدیریت وقتی به کار می‌رود که تمایل به ارزشیابی دقیق وجود داشته باشد (سن لویز35، ۱۳۸۷).
فواید ارزیابی عملکرد
چرا سازمانها ارزیابی عملکرد میکنند؟ ارزیابی عملکرد دارای مزایایی است که سازمانها با انجام آن به آنها دست می یابند و می توانند به سمت کاربردی تر کردن اهداف سازمان حرکت کنند،
این اهداف عبارتند از :
1- ایجاد رغبت و میل به کار و پیدایش احساس امنیت در کار
2- اعمال کنترل و ایجاد معیارهای اصولی برای انجام کار که باعث هوشیاری مسئولین و تعیین میزان کیفیت و کمیت از یک کار که برای سازمان قابل قبول است، می‌گردد.
3- برآورد کمی و کیفی نیروی انسانی در جهت نیازهای سازمان
4- استعداد یابی و علاقه مند کردن افراد ساعی به کار
5- جهت دار شدن برنامه ریزی آموزشی
6- ایجاد زمینه برای تعالی و پیشرفت کارکنان مستعد
7- تطبیق هر چه بیشتر شرایط فکری، روحی و جسمی کارکنان با شغلشان از طریق شناخت و اندازه گیری نقاط ضعف و قوت آنان
8- کاهش نارضایتی و شکایات ناشی از تبعیضات غیر اصولی یا غیر عمد
9- ایجاد شوق و تقویت انگیزه کارکنان
10- خود شناسی
11-تعیین اعتبار و اصلاح معیارهای استخدام
12- آگاهی مدیر یا سرپرست از عملکرد کارکنان زیر دست و همچنین آگاهی زیر دست از نظریه مقام مافوق، نسبت به عملکرد خود
13- دست‌یابی به نحوه پراکندگی کیفی و کمی بازدهی، کارایی و کارآمدی نیروی انسانی سازمان شناخت هنجار و ناهنجارهای رفتاری در سازمان (حاجی شریف، ۱۳۷۱).
14- به وجود آمدن مبنای منطقی و عادلانه برای تشخیص میزان شایستگی کارکنان
15- ایجادیک نظام ترفیعاتی معقول و مبتنی بر شایستگی و نیازهای آینده سازمانها
16- برقرای روش صحیح در امر واگذاری مزایا و امتیازات (میرسپاسی، ۱۳۸۲).
17- آشنایی با خواسته‌های کارمندان و رفع این نیازها
18- فراهم نمودن وسایل پیشرفت و بهبود کارکنان
19- بالا بردن سطح تولید و کارایی کارمندان (ساعتچی، ۱۳۷۸).
20- تسریع توسعه کار.
21- ایجاد توافق بین انتظارات سرپرست و کارمند (گریفین36، ۱۳۷۴).
22- دیگر فوائد اندازه گیری شامل بهبود اثربخشی به عنوان یک تیم به عملکرد است (مادوکس، ۱۳۷۵).
برای انجام ارزیابی از یک فرد یا سازمان باید مراحلی را طی کنیم تا بتوانیم به یک ارزیابی خوب
و استاندارد برسیم که درزیر به پاره ای از آنها اشاره شده است.
مراحل انجام ارزیابی
1- اهداف از ارزیابی عملکرد معین می شوند.
2- با توجه به استانداردهای وضع شده، به فرد تفهیم می شود که چه باید بکند و چه انتظاری
از او می رود.
3- عملکرد واقعی فرد در شغل اندازه گیری می شود.
4- عملکرد واقعی فرد با استانداردهای عملکرد مقایسه می شود.
5- نتایج حاصله از این مقایسه با فرد در میان گذاشته می شود و در صورت لزوم، اقدامات اصلاحی به عمل می آید.
همان‌طور که مشاهده می‌گردد در مرحله یک باید هدف و منظور از ارزیابی عملکرد کارکنان معین شود. این امر ضروری است زیرا به ندرت می‌توان سیستم واحدی برای ارزیابی کارکنان طراحی نمودکه تمام جوانب را در نظر بگیرد. بنابراین باید اهداف ویژه‌ای که سیستم ارزیابی عملکرد برای نیل به آن طراحی و اجرا می‌گردد مشخص شود، چرا که موارد بسیاری را می‌توان یافت که به دلیل نامعلوم بودن اهداف، سیستم ارزیابی درست، درست طراحی نشده یا درست اجرا نگردیده است. با توجه به این مسائل غالباً سازمان به بیش از یک نوع سیستم ارزیابی نیاز دارد (امیری، ۱۳۷۸). در مرحله دوم باید کارکنان کاملاً روشن نمود که در وظایف محوله چه انتظاری از آنها می‌رود. همچنین در این مرحله شاخص‌ها و استانداردهای ارزیابی عملکرد به اطلاع فرد رسانده می‌شود. در مرحله سوم، عملکرد واقعی فرد در شغل اندازه گیری می‌شود و در مرحله چهارم این عملکرد (آنچه انجام گرفته) با استانداردهای عملکرد (آنچه باید انجام می‌گرفت) مقایسه می‌گردد، سرانجام در مرحله پنجم نتایج حاصل از این مقایسه با فرد در میان گذاشته می‌شود و تصمیمات مقتضی اتخاذ می‌گردد (سعادت، ۱۳۷۵).
معیارهای نوین ارزیابی عملکرد
صاحب نظران و دست اندر کارانی که در جست و جوی شیوه‌ها و روش‌های ارزیابی عملکرد نوین هستند نظرات و دیدگاه‌های مشابهی ارائه کرده‌اند. برای مثال پیتر دراکر در این زمینه به عنوان معضل سنجش ارزیابی چنین بیان می‌کند: سنجش سنتی عملکرد برای ارزیابی کسب و کار کافی نیست. دلیل اصلی اینکه چرا ارزیابی سنتی در تا مین نیازهای جدید کسب و کار موفق نیست ریشه در شاخص‌های ناقص
و ضعیف دارد (گودرزی، ۱۳۸۲). به تازگی صاحب نظران، مشخصات شاخص‌های نوین عملکرد
را در نوشته‌های مدیریتی بررسی کرده‌اند. این مشخصات، شامل موارد مهمی نظیر، معیارهای مربوط به استراتژی ساخت و تولید، شاخص‌های اصلی غیر مالی عملکرد، اطلاعات مورد نیاز مدیران، سرپرستان
و کارکنان عملیاتی برای اتخاذ تصمیمات روزمره کارکنان عملیاتی این شاخص‌های ساده را به آسانی درک کرده، آنها را به کار می گیرند و مطابق با انتظارات ذینفعان بهبود و توسعه می‌دهند. همچنین شاخص‌هامی‌بایست مطابق نیازمندی‌های بازار که خاصیت پویایی و دینامیکی دارند قابلیت تغییر داشته باشند. تمایز معیارهای سنتی و نوین در جدول ذیل خلاصه شده است. این شاخص‌های نوین در واقع در سیستم‌های جدید ارزیابی عملکرد به طور دقیق، عینیت یافته‌اند.
جدول (1-2) خلاصه تفاوت معیارهای سنتی و نوین عملکرد
معیارهای سنتی عملکرد
معیارهای نوین عملکرد
مبتنی بر سیستم حسابداری سنتی
مبتنی بر استراتزی سازمان
توجه به مدیران میانی و عالی
توجه به همه همکاران
معیارها، ضعیف و ناقص (هفتگی، ماهانه)پیچیده، متضاد و گمراه کننده
معیارهای جزئی (بر حسب دفعات یا روزانه)
منجر به ناامید شدن کارکنان می شود
منجر به رضایت کارکنان می‌شود
سطح عملیاتی سازمان افزایش می‌یابد.
اغلب در سطح عملیاتی به کار برده می‌شود.
چهارچوب ثابت دارد.
چهارچوب ثابت ندارد (به سنگی به نیازها دارد).
در موقعیت‌ها و شرایط تفاوت نمی‌کند.
در موقعیت‌ها و شرایط متفاوت می‌باشد.
هدف اصلی نظارت بر عملکرد است.
هدف اصلی بهبود عملکرد است.
برای. . و مدیریت کیفیت جامع،. . . . و نظایر آنها کاربرد ندارد.
عملی و قابل کاربرد است در همه موارد.
در دست‌یابی به بهبود مستمر کمک نمی‌کند.
در دست‌یابی به بهبود مستمر کمک می‌کند.
زمان ارزیابی
فرایند ارزیابی زمانی آغاز می‌شود که کارمند و مدیر به درکی متقابل از آن چه باید انجام دهند می‌رسند اگر انتظارها در یک دور فرایند سنجش روشن و برآورده نشده باشد و درک متقابل انجام نگیرد، ارزیابی عملکرد مشکل خواهد داشت. استانداردها و هدف‌ها، روش‌هایی هستند که انتظارهای شخصی از طریق آن‌هاسریع‌تر انجام می‌گیرد. افرادی که مسئولیت ارزیابی عملکرد را بر عهده دارند به درکی صحیح از هدف‌ها و استانداردها و نیز چگونگی استفاده متناسب از آنها در طی فرایند ارزیابی نیازمندند (مادوکس، ۱۳۷۵).
یکی از جنبه‌های اثربخشی ارزشیابی های تعیین زمان آن است. ارزشیابی چه وقت باید انجام شود؟ پاسخ به این پرسش مانند اغلب سوالات مدیریت این است که بستگی دارد در اینجا بستگی به این دارد که چگونه کسی ارزیابی می‌شود. با چه تجربه‌ای، با چه رتبه یا درجه یا گروه شغلی و چه نوع عملکردی در گذشته؟ معمولاً بیشتر سازمانها ارزشیابی سالانه یا دو سال یکبار را برای کارکنان با تجربه خود کافی می دانند. در مورد کارکنان تازه استخدام در یک سال یا دو سال اول خدمت گاهی سه ماه یا شش ماه یکبار ارزشیابی به عمل می آید. علاوه بر این مدیران تراز بالا معمولاً مورد ارزشیابی های مکرر قرار نمی‌گیرد
ولی در برابر، کارکنان قراردادی و سطوح پایین نیاز به ارزشیابی بیشتری دارند (علوی، ۱۳۷۸).
موضوع دیگری که موجب محدودیت زمانی ارزشیابی می‌شود نوع کارکرد است، اگر کارمندی در ماه‌های گذشته به طور استثنایی عملکرد خوبی داشته باشد، لازم است ارزشیابی ها در زمان‌های کوتاهتری انجام شود که پاداش کارمزد متناسب با کارکرد او پرداخت شود. همچنین در مورد کارمندانی
که عملکرد ضعیفی دارند ارزشیابی باید فاصله‌های کوتاهتری انجام شود تا بیش از آنکه از دست بروند، مشکلات کاری آنان بر طرف شود. سرانجام امروزه پاره‌ای از متخصصان بر این باورند که سازمانها باید بیش از هر تصمیم گیری مهمی چون ارتقا، افزایش حقوق و دستمزد، جا بجایی، انتصاب و بر کناری از خدمت اقدام به ارزشیابی کارکنان مورد نظر کنند بنابراین می توان زمان ارزشیابی را سالانه تعیین کرد ولی ملاحظات ویژه‌ای در مورد سابقه خدمت، نوع عملکرد و عملیات استخدامی در نظر گرفت (علوی، ۱۳۷۸).
تعارضات موجود در وضعیت‌های ارزشیابی، اغلب برنامه‌های ارزشیابی عملکرد را در اجرای اهداف فرد و سازمان دچار مشکل می‌نماید (پروتر37، ۱۹۷۵).
در ادامه پژوهش به بررسی متغییر دوم پژوهش یعنی سرمایه فکری و مزایا و تاریخچه
و. . . . می پردازیم.
سیر تاریخی و تعاریف سرمایه فکری
درباره سرمایه فکری
سرمایه
