پایان نامه با کلید واژه های ارزیابی عملکرد، سنجش عملکرد، خود ارزیابی، کسب و کار

دانلود پایان نامه ارشد

را برجسته کرده است. بر اساس این مدل در یک سازمان ورودی ها، فرآیند، خروجی ها و نتایج برای تعیین شاخص ها و ارزیابی عملکرد عبارتند از :
ورودی ها: کارمندان ماهر و با انگیزه، نیازهای مشتریان، مواد خام، سرمایه و..
سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و..
خروجی ها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و …
نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…
لذا بمنظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخصهای مناسب با توجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود.
نقاط قوت وضعف:
گرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص های ورودی، فرآیند، خروجی و نتایج است اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوب های متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوب های فرآیندی کشیده شده است، به عبارتی دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است.
چارچوب مدوری و استیپل (2000)
این مدل یکی از چارچوب های جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله بهم مرتبط می باشد. مانند اغلب چارچوب های دیگر نقطه آغازین این مدل نیز تعریف راهبرد سازمان و عوامل موفقیت آن است (گام1). در گام بعدی الزامات راهبردی سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از : کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع، و رشد آینده مطابقت داده می شوند (گام2). سپس انتخاب شاخص های مناسب با استفاده از یک چک لیست که شامل 105 شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام3). بعد از آن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخص های مورد استفاده فعلی سازمان شناسایی شوند (گام4). در گام بعد، به چگونگی بکارگیری واقعی شاخص ها پرداخته و هر شاخص با هشت جز تشریح می شود که عبارتند از: عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع، اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام 5). مرحله آخر به صورت بازخورد به بازنگری های دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد سازمان می پردازد (گام6).
نقاط قوت و ضعف:
برعکس بسیاری از چارچوبهای دیگر، این مدل فراتر از راهنمایی های ساده بوده و می تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیت این مدل آن است که می تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخص های عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. زیرا همانگونه که در مدلهای دیگر نشان داده شد، شاخصهای عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند.
شکل2-4: متد ممیزی و ارتقای سیستم ارزیابی عملکرد (مدوری و استیپل 2000)
مدل تحلیل ذینفعان (2001)
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژیهای سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که مدل کارت امتیازدهی متوازن، طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال آغاز می کند که : «خواسته های سهامداران ما چیست؟» در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می کند تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثرگذارند و دیگر ذینفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذینفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوت های اثرگذاری ذینفعان مختلف در محیط های گوناگون یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکت های بزرگ در استفاده از این مدل است. این مدل که توسط دکتر«لی» ارائه گردیده است ذینفعان را به دو گروه دسته بندی می کند: ذینفعان کلیدی و غیر کلیدی. ذینفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذینفعان غیرکلیدی از مکانیسم های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدف گذاری اثرگذار نیستند (مانند مشتریان).
اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذینفعان کلیدی است. ذینفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال می کنند و ذینفعان غیر کلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند، در عوض از طریق مکانیزم های خارجی بر روی راهبردهای سازمان اثرگذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از راهبردها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذینفعان عمل می کند.
شکل2-5: مدل تحلیل ذینفعان (لی،2001)
الگوی فیشر
در این الگو، شاخص های ارزیابی عملکرد به سه دسته شاخص های کیفی، نیمه کمی و شاخص های کمی تقسیم بندی شده اند. شاخصهای کیفی اساساً استدلالی هستند و بر اساس قضاوت های ذهنی و درک شخصی افراد استوار است (مانند فرهنگ سازمانی، رهبری و خصوصیات اخلاقی). در شاخص های نیمه کمی، شاخص های ذهنی جای خود را به شاخص های کمی داده اند. به عبارت دیگر، برای قضاوت های کیفی افراد ارزش کمی تعیین میشود. شاخص های کمی شاخص هایی هستند که می توانند فعالیت های مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بیان کنند.
2-2-2-6 مدل های خودارزیابی(مدلهای تعالی یا جوایز کیفیتی)
در دهه اخیر، مدل های موسوم به خود ارزیابی طرفداران زیادی پیدا کرده اند. در مقایسه با مدل های طراحی سیستم، استفاده از این مدل ها بسیار سریعتر بوده، و نتایجی راهگشا در برخواهد داشت. علت اصلی را می توان در عدم نیاز به طراحی و استقرار سیستم های پیچیده اندازه گیری عملکرد و انعطاف بالای این مدل ها (با توجه به تغییرات سریع شرایط درونی و بیرونی سازمان) دانست. در این مدل ها، مجموعه ای از معیارهای ارزیابی سازمان، و خطوط راهنمایی جهت ارزیابی ارائه گردیده اند.
گرچه در بسیاری از سازمان ها از امتیازات و نتایج خود ارزیابی به منظور مطالعات تطبیقی و یا اعطای جوایز استفاده می شود، ولی همواره محصول نهایی خود ارزیابی، شناسایی فرصت ها و زمینه های بهبود است و نمرات و امتیازات تنها یک محصول فرعی به شمار می آید. در واقع در صورت اجرای درست خود ارزیابی، یک تصویر واقعی از وضعیت فعلی سازمان ارائه می شود، که به دنبال آن اجرای مقدمات اصلاحی و پروژه های بهبود، به رشد و تعالی سازمان منجر می شود. از این جهت، نامگذاری های مدل های خود ارزیابی به نام مدل تعالی و یا جوایز کیفیتی، مناسب و توجیه پذیر می نماید.
مدل های مطرح تعالی عبارتند از:
• جایزه کیفیت دمینگ
• جایزه کیفیت مالکوم بالدریج
• جایزه کیفیت اروپا
• الگوی برتری کانادا
• جایزه کیفیت استرالیا
به منظور مقایسه معیارهای موجود در هر یک از مدل های بالا، از جدول زیر استفاده شده و از توضیح هر یک از مدل ها، به دلیل جلوگیری از تکرار و زیاد شدن مطالب، صرف نظر شده است (کریمی،1384).
جدول2-2: معیارهای مدلهای جایزه کیفیت
جایزه بالدریج
جایزه کیفیت اروپا
جایزه دمینگ
جایزه کیفیت کانادا
جایزه کیفیت استرالیا
رهبری
رهبری
خط مشی HOSHIN
رهبری
رهبری
برنامه ریزی استراتژیک
خط مشی و استراتژی
سازماندهی
برنامه ریزی
استراتژی/خط مشی و برنامه ریزی
تمرکز بر بازار و مشتری
مدیریت کارکنان
اطلاعات
تمرکز بر مشتری
اطلاعات و تحلیلی
اطلاعات و تحلیل
منابع
استانداردسازی
تمرکز برکارکنان
کارکنان
تمرکز بر منابع انسانی
فرآیندها
منابع انسانی
مدیریت فرآیند
تمرکز بر مشتری
مدیریت فرآیند
رضایت مشتری
تضمین کیفیت
تمرکز بر تدارک کننده
کیفیت فرآیند، محصول و خدمت
نتایج کسب و کار
رضایت کارکنان
نگهداری
عملکرد سازمانی
عملکرد سازمانی

تاثیر بر جامعه
ارتقا

نتایج کسب وکار
نتایج

برنامه های آتی

2-2-3 برخی از نظام های پویا و منسجم، کارا و اثر بخش نوین سنجش عملکرد
برخی از محققان بر این باورند که نظامی که برای سنجش عملکرد فرایندهای سازمان به کار برده می شود باید پویا و منسجم باشد (Alfaro,et al,2007) .بی تیتسی و همکاران در سال 1998 یکسری الزامات را جهت نظام های سنجش عملکرد معرفی نموده اند و اظهار داشته اند که این الزامات توسط مدل های سنجش عملکرد پویا، منسجم، کارا و اثر بخش برآورده می شود (Alfaro,et al,2007). آلفارو و همکاران (2007) از این الزامات استفاده نموده اند و پنج مدل منتخب را که توسط تعدادی از نویسندگان در سال های مختلف (کیگان و همکاران (1982)، فیتجرالد و همکاران (1991) و آلفارو و همکاران (2002)) طبقه بندی و تجزیه تحلیل شده را بر اساس این الزامات با یکدیگر مقایسه نموده اند. ابتدا به معرفی پنج مدل منتخب پرداخته می شود، سپس این مدل ها بر اساس الزامات مذکور با یکدیگر مقایسه می شوند.
2-2-3-1 مدل کارت امتیازی متوازن
کاپلان و نورتون (1992) با ارائه مدل کارت امتیازی متوازن روش نوینی را در عرصه سنجش عملکرد ارائه نمودند(شکل 2-6). ابتکار و جوهره اصلی این مدل نسبت به نظام های سنجش عملکرد پیشین، در نظر گرفتن سنجه های غیر مالی علاوه بر سنجه های مالی است. از این رو چهار منظر مجزا مرتبط به هم را جهت نیل به راهبرد سازمانی ارائه نمودند.
کارکردهای کارت امتیازی متوازن:
• روابط علی مدل منجر به دستیابی به اهداف می شود.
• بازخورد مناسب مدل باعث یادگیری می شود.
• کار در جهت ایجاد و برقراری اهداف و سنجه ها به صورت تیمی انجام می شود.
• ارتباطات؛ بین اهداف، راهبردها، اولویت ها و انتظارات ارتباطاتی ایجاد می شود.
• مدل با نتایج آغاز گشته و به ابتکارات بهبود منتهی می گردد.
• مستلزم برقراری ارتباطات پیچیده بین اجزای سازمان است.
این مدل به سبب توانایی و قابلیت های ویژه خود، مانند قابلیت انطباق پذیری با اهداف مختلف کسب و کار از سوی سازمان هایی با ماهیت کسب و کار متفاوت نظیر نیروی دریایی ایالات متحده، شرکت مادر تخصصی میتسوبیشی، پلیس سوار کانادا و شرکتهای مختلفی اعم از انتفاعی و غیر انتفاعی به کار گرفته شد (Kaplan & Norton,2006 ). این قابلیت ها به همراه تلفیق با منطق RADAR به ابزاری قدرتمند در جهت تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی مبدل گردید. در سال 2003 نورتون و کاپلان منطق نقشه ی راهبرد را به مدل کارت امتیازی متوازن جهت برقراری ارتباط بهتر با مخاطبان و نیز برای ایجاد روابط علی و ایجاد انسجام بین راهبردها اضافه نمودند.

شکل 2- 6: چهار بعد کارت امتیاز متوازن
2-2-3-2 مدل منشور عملکرد
یکی از چهارچوب های مفهومی که اخیراً در جهت سنجش عملکرد در قالب پنج منظر مجزا اما مرتبط پیشنهاد می شود مدل منشور عملکرد14 است (Neely et al,2001). این ابعاد عبارتند از :
• رضایت ذینفعان : ذینفعان چه کسانی هستند و چه خواسته ها و نیازهایی دارند؟
• راهبردها: چه راهبردهایی در جهت رفع نیازها و خواسته های ذینفعان باید به کار گرفته شود.
• فرایندها: چه فرایندهایی در جهت پیاده سازی راهبردهای ارائه شده مورد نیاز می باشند.
• قابلیتها: ترکیب کارمندان، تجارب فناوری و زیر ساخت هایی که با هم اداره فرایندهای کسب و کار سازمان را امکان پذیر می نماید (درحال وآینده)، چگونه باید باشد؛ بدین مفهوم که در جهت عملیاتی نمودن فرایندهای کسب و کار به چه قابلیتهایی نیاز است؟
• تاثیر ذینفعان: چه نیازها و انتظاراتی از ذینفعان به منظور بقا و توسعه ی قابلیت های سازمانی وجود دارد؟
به طور کلی می توان گفت که مدل منشور عملکرد، نگرش منسجم تری نسبت به ذینفعان در مقایسه با سایر نظامهای سنجش عملکرد دارد (شکل 2-7).

شکل2-7: مدل منشور عملکرد(Neely et al,2001)
نقطه قوت این مدل، مورد تردید قرار دادن راهبردهای فعلی قبل از انتخاب سنجه هاست. بدین ترتیب چهارچوب سنجش عملکرد از اساس و بنیانی قوی برخوردار می گردد. همچنین این نظام، ذینفعان جدیدی (همچون کارمندان، تامین کنندگان، شرکا و واسطه ها) را که معمولاً مورد غفلت واقع شده اند مد نظر قرار می دهد. نگاه منشور عملکرد گسترده تر از نگاه BSC به ذینفعان است که تنها سهامداران و

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با کلید واژه های ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن، اندازه گیری عملکرد، عملکرد شرکت Next Entries پایان نامه با کلید واژه های سنجش عملکرد، کسب و کار، جذب مشتری، رضایتمندی مشتری