پایان نامه با کلید واژه های ارزش در سازمان، عملکرد سازمان، سهم بازار

دانلود پایان نامه ارشد

باشد.
اين ابزار مي‏تواند در راستاي بهره‏برداري از فرصت‏ها و حداقل نمودن تهديدهايي که بنگاه اقتصادي با آنها مواجه مي‏شود مورد استفاده قرارگيرد. با يک تحيل PESTEL ، بنگاه اقتصادي مي‏تواند افق طولاني ‏تري از زمان را مشاهده نمايد و توانايي شفاف‏سازي فرصت‌ها و تهديدهاي پيش‏روي خود را داشته باشد. با جستجوي محيط پيراموني براي ديدن نيروهاي تاثيرگذاري بالقوه به صورت هاله‏اي در افق، بنگاه اقتصادي مي‏تواند فرايند برنامه ‏ريزي استراتژيک را وراي زمان جاري و در ظرف افق آينده تدوين نمايد.

سياسي و قانوني :مسائل سياسي محلي، ملي و بين المللي چگونه و از چه طريقي روي سازمان اثر خواهند گذاشت؟
– قانون گذاري در آينده
– قانون گذاري در عرصه خارجي و بين‏ المللي
– هيات‌ها و فرايندهاي قانون‌گذاري
– سياست‌هاي دولت

اقتصادي :مسائل اصلي اقتصادي ملي و بين المللي که مي‌توانند روي سازمان اثرگذار باشند، کدامند؟
– وضعيت اقتصاد داخلي
– روندهاي اقتصاد داخلي
– قتصادها و روندهاي خارجي
– موضوعات عمومي وضع ماليات
– موضوعات تجاري و مالي بين‌المللي

اجتماعي :روندهاي اجتماعي که روي چگونگي فعاليت سازمان اثرگذار هستند، کدامند و در برنامه‌‌ريزي براي آينده چه معني خواهند داشت؟
– روندهاي شيوه‌ي زندگي
– مشخصات جمعيت شناختي
– قضاوت‌هاي رسانه
– عوامل قومي و مذهبي
فن آوري : تغيير در فن آوري به سرعت روي مزيت رقابتي تأثير ميگذارد.
– توسعه تکنولوژي‌هاي رقيب
– تامين مالي تحقيق و پژوهش
– تکنولوژي هاي مشارکتي/ وابسته
– جايگزيني تکنولوژي / راه‌حل‌ها

محيط زيست :مسائل و موارد مربوط به محيط چگونه در کسب وکار و آينده ما اثرگذار هستند؟
– موضوعات اکولوژيکي و زيست محيطي

2-1-5-2 الگوي مبتني بر پنج نيروي رقابتي پورتر
اين الگو درباره تجزيه و تحليل وضع رقابتي است و بسياري از سازمان ها براي تدوين راهبردها از اين الگو استفاده مي کنند. از اين مدل مي توان در جهت امکان ورود به يک صنعت جديد به خوبي استفاده نمود. طبق اين مدل در صنعت رقابت، پنج نيروي رقابتي مؤثر هستند. حاصل جمع اين نيروها ميزان جذابيت صنعت را نشان مي دهد. نحوه ارتباط اين پنج نيروي رقابتي در شکل زير مشخص شده است.

نمودار 8-2: الگوي مبتني بر پنج نيروي رقابتي پورتر

در اين مدل براي طراحي برنامه ريزي استراتژيک، ليستي از عوامل قوت و ضعف ( شامل منابع انساني، بازاريابي، قدرت مديريت، ساختار سازماني، مالي و حسابداري، توليد وعمليات، تحقيق و توسعه و سيستم اطلاعات رايانه اي) براي هر صنعت تهيه مي شود، که پس از امتياز بندي و تجزيه و تحليل مي توان تاثير هر يک از عناصر پنج گانه در مدل را مشخص و نسبت به تقويت و حفظ آن ها اقدام کرد ( پورتر، 1985: 39).

2-5-2 بررسي عوامل داخلي
در بررسي عوامل داخلي سعي مي شود روند ها و رويدادهايي که در کنترل يک شرکت منحصر به فرد است شناسايي نموده و مورد ارزيابي قرار گيرد. عوامل داخلي را مي توان به شش گروه طبقه بندي کرد: 1) مديريت، 2) بازاريابي، 3) امور مالي/ حسابداري، 4) توليد/ عمليات 5) سيستم اطلاعات رايانه و 6) تحقيق و توسعه (ديويد، 1384: 283).
1- مديريت
تعريف مديريت، کار کردن با و به وسيله افراد و گروه ها براي رسيدن به مقاصد سازمان است. مهم ترين وظيفه و مسئوليت مديران ارشد اجرايي درک تعاملات استراتژيکي، هدايت استراتژي هاي گوناگون شرکت، انتخاب استراتژي فرصت جويانه، بهنگام سازي هوشمندانه راهبرد و نهادينه سازي استراتژي انتخابي، به وسيله افراد سازماني است. روساي واحد اجرايي وظايف زيادي را در داخل و خارج سازمان بر عهده دارند. با بررسي دقيق و عميق کارها و استراتژي هاي سازمان همان طور که مينتزبرگ مي گويد مي توان نتيجه گرفت که اين وظايف شامل خدمت به عنوان رئيس تشکيلات، سخنگوي سازمان، تخصيص دهنده فعاليت ها، ناظر بر کارها، ارتباط با گروه هاي خارجي، مديريت اطلاع رساني به روساي داخلي، مدير دريافت اطلاعات و نيز خدمات تجاري مي شود. وي عنوان نمود که بيشتر اين وظايف به مديريت ذينفع ها مربوط مي شود (علي احمدي، 1378: 71).
2- بازاريابي
در تجزيه و تحليل عوامل داخلي و خارجي، عنصر بازاريابي از عوامل موثر و کليدي نقاط قوت و ضعف است. ضعف ها و يا قوت هاي کليدي بالقوه را بر اساس تقسيم بندي پيرس و رابينسون مي توان به شرح زير بر شمرد:
– تناسب محصولات و خدمات صنعت گردشگري با گسترش محصول
– تمرکز بر فروش چند محصول يا چند مشتري
– توانايي کسب اطلاعات لازم درباره بازارها
– سهم بازار يا سهم بخشي از بازار (داخلي و خارجي)
– تناسب محصول / خدمت و توانايي توسعه: چرخه عمر محصول اصلي
– تعادل سود / فروش محصول / خدمت
– کانال هاي توزيع: تعداد، پوشش و کنترل
– سازمان فروش اثر بخش، آگاهي از نيازهاي مشتري
– تصوير ذهني، شهرت و کيفيت محصول / خدمت
– ترويج فروش و تبليغات فعال، کارآمد و اثر بخش
– روشهاي دريافت بازخور از بازار و توسعه محصولات، خدمات و بازارهاي جديد (داخلي و خارجي)
– خدمات پس از فروش و پيگيري
– نام نيک / علاقه به نام تجاري ( پيرس و رابينسون، 1380: 29).

3- امور مالي
تجزيه تحليل مالي براي نشان دادن رشد و توانايي مالي سازمان انجام مي شود. تجزيه و تحليل مالي، همچنين ابزار استراتژيکي مهمي است که مديران از آن براي ارزيابي عملکرد و شناسايي قوت ها، ضعف ها و تعيين مسير عمليات استفاده مي کنند. به طور کلي تجزيه تحليل مالي به سنجش و مقايسه دو عامل زير مي پردازد:
– مقايسه سازمان با رقباي خود به منظور تعيين قوت و ضعف مالي (شاخص قوت و ضعف سازمان)
– مقايسه تکميلي سازمان با خود براي نشان دادن تحقق مسير عملياتي (علي احمدي، 1378: 84).
4- توليد / عمليات
فعاليت هاي دايره توليد / عمليات يک شرکت شامل همه کارهايي مي شود که اقلام ورودي را به کالا ها و خدمات تبديل مي کند. راجر شرودر بر اين باور است که مديريت توليد (عمليات) شامل 5 وظيفه يا حوزه تصميم گيري مي شود: فرآيند، ظرفيت، موجودي، نيروي کار و کيفيت. نقاط قوت و ضعف موجود در پنج وظيفه مربوط به توليد مي تواند به معني موفقيت يا شکست سازمان باشد. بنابراين در استراتژي هاي کلي يک شرکت، توليد / عمليات مي تواند به عنوان يک اسلحه رقابتي داراي بالاترين ارزش باشد ( ديويد، 1384: 321).
5- تحقيق و توسعه
تحقيق و توسعه پنجمين عاملي است که براي تعيين نقاط و ضعف دروني سازمان بايد مورد توجه قرار گيرد. امروزه بقاي بسياري از شرکت ها و فعاليت هاي موفقيت آميز به دايره تحقيق و توسعه بستگي دارد. به ويژه شرکت هايي که استراتژي توسعه محصول را به اجرا در مي آورند به اين دايره اهميت زيادي مي دهند و آن را بيش از دواير ديگر تقويت مي کنند ( همان منبع، 325).

6- سيستم اطلاعات رايانه اي
به هنگام تجزيه و تحليل عوامل دروني سازمان، ارزيابي و تعيين نقاط قوت و ضعف سيستم اطلاعاتي سازمان از اهميت بسيار زيادي برخوردار است. يک سيستم اثر بخش اطلاعات رايانه اي داده هاي مربوط به واحدهاي وظيفه اي و عوامل موثر بر سازمان را گردآوري مي نمايد. ار آنجا که اين اطلاعات تمام بخش هاي سازمان را به يکديگر مرتبط ساخته و پايه و اساس تصميمات مديريتي سازمان مي باشند در تدوين استراتژي ها بايد به سيستم اطلاعات رايانه اي توجه ويژه اي نمود.

1-2-5-2 مدل زنجيره ارزش پورتر
يکي از مدل‌هايي که براي ارزيابي، تجزيه و تحليل داخلي و تعيين حوزه‌هاي کسب و کار در سازمان‌هاي مختلف مورد استفاده قرار مي‌گيرد مدل زنجيره ارزش پورتر است. در اين مدل حوزه‌هاي کاري مهم در سازمان شناسايي و طبقه‌بندي مي‌شوند. هرچند آقاي پورتر اين مدل را در ابتدا براي موسسات و شرکت‌هاي توليدي و رقابتي مطرح نمود، ليکن از مفاهيم مطرح شده در اين مدل مي‌توان براي دسته‌بندي وظايف سازمان‌ها در حوزه‌هاي مختلف کسب و کار استفاده نمود.
مطابق اين مدل حوزه‌هاي کاري يک سازمان به دو گروه حوزه‌هاي کاري ماموريت‌هاي اصلي و حوزه‌هاي کاري ماموريت‌هاي پشتيباني تقسيم مي‌شوند. اين حوزه‌هاي کاري به تنهايي و در پيوند با يکديگر براي سازمان توليد ارزش اقتصادي مي‌نمايند. مجموعه اين حوزه‌هاي کاري زنجيره ارزش سازمان را تشکيل مي‌دهند. در واقع ارزش‌هاي ايجاد شده در فعاليت‌ها و وظايف مختلف منجر به شکل‌گيري ارزش در کل سازمان مي‌گردد. اين ارزش در سازمان‌ها و شرکت‌هاي رقابتي توان رقابتي است و در سازمان‌هاي ماموريت‌گرا که در بخش عمومي فعاليت مي‌کنند، تحقق اهداف و ماموريت‌هاي سازمان است.
نمودار 9-2: مدل زنجيره ارزش مايکل پورتر

2-2-5-2 تحليل وظيفه اي ديويد
مديريت استراتژيک فرايندي است که به روابط متقابل بسيار زيادي نياز دارد و در اجراي آن ايجاب مي کند که بين مديريت سازمان و مديران دواير و واحدهاي بازاريابي، امور مالي (حسابداري)، توليد (عمليات)، تحقيق و توسعه و سيستم اطلاعات رايانه هماهنگي اثر بخشي وجود داشته باشد. اگرچه استراتژيست ها (در فرآيند مديريت استراتژيک) به اين رابطه پراهميت توجه مي کنند، ولي موفقيت سازمان در گرو همکاري و همياري مديران و کارکنان همه دواير و واحدهاي سازماني است تا ديدگاه ها، نظرها، عقايد و اصطلاحاتي را ارائه نمايند. در اجراي مديريت استراتژيک، مشارکت مديران واحدهاي وظيفه اي مختلف در بررسي عوامل دروني سازمان به ماهيت تصميماتي بستگي دارد که در واحدهاي وظيفه اي ديگر سازمان گرفته مي شود و اثرات بالقوه اي که آن ها بر کل سازمان خواهند داشت. براي اينکه بتوان هدف هاي بلند مدت و استراتژي ها را تعيين کرد، آگاهي از روابط ياد شده از اهميت بسيار زيادي برخوردار است (ديويد، 1391: 284).
در تحليل وظيفه اي ديويد به منظور ارزيابي عوامل داخلي سازمان بايد به چگونگي رابطه بين واحدهاي وظيفه اي سازمان و عملکرد بخش هاي مختلف آن ها پرداخت. در زير واحد هاي وظيفه اي سازمان و وظايف مختلف آن ها بيان مي شوند:
1. مديريت:
مديريت داراي پنج وظيفه اصلي است: برنامه ريزي، سازماندهي، ايجاد انگيزه، تامين نيروي انساني و اعمال کنترل
2.بازاريابي:
واحد بازاريابي شامل نه وظيفه اصلي مي باشد: شناسايي نيازهاي مشتري، خريدن ملزومات يا تجهيزات، فروختن محصولات يا خدمات، برنامه ريزي محصول يا خدمت، قيمت گذاري، توزيع، تحقيقات بازاريابي، تجزيه و تحليل فرصت ها و مسئوليت اجتماعي
3. مالي/ حسابداري:
واحد حسابداري يا امور مالي بايد سه تصميم اتخاذ نمايد: تصميم گيري در مورد سرمايه گذاري ها، تصميم گيري در مورد تأمين مالي و تصميم گيري در مورد تقسيم سود
4. توليد/ عمليات:
مديريت توليد (عمليات) شامل پنج وظيفه يا حوزه تصميم گيري مي شود: فرايند، ظرفيت، موجودي، نيروي کار و کيفيت

5.تحقيق و توسعه:
مأموريت کلي دايره تحقيق و توسعه موارد زير را در بر مي گيرد: حمايت يا پشتيباني از فعاليت هاي کنوني، کمک به گشايش واحد هاي جديد (جهت فعاليت در زمينه هاي تازه)، توليد و عرضه محصولات جديد، بهبود کيفيت محصولات کنوني، بالا بردن کارايي واحد توليد و گسترده تر نمودن يا افزايش توانايي ها و ظرفيت فن آوري شرکت

6. سيستم اطلاعات رايانه اي
اين واحد، اطلاعات همه واحدهاي وظيفه اي شرکت را به يکديگر مرتبط مي سازد و اساس همه تصميمات مديريتي را به وجود مي آورد. سيستم اطلاعاتي سازمان، اطلاعات را گردآوري، دسته بندي، نگهداري، ترکيب و عرضه مي نمايد. هدف سيستم اطلاعات رايانه اي اين است که از طريق بهبود کيفيت تصميمات مديريت، عملکرد سازمان را بهبود بخشد.

6-2 گام هاي تدوين استراتژي
1-6-2 تدوين چشم انداز
بيانگر تصويري واقعي است از آن چه که يک سازمان (مقصد گردشگري) مي خواهد در آينده به آن دست يابد (ديويد، 1999).
تدوين چشم انداز به طور گسترده در برنامه ريزي براي جامعه گردشگري به کار برده مي شود. زماني که يک جامعه شيوه هايي را براي مديريت و اداره توسعه گردشگري و استفاده از منابع مشترک خود مورد توجه قرار مي دهد، آن جامعه به ايجاد يک فرايند به منظور مشارکت دادن معنادار

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه درباره بازاریابی رابطه مند، خدمت دریافت شده، انتظارات مشتریان Next Entries پایان نامه درباره رضایت مشتری، هزینه مبادله، وفاداری مشتری