از پيشرفت‌هايي که در آينده روي خواهد داد، آگاهي دارند (يونسکو، 1386، ص101-109).
لينچ 110 در بررسي محيط کتابخانه چهار عامل بسيار مهم را شرح داده است که بايد مورد توجه گيرد:
1. ماهيت خود محيط؛
2. رابطه ميان کتابخانه‌ها در مجموعه‌اي از سازمان‌ها (همچنين بررسي روابط ساير سازمان‌هاي تشکيل دهنده آن محيط نيز حايز اهميت است)؛
3. ويژگي‌هاي تبادل مواد اطلاعاتي در درون کتابخانه‌ها (در اين مورد هم، مطالعه مبادلات ميان ساير سازمان‌ها، اعم از آن که ميان خودشان باشد و ميان خودشان و کتابخانه حايز اهميت است)؛
4. تاثير محيط بر بافت داخلي و فعاليت‌هاي کتابخانه‌ها (اونز، 1377، ص17).
کتابخانه‌هاي سرآمد، مشارکت‌ها و همکاري‌هاي بيروني و منابع داخلي را به منظور حمايت از خط مشي و استراتژي و اجراي اثربخشي فرايندهاي خود، برنامه ريزي و مديريت مي کنند. کتابخانه‌ها بايد براي دستيابي به سرآمدي روابط با ساير کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع رساني و نيز چگونگي اداره منابع داخلي را توسعه دهند. همان طور که اشاره شد، کتابخانه‌ها به منظور تحقق اهداف خود نيازمند تدوين خط مشي و استراتژي و نيز مديريت صحيح کارکنان به منظور دستيابي هر چه بهتر به اين اهداف کتابخانه، نيازمند سرمايه گذاري و صرف منابع مي باشد. با توجه به اين که منابعي که در اختيار کتابخانه‌ها مي باشد معمولا محدود است، بکارگيري شيوه‌هايي که بوسيله‌ي آنها بتوان از اين منابع به بهترين شکل استفاده کرد، الزامي است. از جمله اين روش‌ها، توسعه همکاري‌هاي بين کتابخانه اي و مديريت صحيح منابع داخلي است. همکاري‌هاي بين کتابخانه اي، اين امکان را فراهم مي آورد تا پس از انجام مطالعات مقدماتي در زمينه‌ي فعاليت‌هاي اشتراکي و چگونگي انجام اين فعاليت‌ها و تدوين راهبردهايي جهت انجام اين همکاري‌ها، تعامل سودمندي با ساير کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع رساني شکل گيرد. بديهي است که با بهره گيري صحيح از مناسبات دو طرفه داخلي کتابخانه، دستاوردهاي مديران در زمينه‌ي تامين نيازهاي مراجعه کنندگان افزايش خواهد‌يافت (کشتکار و همکاران، 1390، ص91).
کتابخانه‌ها مانند ديگر سازمان‌ها، در پاسخ به تغييرات محيط برون سازماني، در حال سازماندهي مجدد ساختار خود هستند. اما علي رغم بسياري از سازمان‌هاي ديگر، کتابخانه‌ها براي تجديد سازماندهي دليل قانع کننده ديگري نيز دارند. طي بيش از چند دهه گذشته، کتابخانه از سازمان‌هايي که منابع چاپي در آنها تسلط کامل داشت به سازمان‌هايي تبديل شدند که در آنها منابع چاپي سنتي و منابع ديجيتالي هر دو با هم حضور دارند. امروزه کتابخانه‌ها، کتابخانه‌هاي دورگه111 هستند که در آنها منابع چاپي و الکترونيکي هر دو وجود دارد، اما نسبت منابع الکترونيکي موجود در بسياري از کتابخانه‌ها سال به سال در حال افزايش است. کاربراني که در گذشته انتظار مي رفت براي دسترسي به منابع در کتابخانه حضور يابند، اکنون انتظار دارند که به منابع بسيار بيشتري از طريق درگاه‌هاي الکترونيکي _ چه در درون کتابخانه و چه بيرون از آن _ دسترسي داشته باشند. امروزه کتابخانه‌ها به موادي بيشتر از آنچه خودشان دارند، دسترسي پيدا کرده اند. بنابراين خيلي عجيب نيست که کتابخانه‌هايي که همواره براي دسترسي تک بعدي به مواد چاپي سازماندهي مي شدند، اکنون نيازمند تغيير الگوي سازماني خود باشند. بيشتر سازماندهي‌هاي مجددي که در کتابخانه‌ها صورت گرفته، منجر به افقي شدن ساختار سازماني گشته است که خود نشان دهنده رشد اهميت استفاده از تيم‌ها (فعاليت گروهي) است.
سازمان‌هايي مثل کتابخانه‌ها که مورد حمايت سازمان‌هاي مادر قرار دارند، در اعمال تغييرات کندتر عمل مي کنند، و به آهستگي از ساختارهاي سازماني سنتي فاصله مي گيرند. اگر چه کتابخانه‌ها و ساير مراکز اطلاع رساني کلا نمي توانند، مثل بسياري از سازمان‌ها، در اصول بنيادين خود تغيير ايجاد کنند، اما با اين حال به تغيير شکل و ساختار سازمان خود اقدام کرده اند. نياز به بررسي و احتمالا شکل دهي دوباره ساختار سازماني، به همان اندازه که براي ساير سازمان‌ها اهميت دارد، براي کتابخانه‌ها نيز داراي اهميت است. تغييرات سريع بخشي از ويژگي‌هاي محيط انواع کتابخانه‌ها است. اين تغييرات مديران کتابخانه‌ها را _ مانند مديران ساير سازمان‌ها _ مجبور مي کند که حالات ممکن براي تجديد ساختار سازمان را به دقت در نظر بگيرند. برخي از نيروهاي وادار کننده که باعث دوباره سازي ساختار انواع سازمان‌ها از جمله کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع رساني مي شوند بدين شرح مي باشند: افزايش خودکارسازي، کاهش بودجه، تغيير نيازهاي اطلاعاتي کاربران و انتظارات آنها، نياز کارمندان به داشتن اختيار و کنترل بيشتر بر کارهاي خود (استوارت و موران، 1390، ص155-158).
2-1-9-9-3. اصلاح بوروکراسي کتابخانه اي
برخي از اصلاحات و تغييرات رايج کتابخانه‌ها بر روي ساختار بوروکراتيک سنتي پياده مي شود. ممکن است اصلاحات سنتي باشد مثل تشکيل کميته‌ها، نوآورانه باشد مانند تشکيل گروه‌ها؛ يا دايمي باشد مانند سازمان‌هاي ماتريسي، يا بسيار گذرا باشد مانند برنامه‌ها و نيروهاي ويژه. اگر چه بسياري از سازمان‌ها در حال فاصله گرفتن از روش بوروکراتيک هستند، اما اکثريت کتابخانه‌ها به واسطه اندازه، نوع فناوري که از آن استفاده مي کنند و خدماتي که ارائه مي دهند، همچنان بر اساس اين روش سازماندهي مي شوند. اما وقتي کتابخانه‌ها ” به خاطر ناتواني در پاسخگويي به انتظارات افراد و جامعه و همچنين به خاطر شکست در ايجاد تغييرات سريع به منظور مقابله با چالش‌هاي رقابتي، مورد انتقاد قرار گرفتند” به جستجو براي يافتن شکل‌هاي جديد ساختار سازماني اقدام کردند. لزوم اصلاح نظام‌هاي سلسله مراتبي سنتي با مقبوليتي رو به رشد مواجه شده است. باور عمومي اين است که بکارگيري فناوري‌هاي جديد به ناچار منجر به ايجاد تغييرات اساسي در ساختار سازماني کتابخانه‌ها خواهد شد. اگر چه تا کنون رخداد اين تغييرات بنيادين مشاهده نشده است، اما ميزان بالايي از سازماندهي مجدد در کتابخانه‌ها در حال ايجاد است.يکي از بهترين مکان‌ها براي مشاهده اين سازماندهي مجدد، کتابخانه‌هاي بزرگ است، چرا که تعداد کارکنان در اين کتابخانه‌ها نشان از پيچيدگي بيشتر ساختار سازماني آنها است.
از سال 1973، انجمن کتابخانه‌هاي پژوهشي112 مجموعه اي چند جلدي منتشر کرده است؛ اين مجموعه شامل نمودارهاي سازماني کتابخانه‌هاي پژوهشي بزرگي است که عضو اي آر ال هستند. به علاوه، اين انجمن بررسي سازماندهي مجدد را در ساير نشريات رديابي مي کند، اين بررسي نشان مي دهد که اگر چه ساختار سلسله مراتبي در کتابخانه‌هاي دانشگاهي بزرگ همچنان پابرجاست، اما ميزان بالايي از سازماندهي مجدد نيز در اين سازمان‌ها در حال وقوع است. بسياري از کتابخانه‌ها يا به طور کامل به سازماندهي مجدد اقدام کرده اند و يا اين که تنها واحدهاي خاص از خود را مجددا سازماندهي کرده اند. در اين بين تغيير شکل بخش‌هاي امانت سابق در کتابخانه‌ها و تبديل آنها به بخش‌هاي خدماتي براي دسترسي گسترده تر، با استقبال و علاقمندي زيادي مواجه شد. همچنين بسياري کتابخانه‌ها بخش‌هاي مرجع، خدمات رايانه اي و منابع را با هم ترکيب کرده اند که عموما با نام بخش اطلاع رساني يا با نام ديگري شبيه آن در کتابخانه خوانده مي شود. رشد منابع الکترونيکي باعث ترغيب برخي از کتابخانه‌ها شده تا بخش جديدي با عنوان بخش منابع الکترونيکي ايجاد کنند. ساير کتابخانه‌ها نيز سيستم اداري خود و يا فعاليت‌هاي حفاظتي خود را مجددا سازماندهي کرده اند. خدماتي مانند گفتگوي مرجع يا راهنمايي کاربران گاهي در بخش مرجع و گاهي در واحدهايي که به تازگي ايجاد شده ارائه مي شود. بدون شک اين کتابخانه‌ها به شماري از تغييرات در ساختار سازماني تن خواهند داد، اما به نظر مي رسد بيشتر در حاشيه به آن بپردازند تا اين که به طور کامل ساختار قديمي خود را کنار بگذارند و ساختاري جديد را بکار گيرند (استوارت و موران، 1390، ص217).
2-1-9-10. کفايت حل مشکلات113
بالاخره هر ارگانيسم سالمي هميشه داراي فشارها و مواردي از عدم کارايي و اثربخشي است. مسأله بودن يا نبودن مشکلات نيست بلکه نحوه عمل سيستم در رويارويي حل اين مشکلات است و سازمان سالم براي شناسايي، درک مسائل و همچنين يافتن راه حل‌هاي پايدار و با فشار کمتر از مکانيزم‌هاي مختلفي استفاده مي کند (اونز، 1382، ص340-337). آرگريس معتقد است که در يک سيستم اثربخش، حل مشکل با حداقل صرف انرژي صورت مي‌گيرد و مکانيسم‌هاي حل مشکل تضعيف نمي‌شود، بلکه حفظ و تقويت مي‌شوند. پس يک سازمان با کفايت براي فهم مشکلات موجود، يافتن راه حل‌هاي ممکن، تصميم‌گيري از ميان راه حل‌ها، اجرا و ارزيابي اثربخشي آنها، ساختار و رويه‌هاي مناسبي در اختيار دارد. چنين سازماني، عمليات خود را (چه در جهت تحقق هدف‌ها باشد، يا در جهت حفظ و صيانت سيستم، يا براي حل مشکلات انطباق و سازگاري) قابل کنترل تلقي کرده و فعالانه بر مشکلات مربوط فايق مي‌آيد. سازمان ضمن تغيير خود بايد توانايي انطباق با محيط يا با آن بخش مرتبط با خود از محيط را داشته باشد يا بتواند اختلاف و تفاوت موجود بين خود و محيط را به نحو موثري حل کند (علاقه بند، 1378، ص 18-22).
2-1-9-10-1. تصميم گيري
تصميم گيري سازماني مهمترين بخش فرايند مديريت است و يکي از اساسي ترين اصول برنامه ريزي به حساب مي آيد. تصميم گيري، انتخاب از ميان گزينه‌هاي موجود است که در مرکز فرايند برنامه ريزي جاي دارد. به زبان ساده، يک تصميم يک قضاوت است و بنابراين انتخابي است که بين گزينه‌ها صورت مي گيرد. “تصميم گيري در بهترين شرايط، انتخابي است بين دو گزينه که يکي “تقريبا درست” و ديگري “احتمالا اشتباه” است، اما اغلب اوقات گزينشي است، از بين دو حالت روايي که هيچ يک از آنها به صحت نزديک تر از ديگري نيست”.
تصميم گيري مکمل برنامه ريزي است، زيرا انتخاب‌هايي را در بر مي گيرد که بهترين گزينه‌ها براي آينده اند، همچنين تصميماتي که بيشترين کاربردهاي سازماني را دارند، به طور ويژه با فرايند برنامه ريزي در ارتباط خواهند بود. تصميم گيري حاصل مجموعه اي از فعاليت‌هاي ذهني است، البته اين فرايند بر لزوم آگاهي از گزينه‌هاي موجود دلالت دارد و نيازمند توجه خاص به مهمترين عوامل موثر در اين جريان است. اتخاذ يک تصميم خوب، تصادفي نيست بلکه بر اساس گزينش صورت مي گيرد و حاصل بکارگيري رويکردي منطقي است، همچنين بهترين انتخاب از ميان گزينه‌ها محسوب مي شود. فرايند تصميم گيري سازماني يکي از کندترين فرايندهايي است که مي توان تصور کرد (استوارت و موران، 1390، ص108).
2-1-9-10-2. تعاريف تصميم گيري
– تصميم گيري فرايندي را تشريح مي کند که از طريق آن راه حلي ارائه گردد.
– تصميم گيري عبارت است از انتخاب يک راه حل از ميان دو يا چند راهکار مانند: انساني که از ميان غذاهاي گوناگون يک نوع از آن را انتخاب مي نمايد. همچنين تصميم گيري ترکيب دانش، فکر، احساس و تصوير است به نحوي که مجموعه حاصله قابل اجرا باشد.
– تصميم گيري انتخاب آگاهانه يک راه حل يا روشي از ميان روش‌ها و راه حل‌هاي مختلف است که براي حل مشکل يا مسأله اتخاذ مي گردد.
– تصميم گيري فرايند مستمري است که در تمام فعاليت‌هاي سازمان خودنمايي مي کند انجام مي پذيرد. همچنين فرايند تشريح است که از طريق آن مسأله راه حلي انتخاب مي شود.
– تصميم گيري يعني اداره هر سازمان مطابق اهداف، مقررات، آيين نامه‌ها و قوانين است يا پاسخگويي به مخاطبين بر اساس خط مشي و وظايف محوله مي باشد (براتي علويجه، 1389، ص 269).
– برخي تصميم گيري را انتخاب يک راه حل از ميان راه حل‌هاي مختلف براي نيل به يک هدف مطلوب تعريف کرده اند که مستلزم قصد و عمل به يافتن راه حل‌ها، تجزيه و تحليل راه حل‌ها و انتخاب بهترين و بهينه ترين راه حل از ميان راه حل‌هاست. بسياري از صاحبنظران تصميم گيري را نوعي واکنش يا عکس العمل فرد در برابر مسأله مي دانند
