توانست همه چيز را به نفع جامعه، سازمان و خود تغيير دهد؛
ب. روش جاري انجام هر کاري، لزوما بهترين و مفيدترين روش ممکن نيست و به طور قطع مي توان همان کار را به شيوه‌هاي بهتر انجام داد و اين بهبود مستمر به کمک افراد همان مجموعه و کساني که با آن ارتباط دارند، انجام مي گيرد؛
ج. مشارکت کارکنان کمک مي کند تا مديريت از بسياري کارهاي جزيي آسوده شود و به کارهاي اساسي بپردازد. البته بايد براي اجراي نظام مديريت مشارکتي از زيرنظام‌هاي مربوطه، که گردش کار از پيش تعيين شده‌اي دارند، استفاده کرد (بختياري، 1380، ص28).
2-1-9-3-3. مديريت مشارکتي در کتابخانه
در گذشته اکثر کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع رساني، بوسيله ساختار سلسله مراتبي سنتي، سازماندهي مي شدند، و روش مديريت متعارف، آمرانه بود. سازمان‌هاي آمرانه از بالا به پايين کنترل مي شوند، و تمامي تصميمات اساسي توسط مديران سطوح بالا اتخاذ مي شود. در اين نوع سازمان‌ها، دستورات با استفاده از زنجيره فرامين، از بالا به پايين انتقال مي يابند و از کارمندان انتظار مي رود وظايف خواسته شده از آنها را انجام دهند. امروزه رهبران پي برده اند که روش‌هاي رهبري آمرانه، کارايي پاييني دارند، به طوري که اکنون کتابداران، خواهان مشارکت بيشتري در تصميم گيري‌ها هستند (استوارت و موران، 1390، ص431).
رهبري عامل اساسي در مديريت هر سازمان به شمار مي آيد. رهبري مسئوليت تصميم گيري، طراحي، سازماندهي، اجرا، ارزيابي و دستيابي به نتيجه نهايي است. به دلايل روشني رهبري دربردارنده اختيار و قدرت84 است. اين حقيقتي است که اختيار و قدرت در سطح وسيع آن واگذار شده به مقامات ارشد، ساختار سلسله مراتبي کتابخانه است. دستورات، نظم و هدايت موضوع‌هاي مربوط به رده‌هاي بالاي سلسله مراتب اداري است و اين موارد توسط کارکنان سطوح پايين تر قابل اجرا و مورد احترام است. مفهوم جديد مديريت تاکيد کننده نظام مشارکتي بر پايه توزيع قدرت و کنترل متقابل بر روي کليه رخدادهاي کتابخانه است. افراد سطوح مياني يا ارشدتر داراي قدرت و اختيار واگذار شده اي براي تلاش در راستاي هدايت و ترغيب و جستجوي پيشنهادها و مشارکت قابل احترام زيردستان مي باشند. سازماندهي و اجراي کليه فعاليت‌هاي کتابخانه با مشارکت فعالانه و پشتيباني کليه نيروهاي کاري در سطوح مختلف صورت مي پذيرد (ماهاپاترا، 1386، ص43).
کساني که خواهان مشارکت بيشتر هستند، معتقدند که کارمندان عادي کتابخانه از داشتن فرصت مشارکت در اداره امور سود مي برند؛ بهترين تصميم، تصميمي است که با همکاري کارمندان اتخاذ شود؛ و چنين شيوه مديريتي منجر به افزايش رضايت شغلي مي شود که نتيجه آن ارائه بهتر خدمات کتابخانه‌اي است. در عين حال، کانر نگاشته است: ” کتابداران بايد بپذيرند که مديريت مشارکتي جاي رهبري و مسئوليت فردي را نمي گيرد. احتمالا هميشه مديران کتابخانه وجود خواهند داشت و احتمالا به طور قابل توجه، حقوقي بيش از کارمنداني که در پست‌هاي غيرمديريتي هستند دريافت مي کنند، چرا که آنها در برابر عمليات کل کتابخانه مسئول هستند “. همچنين مديريت مشارکتي نه به اين معناست که تمامي کارمندان به يک ميزان در تصميم گيري مشارکت خواهند داشت. ميزان مشارکت کارکنان معمولا به ميزان آشنايي آنها با تصميمي که بايد اتخاذ شود، بستگي دارد. از طرف ديگر براي برخي مديران نيز آسان نيست که کنترل را به کنار گذاشته و اجازه دهند سايرين در تصميم گيري و حل مشکل مشارکت داشته باشند. تغيير جهت دادن به سمت يک نظام مديريت مشارکتي، مستلزم ايجاد تحولاتي هم در مديران و هم در کارکنان است (استوارت و موران، 1390، ص432).
رويکرد رهبري يکپارچه و مشارکتي به معني پيوستگي، بر قراري ارتباطات دو سويه، کنار گذاشتن حد و مرزهاي سازماني و انساني، تقسيم اطلاعات و مسئوليت‌ها، مبادله عقيده، حفظ ارزش‌ها، تماميت خواهي در اهداف، سازگاري و انطباق با شرايط و همکاري با سايرين مي باشد. اين رويکرد به معني هدايت از بالا به پايين يا پايين به بالا نيست. هر فردي جايگاه مربوط به خود را داراست و با انگيزه مختص به خود در راستاي رسيدن به اهداف سازمان تلاش مي کند. در حالي که رايانه‌ها در کتابخانه مورد استفاده قرار مي گيرد و نيروهاي کاري با محيط الکترونيک انطباق مي‌يابند، شرايط کاري نيز تغيير مي کند و استفاده از رويکردهاي سنتي و مرسوم نمي تواند نتايج مطلوب را در بر داشته باشد. سرپرستي، نظارت و نظم سلسله مراتبي مديريت نمي تواند در چنين شرايطي به خوبي پاسخگو باشد زيرا شرايط کار کاملا فناورانه و حرفه اي شده و افراد با يکديگر در ارتباط بوده و مسئوليت‌ها تقسيم گرديده است. حذف شدن يک حوزه خاص مي تواند به کل نظام صدمه برساند. رهبري با رويکرد مشارکتي و يکپارچه مي تواند اهداف کتابخانه را برآورده سازد (ماهاپاترا، 1386، ص50).
زمان آن است که ببينيم هر فرد چگونه مي تواند در سازمان مشارکت کند. به کارکنان نشان دهيد چگونه ماموريت سازمان به انجام کارهاي فردي آنها وابسته است. در مورد تفاوت‌هاي فردي افراد با آنها صحبت کنيد. براي دانشجويان يا کارمندان که کتاب‌ها را در قفسه مي چينند توضيح دهيد چگونه با صرف وقت و درست انجام دادن اين کار يافتن کتاب‌ها را براي ساير همکاران و يا استفاده کنندگان آسان مي کنند. نشان دهيد که کارکنان فهرست نويس چگونه با کارشان اين امکان را براي استفاده کنندگان فراهم مي کنند تا بسيار راحت تر مواد مورد نيازشان را شناسايي کنند. هر شغلي در سازمان مهم است و مدير بايد نشان دهد که هر موقعيت شغلي چگونه به سازمان در دستيابي به اهدافش کمک مي کند. فردي که مي خواهد تاثيرگذار بوده و جلب توجه کند احتمالا با حس تسلط و قدرتمند بودن برانگيخته مي شود. اين افراد زماني که به دنبال مرکزيت خود و به دست گرفتن تسلط در گفتگوها هستند مي توانند دردسر آفرين باشند. به اين افراد بايد کمک کرد تا يک متخصص داخلي شوند و آنها را قادر ساخت تا به صورت مثبتي در سازمان مشارکت کنند. انرژي آنها را متوجه پروژه‌هاي مختلف کرده به نحوي که بتوانند عقايد خود را اظهار کرده و به عنوان عضوي مهم در گروه جلوه کنند (گيسک و مک نيل، 1388، ص66).
2-1-9-4. کاربرد منابع85
وقتي‌يک شخص سالم در حد استعداد و قابليت خود کار مي‌کند؛ به عبارت ديگر، نظام اداري او را در جهت هدف و در سطح مقتضي به همکاري بر مي انگيزد. در سطح سازمان، سلامت تلويحا مي‌رساند که دروندادهاي سيستم، به ويژه کارکنان آن، به نحوي اثربخش مورد استفاده قرار مي‌گيرند. هماهنگي کلي در سازمان چنان است که افراد نه بيشتر از حد کار کنند و نه بيکار مي‌مانند. در سازمان سالم، افراد ممکن است زياد کار کنند ولي احساس نمي‌کنند که خلاف ميل خود يا عليه خود و سازمان عمل مي‌کنند. ميان خواست‌هاي افراد و انتظارات شغلي آنان تناسب وجود دارد. افراد در حد معقولي احساس خوديابي مي‌کنند، به عبارت ديگر، نه تنها در انجام کار خود احساس خوبي دارند بلکه در جريان همکاري با سازمان حس مي‌کنند که شخصا‌ياد مي‌گيرند، رشد مي‌کنند و شکوفا مي‌شوند. استفاده از منابع انساني مستلزم استفاده موثر از کارکنان است به گونه‌اي که آنها احساس کنند در کار آنان رشد و توسعه فزاينده‌اي وجود دارد (اونز، 1382، ص337-340).
همزمان با تغيير جوامع و سازمان‌ها در عصر حاضر، متغيرها نيز به سرعت در حال تغيير هستند. نظر به اهميت سلامت سازماني در هر سازمان، توجه به رشد و توسعه منابع انساني که‌يکي از مهمترين عوامل موثر بر سلامت سازماني است، از اهميت بالايي برخوردار است. تخصص، کارآيي و اثربخشي کارکنان در نهايت باعث رشد و اثربخشي سازمان خواهد شد. سازمان‌هاي سالم خواهان مديران سالم هستند و مديريت مهمترين عامل تاثير گذار در پويايي سلامت سازماني است. در نهايت مي توان گفت که مديران و مسئولان سازمان براي ارتقاء سطح سلامت سازماني، مي توانند موارد زير را در اولويت قرار دهند:
– آموزش کارکنان براي درك مفهوم سلامت سازمان با استفاده از متخصصان امر؛
– شايسته سالاري در استخدام؛
– مشارکت اعضاء سازمان در تصميم گيري؛
– باز کردن جو سازماني براي ايجاد نوآوري و خلاقيت در کارکنان؛
– شناخت استعدادها و فراهم ساختن زمينه شکوفايي آنها؛
– ارائه مزايا به کارکنان براي بهبود مستمر کارايي فردي، گروهي و سازماني، امنيت شغلي و رواني، رضايت کارکنان و مشتريان و افزايش انگيزه کارکنان (پورکياني و حري، 1391، ص7).
اگرچه در گذشته به کارکنان به عنوان اجزاي قابل تغيير سازمان که به سادگي جايگزين مي شوند، نگريسته مي شد، اما امروزه ديدگاه متفاوتي در اين زمينه حکم فرماست. اکنون کارکنان سرمايه‌هاي سازمان محسوب مي شوند؛ همانند بودجه لازم براي راه اندازي بنايي که سازمان در آن مستقر است. تمامي منابع سازماني حايز اهميت است اما منابع انساني کارآمد، بزرگترين سرمايه‌اي است که يک سازمان مي تواند داشته باشد. در نتيجه تغيير اين نگرش نسبت به کارکنان، وظيفه مديريت منابع انساني نيز تغيير يافت. اکنون که منابع انساني به عنوان يکي از مهمترين جنبه‌هاي ارزشمند سازمان‌ها شناخته شده است، متخصص منابع انساني بخش زيادي از وقت خود را در زمينه رسيدگي به مشکلات سازماني که تاثيرگذار بر منابع انساني است صرف مي کند. اين امر نشان دهنده اهميت منابع انساني در سرنوشت سازمان است (استوارت و موران، 1390، ص 237).
وظايف و مسئوليت‌هاي مديريت منابع انساني به دو قسمت تقسيم مي شوند:
الف. وظايف و مسئوليت‌هاي عمومي
– برنامه ريزي؛
– سازماندهي؛
– هدايت و رهبري؛
– نظارت و کنترل.
ب- وظايف و مسئوليت‌هاي اختصاصي
– جذب و گزينش؛
– آموزش و توسعه منابع انساني؛
– طراحي سيستم‌هاي حقوق و دستمزد؛
– شناخت استعدادها، علايق، انگيزه‌ها و شخصيت نيروهاي انساني از طريق ايجاد ارتباطات انساني؛
– انجام اقدامات مربوط به نگهداري تن و روان منابع انساني ؛
– انجام اقدامات مربوط به فعل و انفعالات و جابجايي‌هاي پرسنلي؛
– انجام اقدامات مربوط به نظم و انضباط و رسيدگي به شکايات؛
– ارزشيابي شايستگي کارکنان؛
– برنامه ريزي نيروي انساني؛
– انجام اقدامات مربوط به از کارافتادگي، بازنشستگي و مستمري بگيري کارکنان (ابطحي، 1381، ص10).
در مورد پست‌هاي جديد بايد با دقت و با استفاده از ابزارها و فنون فراوان، فرد مطلوب را انتخاب کرد. اين موضوع باعث مي گردد که افراد مناسب براي پست‌هاي مشخصي تعيين گردند و با وظايف کاري حال و آينده خود منطبق شوند. ابزارها و تکنيک‌هاي مطلوبي که منجر به انتخاب فرد مناسب مي گردند عبارتند از: تهيه شرح وظايف شغلي به طور دقيق، آزمون‌هاي مناسب، مصاحبه، ارزيابي اطلاعات تجربي، صلاحيت‌هاي آموزشي، ارزيابي مهارت‌ها و تخصص در حوزه خاص مورد نياز. شرح وظايف شغلي و صلاحيت‌هاي مورد نياز، براي دستيابي به بهترين نتايج است. اگر شغل نيازمند مجموعه اي از رفتارهاي روانشناسي و شخصيتي ويژه است، چنين عواملي بايد در طي فرايند انتخاب مد نظر قرار گيرند. ارزيابي نقطه نظرات کارمند86 باعث مي شود تا نسبت به وضعيت‌هاي جسمي، رواني و خصوصيات و مناسب بودن او براي شغل مربوطه آگاه شويم. هيچ گونه ابهام و سردرگمي در مورد وظايف و مسئوليت‌هاي فرد نبايد وجود داشته باشد. فردي که به وضوح وظايف را درک مي کند، فرد مناسب و مورد نظر است. افراد بايد مسئوليت پذيري براي انجام کارها در فرايند شغلي را دارا باشند. آنها بايد داراي مسئوليت پذيري فردي باشند تا بتوانند مسئوليت کارکردها را بپذيرند (ماهاپاترا، 1386، ص17).
2-1-9-4-1. شرح اصل پيتر
اصل پيتر87 يا اصل حد بي کفايتي اين ادعا را بيان مي دارد که کارکنان در سازمان‌ها به علت نشان دادن شايستگي در يک شغل به شغل بالاتر ارتقاء پيدا مي کنند و اين روند تا زماني ادامه مي يابد که به حد بي کفايتي در يک شغل مي رسند و در همان جا باقي مي مانند. از اين رو ما اغلب در سازمان‌ها به افرادي برخورد مي کنيم که شايستگي شغل را
