به مشکلاتي مي انجامد که اگر جدي شود مانع بر قراري ارتباط مي شود. تعابير مختلف از روابط درون يک سازمان مشکلات ارتباطي بسياري بوجود مي آورد. بنابراين تغييرات پي در پي روابط شخصي و شغلي در کتابخانه اين مشکلات را تشديد مي کند. ملاقات‌هاي منظم کارمندان واحدها مي تواند به کاهش اين موانع ارتباطي کمک کند. از اين طريق اهداف و فعاليت‌هاي هر واحد و نيز اهداف و فعاليت‌هاي کتابخانه به طور کلي مي تواند مورد بحث و بررسي قرار گيرد (اونز، 1377، ص223).
2-1-9-2-6. جريان‌هاي ارتباطي
ارتباطات عمودي رايج ترين نوع ارتباط در سازمان‌هاي سلسله مراتبي است. در اين الگو، ارتباطات از بالا به پايين و از پايين به بالاست. هدف ارتباطات بالا به پايين هدايت، آموزش، اطلاع و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به کارکنان زيردست مي باشد، هدف ارتباطات پايين به بالا ارائه گزارش، پيشنهاد، اداي توضيحات و درخواست‌هاي گوناگون مي باشد. در ارتباطات عمودي پايين به بالا در صورتي که زيردست دريابد بالادست نسبت به پاره‌اي اطلاعات واکنش منفي از خود نشان مي دهد، در ارسال آن نوع اطلاعات امساک نموده و يا آنها را تلطيف و تعديل مي نمايد. همچنين در ارتباطات عمودي بالا به پايين اگر مديران از دادن اطلاعات واقعي و کافي به زيردستان خودداري کنند، اين امر باعث مي شود مرئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نتوانند پاسخ‌هاي صحيح و درستي به پيام‌هاي ارتباطي آنان بدهند. هرگاه تعداد مراتب و رده‌ها در سازمان بسيار زياد باشد، مشکلات ارتباطي گريزناپذير بوده و بايد کوشيد تا رده‌هاي سازماني به حداقل ممکن کاهش يابند، و يا آن که از طريق تفويض اختيار مسير ارتباطي را کوتاه نموده و حتي المقدور از مشکلات ارتباطي کاست (الواني، 1375، ص86).
در داخل‌يک سازمان ارتباطات به ضرورت در سه جهت جريان دارد: بالا به پايين، پايين به بالا، افقي.
1. ارتباط بالا به پايين73: به معناي جريان ارتباطي از سرپرستان به زيردستان است. اين عمومي ترين نوع ارتباط در داخل سازمان است. کتز و کان74 پنج نوع ارتباط از بالا به پايين را بيان کرده اند که عبارت است از:
– رهنمودها و دستورالعمل‌هاي شغلي ويژه؛
– اطلاعات طراحي شده براي ايجاد درک وظايف و ارتباط با ديگر وظايف سازماني (منطق شغلي)؛
– اطلاعاتي درباره رويه‌ها و روش‌هاي سازمان؛
– بازخورد به زيردستان در زمينه عملکردشان؛
– اطلاعاتي درباره‌يک شخصيت ايدئولوژيک به منظور القاي حس مسئوليت (آموزش اهداف) کارمندان کتابخانه در هر سطحي انتظار دريافت ارتباط لازم از سوي سرپرستان را دارند.
2. ارتباط پايين به بالا 75: حاوي پيام‌هايي از زيردستان به سرپرستان و مديريت است. در پيام‌هاي ارتباطي زيردستان، سرپرستان در همه سطوح به همراه مديريت مي توانند تصويري شفاف از فعاليت‌ها و وضع فعاليت‌هاي در دست اقدام به دست آورند. آنها مي توانند همچنين مشکلات موجود زيردستان در همه سطوح را درک کنند. اما ارتباط رو به بالا مي تواند در صورتي موثر و هدفمند باشد که مديريت، يک رفتار مثبت و تشويق کننده براي علاقمندي بيشتر به سازمان را در پيش گيرد. سرپرستان در همه سطوح بايد روشنفکر باشند و از لحاظ روانشناختي براي سودمندي بيشتر ارتباطات رو به بالا تلاش کنند. آنها بايد شنوندگان دلسوزي باشند و تماس‌هاي غيررسمي با زيردستان در همه سطوح را تشويق کنند. در هر موقعيتي در کتابخانه، هر شخصي مي تواند پيشنهادهايي براي عملکرد بهتر در محيط کاري داشته باشد، زيرا امکان دارد مشکلاتي در انجام وظايف، وضع رفتاري، خصيصه‌هاي فردي، فقدان تعاون و همکاري يا هر چيز ديگري وجود داشته باشد. به همين منظور، مديريت بايد هر از چندگاهي از چنين مشکلاتي آگاه باشد. ارتباط رو به بالا، تنها شيوه آگاهي از شرايط يا موقعيت در پايين ترين سطح سازمان است.
3. ارتباط افقي76: مبادله جانبي اطلاعات در سازمان مي باشد. اين نوع ارتباط، براي فعاليت‌هاي کارمندان و اعضاي هر واحد در کتابخانه ضروري است. ارتباط افقي با اشخاص شاغل در ساير واحدها ضرورت دارد. در هر سطح مديريتي يا سرپرستي، ارتباط افقي ضروري است. در يک کتابخانه، تمام فعاليت‌ها در يک نظام زنجيره اي انجام مي شود. به موقع بودن و انجام فعاليت‌هاي عملياتي، به ميزان زيادي به عملکرد فعاليت‌هاي پيش بيني شده واحدها يا بخش‌ها بستگي دارد. ارتباط افقي اهداف زير را برآورده مي سازد:
– اشتراک اطلاعات77؛
– اشتراک تجارب78؛
– هماهنگي در وظايف79؛
– مسأله گشايي80؛
– رفع تعارض81.
ارتباط افقي از زنجيره صدور فرمان پيروي نمي کند اما به هماهنگي، درک دو جانبه، کمک کردن يا اندرز ديگران براي انجام فعاليت‌ها و ايجاد يک محيط مناسب براي دستيابي به اهداف کتابخانه وابسته است. براي موفقيت ارتباط افقي، عناصر ضروري شامل تشويق کارمندان، همکاري در تقسيم وظايف در صورت نياز، شناخت فعاليت‌هاي درون سازماني و آمادگي پاسخگويي به نيازها، فعاليت‌هاي پيچيده و محيط پرتحرک کتابخانه مي باشد.
در اين سه جريان انتقال اطلاعات، بهتر است که ارتباطات رو در رو در شرايط مناسب فراموش نشود. زيرا تبيين هر سوء تفاهم و عدم درکي را تسهيل کرده و باعث افزايش رضايت مندي مي شود. مهارت‌هاي ارتباطات شفاهي با بهبود عادات شنوايي ارتقاء مي‌يابد. دروم82 مي گويد: از آنجايي که ما انسان هستيم، چيزها را بايد به گونه اي ببينيم که هستند. اگر سرپرستان به پيشنهادات و مشکلات زيردستان گوش فرا دهند، بايد هم دل نيز باشند. آنها بايد با حالت مناسبي در اين موارد عمل کنند. بازخورد بسيار مهم است، کارمندان کتابخانه بايد فعاليت‌ها و نتايج تصميم‌هاي مرتبط با پيشنهادهاي خود را مشاهده کنند. اگر پيشنهادي پذيرفته نشده، بايد دلايل آن بيان گردد. به خاطر داشته باشيم که کارمندان علاقمند به صحبت کردن با سرپرستان مي باشند، همان گونه که سرپرستان نيز چنين علايقي دارند. افرادي که واقعا کار مي کنند، در کارشان احساس غرور کرده و علاقمند به بيان چگونگي ايفاي نقش خود هستند. هر فردي خواهان تحسين و تشويق است. همچنين کارمندان علاقمند، از فعل و انفعالات کتابخانه آگاه مي شوند. سرپرستان تمايل دارند، علايق کارمندان را بدانند. همزمان، زيردستان نيز تمايل دارند که علايق سرپرستان را بشناسند (ماهاپاترا، 1386، ص73-75).
2-1-9-3. توزيع بهينه قدرت
در سازمان سالم، توزيع قدرت نفوذ و تاثيرگذاري نسبتا عادلانه است. زيردستان مي‌توانند در جهت بالا تاثيرگذار باشند و مهم تر از آن هر مافوقي مي‌تواند بر مافوق تاثير بگذارد؛ در چنين سازماني، گر چه بدون ترديد تعارض ميان گروهي مثل هر گروه انساني مشاهده مي‌شود، ولي مبارزات ميان گروهي براي دستيابي به قدرت تلخ و ناخوشايند نيست. همکاري بين افراد جايگزين اعمال اجبار آشکار يا پنهان مي‌شود. همبستگي در روابط متقابل به جاي رئيس _ مرئوسي مورد توجه قرار مي‌گيرد. در سازمان سالم نفوذ و تاثيرگذاري، نه از مقام شخصيت يا ساير عوامل نامربوط، بلکه از دانايي، شايستگي و داشتن اطلاعات مرتبط با کار سرچشمه مي‌گيرد. عامل مهم اين جنبه تشريک مساعي در برابر اجبار و تهديد است (اونز، 1382، ص337-340).
قدرت، توانايي تاثير بر رفتار ديگران است. قدرت، مديريت انجام کاري است. بنابراين ميزان تائيدي که از شخص دارنده قدرت، صرف نظر از مقام يا اداره، مي شود، قدرت او را تعيين مي کند. قدرت مديريت اغلب بوسيله توانايي پاداش دادن، وعده پاداش و پس گرفتن پاداش (يا تهديد به پس گرفتن پاداش)؛ تنبيه کردن (يا تهديد به تنبيه) و اخراج (يا تهديد به اخراج) فرودستان اندازه گيري مي شود. مجاز بودن چنين کارهايي براي شخص دارنده قدرت در همه موسسات معمول است و اساس قدرت را تشکيل مي دهند. در سال 1955، کارت رايت83 قدرت مديريت را در مقوله‌هاي زير طبقه بندي کرده است:
– قدرت پاداش: سرپرست قدرت اعطاي پاداش را دارد؛
– قدرت قهرآميز: سرپرست قدرت اعمال تنبيه را دارد؛
– قدرت مرجعيت: با سرپرست و قدرت چنين شخصي همگام و هماهنگ شود؛
– قدرت مشروع: سرپرست حق رهبري فعاليت‌هاي آنان را دارد؛
– قدرت تخصص: سرپرستان دانش و مهارت خاصي دارند که موجب مي شود هدايت فعاليت‌هاي فرودستان بوسيله آنها منطقي باشد (اونز، 1377، ص116).
مهمترين عامل براي موفقيت سازماني که مي خواهد در راستاي بهبود مداوم قرار داشته باشد، مشارکت دادن کارکنان در امور است. مشارکت کارکنان، هم رشد فرد و هم تعالي سازمان را در پي دارد و سبب تقويت روحيه، رضايت شغلي و احساس ارتقاء قدر و منزلت شغلي کارمند، افزايش بازدهي و بالا رفتن کيفيت، کاهش تعارض، کاهش مقاومت‌هاي منفي مانند غيبت، تاخير و کم کاري و افزايش کارايي کارکنان خواهد شد (بختياري، 1380، ص25).
همه اصول و نظريه‌هاي مديريت، کم يا زياد، دربردارنده سطحي از اختيار، قدرت، برنامه ريزي، تصميم گيري و فعاليت‌هاي توسعه يافته واگذار شده به سطوح ارشد مي باشد. همه اين موارد به پايين در سطوح مختلف در ساختار سلسله مراتبي، انتقال مي‌يابند. در همه سازمان‌ها مشارکت و همکاري همه افراد در همه سطوح به صورت يکسان نمي باشد. در ساختار سلسله مراتبي، جايگاه و ارزش افراد در سازمان تعيين مي شود که بسته به صلاحيت‌هاي فردي دارد. افراد ابزارهاي اجرايي وظايف محول شده هستند و بسته به شغلي که به آنها داده شده، مورد ارزيابي قرار مي گيرند. پتانسيل‌هاي انساني، نگرش رفتار، صلاحيت‌ها و خصوصيات فردي در سازماني که ساختار سازماني مهم تر از صلاحيت‌هاي انساني است، اغلب ناديده گرفته مي شود. کليه اصول و فنون مديريتي در سازمان‌هاي مدرن بر پايه نظريه مديريت بالا به پايين، همراه با مشارکت افراد در صورت امکان است (ماهاپاترا، 1386، ص45).
2-1-9-3-1. مديريت مشارکتي
يکي از تصميماتي که هر مدير مي بايست اتخاذ کند اين است که تا چه حد به کارکنان اجازه مشارکت در مديريت داده شود. تقاضا براي افزايش مشارکت، باعث شده سازمان‌هاي بسياري روش مديريت خود را تغيير دهند تا به کارمندان فرصت داده شود، در مديريت و تصميم گيري مشارکت داشته باشند. مديريت مشارکتي اين گونه تعريف شده است: مديريت مشارکتي نوعي مديريت است که وجه مشخصه آن تفويض اختيار و قدرت به سطوح پايين تر کارکنان است. مديريت مشارکتي، کارکنان را در تصميم گيري، اشتراک، حل مشکلات، برنامه ريزي فرايندها و ارزيابي نتايج، شرکت مي دهد. همچنين از اين مزيت برخوردار است که، تصميم گيري را به سمت سطوح پايين مي کشاند که بيشترين ميزان اطلاعات مربوط با موضوع تصميم گيري، در آن سطوح قرار دارد و همچنين نتيجه تصميم، بيشترين تاثير خود را در آن سطوح خواهد گذشت. البته بدين معنا نيست که مديريت از مسئوليت خود در برابر تصميم نهايي که بايد اتخاذ شود، شانه خالي مي کند (استوارت و موران، 1390، ص431).
اين رويکرد دربردارنده اجماع افراد با يکديگر و سازنده پل ارتباطي ميان افکار انسان و دستيابي تعاملي به اهداف با استفاده از تقسيم بينش‌ها و ارزش‌هاي اشخاص است. اين رويکرد مديريتي مستبدانه، سلسله مراتبي و سنتي نيست. سطوح مقام‌ها، جايگاه‌هاي اجتماعي و سازماني و ساير موارد چندان با اهميت نمي باشد، بلکه هدف عمده دستيابي به اهداف سازمان از طريق يکپارچگي افراد، انسجام، پايداري در دستيابي به اهداف، مشارکت و مبادله نقطه نظرها و تقسيم خرد براي تصميم گيري به صورت جمعي است. افراد تنها براي ايفاي وظايف محول شده به آنها يا دريافت پول و منافع مادي کار نمي کنند، بلکه آنها با قلب و روح خود کار مي کنند. رويکرد مشارکتي و يکپارچه، الگوي جديد مديريتي است که افراد و سازمان‌ها از توانايي رشد با يکديگر به طور همزمان برخوردار مي باشند (ماهاپاترا، 1386، ص47).
2-1-9-3-2. اهداف مديريت مشارکتي
الف. هر فرد در يک سازمان، جزيي از يک ماشين بزرگ به حساب نمي آيد، بلکه انساني است داراي قدرت تفکر و هوش و استعداد که با تجربه‌هاي گرانقدر آميخته شده و در صورتي که زمينه و شرايط مساعد فراهم شود، خواهد
