فرايند ارتباط حياتي است و گاهي اوقات قوي تر از ارتباط مکتوب و شفاهي است. ارتباط غيرکلامي مي تواند نمونه رفتاري، نمايش نفي يا نگرش مثبت و خوشايند را نشان دهد. برخي از انواع ارتباطات غيرکلامي مي تواند به اشکال زير باشند:
– زبان بدن67 : نوع خاصي از ارتباط غيرکلامي است. آن را مي توان در مشاهده، ارتباط رخدادها و حوادث گذشته، حس نگرش افراد و گروه‌ها درک نمود.
– شيوه‌هاي رسمي: راهنماي کارمندان، اخطاريه‌ها، نامه‌هاي خبري، يادداشت‌ها، تابلو اعلانات،68 و در بعضي از موارد شيوه‌هاي ارتباط مکتوب مي تواند دنباله خوبي براي ارتباط شفاهي باشد. اطلاعات اداري متنوعي وجود دارد. اطلاعات بايد به سرعت پس از دسته بندي و آماده سازي ارسال شود. تابلو اعلانات مي تواند هم براي اطلاع دادن و هم براي آموزش استفاده گردد و بايد نزديک منطقه اي که کارمندان اجتماع مي کنند نصب گردد، از طرفي اين منطقه بايد به قدر کافي روشن و جادار باشد.
– نشست‌هاي کارمندان: شيوه بسيار مهمي از ارتباط با کارمندان در همه سطوح به شمار مي آيد. نشست‌ها فراهم کننده فرايند ارتباط رسمي و چهره به چهره سرپرستان و همکاران است. اين نشست‌ها بايد توسط مديريت منعقد و سازماندهي شود. چنين نشست‌هايي بايد تناوب منطقي داشته باشد يا در زمان مقتضي برگزار شود. افزون بر اين، تصميمات اخذ شده بايد براي همه افراد مرتبط، دسترس پذير باشد. بعد از مرحله اجرا، مشکلات و نتايج بايد براي ارتباط کافي و درک شرايط به جلسه آينده گزارش شوند.
در زمان تصميم گيري در نشست‌ها، کارمندان نقش مهمي را ايفا مي کنند. صورت جلسه‌هاي کارمندان بايد به شکل مکتوب حفظ و به افراد مربوط در بخش‌ها فرستاده شود. در غير اين صورت به انفعال، ابهام و بي توجهي مي انجامد. هر فردي بايد فعالانه در نشست‌هاي کارمندان مشارکت کند تا اهميت هر رهنمود و دستورالعملي را درک نموده و ابهام‌ها و اشتباه‌ها را برطرف کند و اعضا را با توجه به شرايط مورد انتظار براي ترقي در آينده و بر عهده گرفتن هر فعاليتي مورد ارزيابي قرار دهد. با اين وجود سرپرستان مي توانند با زيردستان خود در صورت نياز به راهنمايي يا حل مشکلات، ارتباط بر قرار کرده و مشورت کنند. چنين مشورتي مي تواند در يک رويکرد مستقيم69 اعمال شود که در آن از ساختار پرسش و پاسخ استفاده مي گردد يا در يک رويکرد غيرمستقيم70 باشد که در آن زيردستان تشويق مي گردند تا بيشتر صحبت کنند، که به احتمال در آن مشکلات موجود، راه حل‌هاي پيشنهادي يا شيوه‌هاي بهتر عملکرد شغلي مورد بحث و بررسي قرار ميگيرند.
– مجراهاي ارتباطي غيررسمي: در همه سازمان‌ها وجود دارد که مي توان آن را به عنوان شايعات71 شناسايي کرد. عوامل موثر بر شايعه، اطلاعات غلط، اطلاعات ناقص، اطلاعات جعلي، فقدان ارتباط و دلايلي از اين دست است. هر زماني که شايعه ايجاد مي شود مديريت يا سرپرستان بايد شرايط را با اطلاعات صحيح تشريح سازند. اشخاص يا گروه‌ها در کتابخانه بايد به طور مستقيم براي حذف احساس‌هاي غلط و سوء تفاهم‌هاي ميان اعضاي کارمندان، ارتباط بر قرار کنند. اين کار از طريق شيوه‌هاي زير امکان پذير است:
– تشريح جزئيات اطلاعات نادرست؛
– اعتماد به اطلاعات شخصي در مورد افراد؛
– تشريح موقعيت فعلي بوسيله مديريت؛
– فراهم کردن بازخورد احساسي کارمندان؛
– تسهيل تعامل کارمندان؛
سرپرستان بايد اطلاعات کافي را براي دوري از احساس‌هاي بد و سوء تفاهم‌ها پرورش دهند. آنها بايد افکار منفي را کاسته و از هدر رفتن زمان براي گوش دادن و تکرار شايعات جلوگيري کنند. محيط کاري بايد به نحوي باشد که در آن تمام کارمندان به سازمان احساس تعلق کنند (ماهاپاترا، 1386، ص70-76).
هر کسي که سعي مي کند يک کتابخانه را سازمان دهد بايد به خاطر داشته باشد که کتابخانه يک نظام اجتماعي است که در آن ساختار سازماني غيررسمي وجود دارد. تجارب مربوط به شغل، منشاء ايجاد گروه‌هاي غيررسمي است؛ مانند گروهي که براي خوردن قهوه صبح گرد هم مي‌آيند، گروهي که براي صرف ناهار دور هم جمع مي شوند، دسته‌اي که در محلي اجتماع مي کنند، افراد مسئول خدمات فني مانند آن، صرف نظر از هر نام مشترکي که اين گروه‌ها را گرد هم مي آورد، يک زمينه مشترک، معمولا غالب و محاوره‌اي دارند و آن شغل است. اخبار، شکايت‌ها، شايعه‌ها و انديشه‌ها ممکن است با نظمي نسبي مبادله شود. همواره ” اخبار و شايعه‌هايي وراي اين اخبار ” وجود دارد. از آنجا که گروه‌هاي غيررسمي معمولا مرزهاي بخش‌ها و واحدها را مي شکنند، اطلاعات به سرعت در داخل کتابخانه پخش مي شود. اين ارتباط غيررسمي در برگيرنده چند واقعيت، برخي مسايل نيمه واقعي و مقدار زيادي شايعه است. در عين حال، چنانچه حدود ارتباطات رسمي نارسا باشد، شايعه که مدير بر آن نظارتي ندارد، به سرعت جاي يک منبع اطلاعاتي عمده را مي گيرد.
هر مديري بايد به خاطر داشته باشد که هيچ چيز سازمان غيررسمي را از بين نخواهد برد. يک مدير توانا حتي مي تواند به همان روشي که از سازمان رسمي استفاده مي کند، از اين ساختار نيمه رسمي نيز براي نيل به اهداف سازمان بهره گيرد. اين بدان معنا نيست که يک مدير براي گروه‌هاي غيررسمي مزاحمت ايجاد کند، بلکه مدير بايد آنها را مورد مشاهده قرار دهد تا شايد کاملا امکان پذير باشد که با قرار دادن افراد همفکر در يک گروه، گروه‌هاي مولدتري بوجود آيد. مشاهده گروه‌هاي غيررسمي موجب مي شود که شناخت بيشتري از افراد عضو آنها به دست آيد. بنابراين مدير بايد اين مشاهده را انجام دهد و از اين شناخت به نحوي بهره گيرد که رضايت همه و توليد سازمان افزايش يابد (اونز، 1377، ص132).
2-1-9-2-3- ارتباطات در کتابخانه‌ها
مديران و سرپرستان کارآمد مي دانند که موفقيت آنان در نهايت به مهارت‌هايشان در زمينه ارتباطات بستگي دارد. از آنجا که مدير امور را بوسيله افراد انجام مي دهد، ضروري است که ارتباطات (چه به صورت مکتوب و چه شفاهي) با معنا، قابل درک و روشن باشد، مدير کتابخانه مانند مديران سازمان‌هاي خدماتي ديگر، بايد از نظر ارتباطات، چه با سرپرستان و چه با کارمندان، به طور موثر عمل کند. ارتباط موثر به همکاري و تلاش فعالانه همه گروه‌ها نياز دارد. مادام که کسي منفعل باشد ارتباط يا تفاهم ضعيفي در عمل مي تواند بر قرار شود. در کتابخانه درک بيشتر مي تواند به بهتر شدن شرايط کاري، بالا رفتن روحيه و همکاري بيشتر کارکنان منجر شود. اين مسئوليت به عهده مديريت است که مراقب باشد ارتباطات تا حد امکان صادقانه و روشن باشد و امکان بحث درباره آنها فراهم شود (اونز، 1377، ص235).
افرادي که در سطح مديريتي کتابخانه‌ها هستند، مسئول تصميم گيري، برنامه ريزي و سازماندهي کتابخانه و فعاليت‌ها براي تحقق اهداف مي باشند. فعاليت‌هاي کتابخانه به طور کلي و به ميزان زيادي وابسته به درک شفاف انديشه‌ها، شيوه‌هاي عملي ساختن انديشه‌ها، تقاضاها، دستورالعمل‌ها و رهنمودهاي ارائه شده توسط مديريت به زيردستان در همه سطوح مي باشد. اگر انديشه‌ها داراي پايه و اساس منطقي باشد، تصميمات نتيجه مدار خواهند بود، شيوه‌هاي اجراي امور به طور شفافي درک، مسئوليت‌هاي کاري به گروه‌ها و افراد به نحو مناسبي محول مي شود که به تبع آن، فعاليت‌هاي کتابخانه به طور صحيحي اجرا خواهند شد. موفقيت به ارتباط دو سويه بالا به پايين و پايين به بالا و انتقال رهنمون‌هاي مديريت بستگي دارد. عامل عمده ارتباط مناسب بين سرپرست و کارمند، درک يکديگر است. بنابراين در اين صورت اهداف و مقاصد سازمان، تحقق مي‌يابد. مديريت بايد ارتباط موثر و هدفمندي با کارمندان در همه سطوح بر قرار نمايد و به آنها آموزش و انگيزه دهد، هدايت کند و البته براي رسيدن به اين اهداف، اطلاعات و دانش بايد در اختيار کارمند قرار گيرد. ارتباط بايد در راس فهرست اولويت‌هاي سازماني قرار گيرد. توانايي ارتباط چهره به چهره به طور کلي به نظارت اثربخش کمک خواهد کرد (ماهاپاترا، 1386، ص67).
2-1-9-2-4. ضرورت‌هاي اساسي ارتباط سازماني
کارمندان همه سطوح را تشويق کنيد که بدون ترس از تلافي صحبت کنند. از محل هر کارمند در ساختار سازماني تصوير روشني ارائه دهيد و سلسله مراتب را روشن کنيد. با نظام‌هاي ارتباطي خارج از سلسله مراتب ارتباط بر قرار کنيد. اطمينان حاصل کنيد که مديران وجودي محسوس دارند. ميان مديران و کارمندان تماس شخصي بر قرار کنيد. رهبري و ارتباط موثري ايجاد کنيد. براي ارتباط با سطوح عالي بازخورد اداري فراهم کنيد. مجاري اطلاعاتي و جوابگويي را در همه جهات، عمدتا به سمت مديريت باز گذاريد. مطمئن شويد که نظام به بر قراري ارتباط با افراد علاقمند است. موانع ارتباطي ميان گروه‌هاي کتابخانه را کاهش دهيد. بر مشکلات ارتباطي ناشي از موقعيت جغرافيايي واحدها غلبه کنيد. مشخص کنيد که چه کسي بايد چه چيز را در چه زماني بداند. يک ساز و کار ارتباطي سريع در سطح سازمان براي مسايل اضطراري ايجاد کنيد. افرادي را که در ساير واحدها با آنها سروکار داريد بشناسيد. بين واحدها / بخش‌ها / کارمنداني که عمليات غيرمشابه انجام مي دهند، به صورت دو يا چند جانبه ارتباط افقي بر قرار کنيد. ساز و کارهايي ايجاد کنيد که فرصتي براي مشاوره در مورد امور جاري و تفاهم ميان واحدها فراهم آورد.
در بر قراري ارتباط با سطوح بالاي سازمان، شيوه مي تواند بسيار حائز اهميت باشد. همچنين موضوع‌هاي بسيار حساس مانند مخالفت با اعمال مدير احتمالا بايد به صورت شفاهي مطرح شود (با جزئيات موجه قابل ملاحظه). ميان واقعيت و نظريه به طور صريح تمايز قائل شويد، نه متملق و نه خشن باشيد. با استفاده از‌اين روش‌ها شايد بتوانيد بر تصميم گيرنده اثر بگذاريد. در برقراي ارتباط با سطوح پايين سازمان، سياستمدار باشيد. از بي توجهي که نمايانگر بي احترامي به گيرنده پيام است خودداري کنيد. به زبان آوردن عباراتي از سر بي مبالاتي در کتابخانه تهديدي جدي براي روحيه افراد مي تواند باشد. مدير، بايد درباره اعمال خود توضيحاتي به کارمندان بدهد و اجازه ندهد که تصورات آنان اين خلا را پر کند. مدير بايد همواره کارمندان را تشويق کند که پرسش‌ها و عقايد خود را مطرح کنند. تنها از اين طريق است که مدير مي فهمد آيا ارتباط اثربخش است يا خير و تا چه حد. اگر مدير چنين رفتاري را در همه سطوح مورد تشويق قرار دهد، در کتابخانه قدرداني و وفاداري بيشتري حاکم خواهد شد (اونز، 1377، ص225-235).
ارتباطات اثربخش72 تنها مي تواند در يک محيط تعاملي بوجود آيد. اگر ارتباط بين سرپرست و کارمند خوب بوده و از درک شفافي برخوردار باشد، ارتباط رضايت بخش ممکن مي گردد. احساس مسئوليت پذيري، انگيزه و احساس تعلق به کتابخانه ايجاد کننده محيط ارتباطي مطلوب است. ارتباطات هدفدار و اثربخش نمي تواند در ساختار مديريتي يک سويه و منزوي بوجود آيد. سرپرستان و کارکنان بايد با بر قراري ارتباطات کاري هماهنگ، بر پايه اعتماد و درک متقابل کار کنند. ارتباطات اثربخش نتيجه اخلاقيات بالاي کارکنان، بهره وري مستمر و شرايط کاري شايسته است. اين تنها راه رسيدن به اهداف و دستيابي کتابخانه به خواسته‌هايش مي باشد. به طورکلي ارتباطات کاري در اشکال متنوع و در موقعيت‌هاي مختلفي رخ مي دهد. نه تنها ارتباطات فردي بلکه ارتباط سازماني، نقشي حياتي را ايفا مي کنند. قسمت‌ها، بخش‌ها و واحدهاي يک کتابخانه، موجوديت‌هاي متفاوتي براي انواع متنوعي از فعاليت‌هاي مستند است اما اين بخش‌هاي مجزاي کتابخانه در دستيابي به اهداف با يکديگر متحدالشکل و پيوسته هستند. از اين رو کتابخانه يک موسسه خدمت محور است و منابع انساني قوي ترين منبع در کتابخانه به شمار مي روند (ماهاپاترا، 1386، ص78).
2-1-9-2-5. موانع سازماني ارتباط
سازمان کتابخانه مي تواند بر نحوه تغيير پيام اثر بگذارد. کتابخانه مجموعه‌اي از گروه‌هاست که همپوشاني دارند و به يکديگر وابسته اند و هر يک اهداف کوتاه و بلند مدت خود را دارند. بنابراين هرگروه پيام‌ها را در پرتو اين اهداف تعبير مي کند و اين
