پایان نامه با کلمات کلیدی رهبری خدمتگزار، ارزیابی عملکرد، رهبری تحول آفرین، سبک رهبری

دانلود پایان نامه ارشد

بودن و توانمندسازی دیگران تاکید دارند. درواقع براساس تئوریهای مذکور، بیشترین شباهت را می توان در توجه فردی و تاکید برتوانمند سازی دیگران مشخص نمود. هردوسبک بر چشم انداز داشتن، شنود موثر، توانمندسازی دیگران، ارتباط برقرارکردن، مدلسازی، اقناع وصداقت تاکید دارند.
رهبری تحول آفرین و رهبری خدمتگزار، دوتئوری متضاد و درمقابل هم نیستند. بلکه آن ها ایدئولوژی های مکمل هستند. زیرا هردو آن ها شکل های عالی رهبری را معرفی می کنند.
اما این دومفهوم تفاوت هایی نیز دارند. درحالی که هم رهبری خدمتگزار و هم رهبری تحول آفرین بر تاکید گذاشتن و نفوذ تاکید می کنند، رهبری خدمتگزار به شیوه ای غیر سنتی یعنی قرارگرفتن درمقام خدمتگزاری به این تاثیر دست می یابد. رهبری خدمتگزار تاکید بیشتری برخدمت کردن به پیروان دارد و همچنین آزادی بیشتر و اعتماد بیشتری به زیردستان نشان داده می شود. رهبری تحول آفرین بیشتر براهداف سازمانی تاکید دارد درحالی که رهبری خدمتگزار بر افراد که پیروان او هستند تاکید و تمرکزدارد. (2004. (Stone et al,
درمدل رهبری خدمتگزار، انگیزه رهبر برای رهبری از احساس برابری رهبر با زیردستان ناشی می شود. به عبارت دیگر سیستم اعتقادی رهبر، او را مجبور می کند که خود را همتراز و برابر باکسانی که هدایت می کنند بداند، یعنی تمام اعضاء سازمان ازحقوق، اطلاعات وچشم انداز برابر ومشابه برخورداربوده و نقش رهبر تسهیل درشکل گیری گروه درسازمان است (. (Smith et al,2004
رهبری خدمتگزار همانند رهبری تحول آفرین با استفاده از مکانیزم های سازمانی مانند پاداش، ارتباطات، سیاست های سازمانی و شیوه ها و روش ها باعث ایجاد فرهنگ مولد روانی با ویژگی معنوی بودن، شخصی، مولد، منفعل وتمایل به حفظ وضع موجود می شود که این فرهنگ موجب می شود که رهبری خدمتگزار در محیط های ثابت موفق تر عمل کند و درمحیط های پویا به شکل ناموفق تراز رهبری تحول آفرین عمل کند و این سبک رهبری را برای دوره ثبات و آرامش درسازمان مناسب کند. درمقابل رهبری تحول آفرین با استفاده از مکانیزم های سازمانی مانند، پاداش، ارتباطات، سیاست های سازمانی و شیوه ها و روش ها باعث ایجاد فرهنگ توانمند سازی پویا با ویژگی های فعال، قوی، پویاو نوآورد می شود. این فرهنگ سبب می شود که رهبری تحول آفرین درمحیط های پویا موفق تر عمل کند و درمحیط های ثابت به شکل ناموفق تر از رهبری خدمتگزار عمل کند و این سبک رهبری رابرای دوره های بحران یا گذار از وضعیت فعلی و مخصوصا زمان های ایجاد تغییر مناسب کند.

2-15. رهبری خدمتگزار درسازمان های دولتی
هورسمون معتقد است که به نظر گرین لیف، واضع رهبری خدمتگزار، رهبری خدمتگزاریک سبک محتمل رهبری برای تمام نهادهای اجتماعی است. وی هنگامی که درسمت مشاور مدیریتی برای سازمان های مختلف کارمی کرد، سبک رهبری خود را درانواع وسیعی از سازمانها مانند: دانشگاهها، موسسات، کلیساها، نهادهای وابسته به کلیسا، انجمنهای حرفه ای، سازمانهای بهداشتی، وسازمانهای تجاری در ایالات متحده، اروپا، وجهان سوم به کارگرفت. دلالت ضمنی این کار چنین بود که سازمانها، بدون توجه به محیطشان، می‎توانند از سبک رهبری خدمتگزار بهره مند شوند. باش نیز همین فرایند فکری را تایید و اظهار می کند: رهبری خدمتگزار درهرمحیط سازمانی اعم از انتفاعی، غیرانتفاعی، یا دولتی به کار می آید و برای تمام حرفه ها، سازمان ها و اهداف کاربرد دارد. (خائف الهی، 1386).

2-16. مزایای رهبری خدمتگزار
با توجه به آثار ونوشته های رهبری خدمتگزار می توان چنین استنباط کرد، توانایی افراد دراجرای این قبیل سبک ها، وابسته به درجه نفوذ آنها بر دیدگاهها و عملکرد کارکنان است. دیدگاه یا تصورات، صداقت، انجام، اعتماد، خدمات، مدل سازی، پیشگام بودن، قدردانی از سایرین و توانمندسازی ازجمله فاکتورهایی هستند که درمقوله ویژگی های کاربردی جای می گیرند. این ویژگی ها از طریق رفتارهای خاص رهبران درمحیط کارنمایان می شود. رهبری خدمتگزار به جای پیامدهای سازمانی برخود افراد تکیه دارد. برخی از محققان معتقدند که پیامدهای سازمانی سودمند، ریشه در رهبری خدمتگزار دارند. بر طبق اظهارات همیلتون ازجمله پیامدهای مشتق شده از این سبک رهبری شامل :
– تمرکز بر ماموریت ها و ارزش ها
– خلاقیت ونوآوری
– پاسخگویی وانعطاف پذیری
– تعهد درقبال خدمات داخلی وخارجی
– احترام به کارکنان، وفاداری کارکنان
– تایید تنوع و گروههای مشترک
که درمجموع این پیامدها اشاره به نحوه جذب افراد درسازمان ها دارند. رهبری خدمتگزار همانند یک نیروی عملگرا، رهبران و افراد زیردست را به سمت سطوح بالاتر اخلاقیات و انگیزه سوق می دهد. بر طبق اظهارات باس 2000، توانایی رهبری خدمتگزار در ترغیب زیردستان، یادگیری، رشد و استقلال، بیانگر نفوذ قابل توجه این فاکتور بر عملکرد سازمان و موفقیت آن است. چالش مربوط به سازمان های آینده، اشاعه رهبران به سمت خلق سیستم های انطباق پذیر و حفظ هویت افراد است.
سازمان های خدمتگزار در مقایسه با سازمان های تحول گرا و سازمان های سنتی، به روش ها و اهداف مختلفی نیاز دارند. رهبری خدمتگزار در واقع روش منسجم در جذب افراد سازمان است.
تامین اهداف سازمانی در وهله نخست به عهده رهبران است. این افراد وظیفه اجرای اعمال خلاق، شناسایی معایب و کنترل پروسه ها را برعهده دارند. مدیران درسازمان های دولتی و تجاری از خط مش های ویژه ای تبعیت می کنند. ازاین رو تنها رهبران سیاسی و مذهبی دارای مدیران یا تابعان مخصوص هستند. مدیران با تکیه برافراد زیردست و کاکنان خود زمینه را برای موفقیت سازمان فراهم می سازند. افراد جذب شده توسط موسسات تجاری یا افراد فعال درسازمانهای بخش دولتی، الزاما به مشارکت در اهداف سازمانی ذیربط نمی‎پردازند. اکثریت جمعیت مشغول به کار در دنیای مدرن با هدف تحقق یافتن اهداف سهامداران یا مالکان شرکت ها به فعالیت دعوت می شوند. اثربخشی سازمانی درصورت رسمی بودن عملکردها درسازمان از اهمیت بالایی برخورداراست. از این رو رابطه میان رهبری خدمتگزار و تحقق یافتن اهداف سازمانی به شدت مورد حمایت قرار گرفته می شود. ازسوی دیگر سودآوری یک پارامتر مهم اثربخشی درسازمانهای بخش خصوصی است. هدف نهایی یک شرکت دستیابی به سودآوری است. دراکثر موارد، شرکت های بخش دولتی وخصوصی موضوع مورد بحث کارشناسان هستند. ازسوی دیگر نباید نقش رهبری را درسازمان ها نادیده گرفت. ارتباطات یکی از عوامل مهم درشکل گیری روابط تجاری موفق است. جوزف و نیستون براین عقیده بود که رهبری خدمتگزار عاملی بالقوه در بهبود بهره وری یک سازمان و عملکردهای مالی آن است ((Anderson,1980

2-17. معایب رهبر ی خدمتگزار
ایده ای متفاوت مربوط به حوزه های مدیریتی، علاوه بر موفقیت، مسائلی را پیرامون تئوری های رهبری به بار می آورد. لذا می توان چنین استنباط کرد که حوزه مدیریت به اهداف سازمان یافته ای نیاز دارد. به عبارت دیگر سازمان ها نقش به سزایی را درحل مسائل و تحقق یافتن اهداف سازمانی ایفا می کنند. اهداف سازمانی، درواقع همان اهداف مالکان هستند. این دیدگاه منطبق با اظهارات براد فورد 1984، صفح 117 است : شناسایی اهداف اصلی سازمان، مستلزم درک روابط و جهت گیری های حاکم برسازمان است. ازاین رو بسیاری از کارشناسان، توجه زیادی به سازماندهی وظایف و تدوین برنامه ها برای کارکنان نشان می‎دهند. ایده های متفاوت مربوط به رهبری ، علاوه بر مزایا مسائلی را درقبال تئوری های رهبری، به همراه دارد با اجرای این سبک رهبری، مستلزم شناخت اهداف و حرکت در راستای تحقق یافتن آن است.
این پروسه صرفا مختص سازمان های رسمی نیست. بسیاری از سازمان ها، با هدف حل مسائل و اجرای درست وظایف به ایفای نقش می پردازند. درمجموع اهداف سازمانی، رابطه مستقیمی با اهداف مالکین دارد. ازاین رو، گراهام با تکیه بر اظهارات براد فورد به بیان اظهارات زیر پرداخت :
تامین اهداف سازمانی، دروهله نخست به عهده رهبران است. این افراد وظیفه اجرای اعمال خلاقه، شناسایی معایب وکنترل پروسه ها را برعهده دارند. مدیران درسازمان های دولتی وتجاری، ازخط مش های ویژه ای تبعیت می کنند. ازاین روتنها رهبران سیاسی ومذهبی، دارای مدیران یا تابعان مخصوص هستند. مدیران با تکیه بر افراد زیردست و کارکنان خود، زمینه را برای موفقیت فراهم می سازند. افراد جذب شده توسط موسسات تجاری یا افراد فعال درسازمان های بخش دولتی، الزاما به مشارکت در اهداف سازمان ذیربط نمی‎پردازند. اکثریت جمعیت مشغول به کار دردنیای مدرن با هدف تحقق یافتن اهداف سهامداران یا مالکان شرکت ها به فعالیت دعوت می شوند ((Anderson,1980.

بخش دوم
2-18. ارزشیابی عملکرد کارکنان
2-18-1. تعریف ارزیابی عملکردکارکنان
ارزیابی عملکرد”یعنی سنجش نسبی عملکرد انسانی دررابطه با نحوه انجام کار مشخص در یک دوره زمانی معین درمقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعین استعداد و ظرفیتهای بالقوه فرد به منظور برنامه ریزی درجهت به فعلیت درآوردن آنها” (قربانی، 1381، 2)
ارزیابی عملکرد فرآیندی است که درآن مدیران وسرپرستان رفتار کارکنان را مشاهده وبررسی می کنند تا بتوانند بازخوردهای لازم را درباره نقاط قوت وضعف رفتارشان به آنها ارائه کنند. درحقیقت منظور از ارزیابی عملکرد، فرایندی است که به وسیله آن کار کارکنان درفواصلی معین و به طور رسمی، مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد. (سعادت، 1383، 214)

2-18-2. اهمیت ارزیابی عملکردکارکنان
امروزه در بحث از علل پیشرفت های شگرف و رو به تزاید کشورهای توسعه یافته رعایت الگوها و استانداردهای تعریف شده در همه ابعاد از جمله زمینه های شغلی عنوان می شود. این امر عمدتاً از طریق نظارت مستمر، سیستماتیک وعلمی به عملکرد افراد درهمه سطوح حاصل شده است. بدیهی است اشکال این نظارت بر حسب موقعیت شغلی، اجتماعی، جغرافیایی و. . . . . . متفاوت است. در جایی ممکن است این نظارت از طریق مطبوعات اعمال شود و در زمینه ای دیگر از طریق متخصصان و صاحب نظران رشته مورد نظر آنچه مسلم است نحوه اعمال این نظارت باید بصورت ظریف و با مکانیزم های تعریف شده و بدور از سوگیری و غرض ها باش تا مفید فایده واقع شود.
   از طرفی ویژگیهای خاص و پیچیده سازمان های تحقیقاتی ایجاب می کند تا با آگاهی از چالش های دید ارزیابی عملکرد و اهمیت آن در موفقیت اینگونه سازمان ها دامنه کار از شیوه های رایج ارزیابی که صرفاً به سنجش بعضی از عوامل انتزاعی می پردازد، فراتر رفته ومدلی موثر مبتنی بر تقویت رفتار و نگرش ارائه گردد. دراین مقاله ضمن معرفی مختصر واژه های مرتبط به این کارکرد رویکردهای جدید ونهایتاً مدل پیشنهادی بطور کامل ارائه می گردد.
   ارزیابی عملکرد بصورت فردی وسازمانی بعنوان ابزاری برای کنترل کیفیت اقدامات  مدیریت منابع انسانی بکار گرفته می شود و برآورد اقتصادی و کاوشگرانه از فعالیتهای مختلف یک سازمان است. امروزه به ارزیابی به دید وسیعتر یعنی مدیریت عملکرد تأکید می گردد. مدیریت عملکرد بعنوان یکی از پدیده های نوین در قلمرو مدیریت استراتژیک منابع انسانی و ارزیابی عملکرد یکی از مقوله و اجزای آن مطرح می‎باشد. نلراین و لاراین (2001) مدیریت عملکرد را فرآیندی برای دستیابی به اهداف تجاری و کلی سازمان از طریق مشارکت بیشتر کارکنان در فعالیتها و عملکرد را بعنوان وسیله ای موثر برای نظارت و توسعه کارکنان در گروههای کاری تعریف کرد. (فرهادی ودیگران، 1381).

2-19. تاریخچه ارزشیابی عملکرد
افلاطون، اندیشمند بزرگ دنیای کهن در25 قرن پیش نوشت ” هرگز دو فرد همانند متولد نشده اند”یکی از دیگری درخصایص روانی و بدنی متفاوت است. یکی برای شغلی مناسب است و دیگری برای شغلی دیگر، زمانی که فرد به شغلی بپردازد که با مواهب طبیعی او سازگاراست کارها را درحد اعلای کمیت و کیفیت خود به پیش می برد. پس از افلاطون شاگردش ارسطو درکتاب “سیاست “خویش نوشت : طبع انسان مدنی است و افراد باید با اجتماع زیست و کارکنند و به یکدیگر یاری رسانند وکارهای حیاتی

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با کلمات کلیدی رهبری خدمتگزار، توانمند سازی، نوع دوستی، مفهوم سازی Next Entries پایان نامه با کلمات کلیدی ارزیابی عملکرد، عملکرد کارکنان، روشهای ارزیابی، اندازه گیری عملکرد