و آن را شناسايي و انتخاب مسير يا اقدام براي حل يک مسأله يا بهره برداري از يک فرصت و يا بحران تعريف مي کنند که بخشي از کار يک مدير را شامل مي شود (سيدجوادين، 1386، ص232).
2-1-9-10-3. تصميم گيري در کتابخانه‌ها
فرايند تصميم گيري ترکيبي از انديشيدن، گزينش و عمل کردن است؛ اطلاعات نيز کليد فرايند تصميم گيري است. بررسي دقيق، ارزيابي و تفکر، همگي در اين جريان وارد مي شوند. مواردي مثل تصميم به بازگشايي يک شعبه جديد از کتابخانه، يا خريد يک نظام پيوسته براي استفاده عموم در کتابخانه‌يا مرکز اطلاع رساني. عوامل متعددي بر تصميم گيري در کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع رساني تاثيرگذار هستند. تحليل PEST114، يک مجموعه تحليل را پيشنهاد مي دهد که بايد قبل از اتخاذ تصميمات کلان در مورد خدمات، توسط کتابخانه به اجرا درآيد.
– تجربه: در تصميم گيري‌ها همان گونه که بر موفقيت‌هاي قبلي تکيه مي شود، بايد به تجربيات و اشتباهات نيز به عنوان راهنما نگاه کرد. اگر تجربيات به دقت تحليل شوند و کورکورانه مورد تقليد قرار نگيرند، مي توانند سودمند و راهگشا باشند.
– آزمايش: اگرچه اين روش، در بسياري از موقعيت‌ها، روشي منطقي براي انتخاب‌هاي بزرگ محسوب مي شود، اما در جايي که هزينه‌هاي سرمايه اي و هزينه‌هاي کارکنان قابل توجه باشند، روشي پرهزينه و غيراقتصادي خواهد بود.
– تحقيق، و تجزيه و تحليل: اگر چه اصلي ترين و ثمربخش ترين روشي است که (تا به حال) بکار برده شده، اما ممکن است نسبتا گران و پرهزينه باشد. احتمالا اين روش در کاربردهاي طولاني مدت، سودآوري بيشتر و هزينه کمتري خواهد داشت؛ به خصوص در کتابخانه‌هاي بزرگ عمومي، دانشگاهي، آموزشگاهي و کتابخانه‌هاي تخصصي.
– عامل مهم ديگري اين که، ميزان آگاهي نسبت به اهميت يک تصميم خاص است، که در فرايند تصميم گيري تاثيرگذار خواهد بود (استوارت و موران، 1390، ص112).
2-1-9-10-4. شيوه‌هاي تصميم گيري
منظور از شيوه‌هاي تصميم گيري، نحوه انجام آن است که مديريت در نظر مي گيرد، تا تصميم گيري اعمال گردد و دستورالعمل را بر آن اساس تدوين نمايد. اين شيوه‌ها به چهار نوع تقسيم مي شود:
– تصميم گيري يگانه يا متمرکز: در اين شيوه؛ تصميم گيري‌ها از راس هرم انجام مي گيرد. هر چقدر به طرف قاعده هرم نزديک تر مي شوند اختيارات مديران کمتر و وابستگي‌ها به مافوق زيادتر مي شود. در اين نوع تصميم گيري تمام خط مشي‌ها، دستورالعمل‌ها و هدف گذاري‌ها از بالا اتخاذ مي شود و به صورت بخشنامه تهيه، سپس دستورالعمل اداري صادر و کارها را بر اساس دستورات و خط مشي‌هاي مشخص انجام مي دهند. در اين جا تصميم گيري‌ها بايد در جاي خود و بر اساس وظايف تعيين شده اتخاذ گردد.
– تصميم گيري متمرکز مشارکتي: عبارت است از تمرکز بخشيدن تصميمات از طريق شورايي، شورا نيز مشروعيت خود را از طريق مراکز قانون گذاري به دست مي آورد، ولي در نهايت تصميم گيرنده اصلي مديران هستند. در واقع اين نوع مديريت از اختياراتي در حد مصوبات شوراست. اگر در جايي شورا به نتيجه نرسيد مديريت اتخاذ تصميم مي کند.
– تصميم گيري مشارکتي غيرمتمرکز: مديريت تصميم گيرنده نيست بلکه اين کارکنان هستند که تصميم مي گيرند. در اين حالت مدير به عنوان تئوريسين و مشاور عمل کرده و خط مشي را تعيين، اهداف را تدوين و دستورالعمل‌ها و وظايف را ابلاغ مي نمايد. ولي تصميم گيري به عهده کارکنان است. در اين شيوه افراد سازمان صاحب راي و نظر مي باشند. مديريت در اين نوع کارها به عنوان ناظر عمل مي کند اگر از او سوالي و نظري خواسته شد اظهارات خود را بيان مي کند، در بعضي موارد به افراد مسئوليت داده مي شود و از دور کنترل مي شوند ولي کارکنان دستورالعمل‌ها، خط مشي‌ها و اهداف را مي دانند.
– تصميم گيري اقتضايي و اجباري: در تصميم‌هاي اقتضايي نه قانون دخالت دارد و نه مديريت قادر است آزادانه تصميم گيري کند و نه مقام‌ها موظفند کار غيراصولي را در تصميم گيري‌ها دخالت دهند؛ بلکه موقعيت اجتماعي، اقتصادي و يا سياسي است که مديريت را مجبور به انجام کاري مي کند. جبر زمانه فشارهاي اقتصادي، ميتينگ‌ها، اعتصابات، فشار احزاب، افکار عمومي، تهديدات خارجي و غيره از عمده عواملي هستند که سبب اتخاذ تصميم مي شوند (براتي علويجه، 1389، ص274).
در تصميم گيري‌هاي سنتي، تمرکز بر کيفيت تصميم تعلق مي گرفت، به اين ترتيب که بر درک حقايق، سنجش و بررسي آنها و سپس تصميم گيري تاکيد مي شد. اگر چه به نظر مي آيد که اين روش تصميم گيري، روشي فني است، اما ممکن است ساير افراد در آن شرکت داده نشوند. بنابراين بهترين نوع تصميم، آن است که از بالاترين ميزان پذيرش به همراه برترين کيفيت برخوردار باشد (استوارت و موران، 1390، ص113).
در فرايند تصميم گيري، مشارکت کارکنان يک عامل اصلي براي دستيابي به اثربخشي و تامين بالاترين عملکرد است. مشارکت کارکنان مي تواند به ارتقاء تصميم گيري در صورت برخورداري آنها از مهارت، تخصص، دانش و خلاقيت منجر شود. در فرايند تصميم گيري تعدادي متغير از قبيل نگرش رهبري، سبک رفتار، ميزان اختيار، گستره مشارکت کارکنان کتابخانه، کيفيت ارتباطات ميان کارکنان، انگيزش افراد و ساير عوامل وابسته وجود دارد (ماهاپاترا، 1386، ص44).
به کارمندان فرصت دهيد که در تصميم‌هايي که بر کارشان تاثير دارد، شرکت کنند. طي يک فرايند تصميم گيري کارمندان را از همه چيز با اطلاع نگاه داريد. در يک فرايند تصميم گيري جدولي زماني تهيه کنيد که براي پاسخگويي وقت کافي در آن منظور شده باشد. براي تعيين آن که تصميم‌هاي افراد بايد به آگاهي چه کسي برسد دلايلي ارائه دهيد. کارمندان را از تصميم‌هايي که در مورد بودجه اتخاذ مي شود آگاه کنيد (اونز، 1377، ص225).
2-1-9-10-5. مراحل تصميم گيري
تشخيص مشکل، تجزيه و تحليل، وضع معيارهايي براي ارزيابي آن، شناسايي راه حل‌هاي موجود، انتخاب بهترين راه حل، بکارگيري آن، ارزيابي نتايج حاصل از بکارگيري راه حل منتخب. اولين گام در فرايند تصميم گيري، تشخيص وجود يک مشکل است. بعد از آن فرد مي تواند به منظور يافتن يک راه حل براي مشکل، به بررسي شرايط موجود بپردازد. محيط دروني و بيروني سازمان اطلاعاتي را فراهم مي کند که از طريق آن، بتوان تصميم گيري کرد. بر اساس شواهد و اطلاعات موجود، فرد بايد گزينه‌هاي موجود را مورد بررسي قرار دهد، مزايا و معايب هر کدام از گزينه‌ها را برآورد کند، نهايتا اين فرايند منجر به انتخاب راه حلي خواهد شد که در راستاي اهداف سازماني بهتر خدمت رساني مي کند و آغاز کاري براي اجرايي کردن اهداف خواهد بود. هنگامي که يک تصميم اتخاذ و تصويب شود، پس از آن به عنوان سياستي براي انجام وظيفه سازمان محسوب مي شود. پس از اجراي تصميم است که مشخص مي شود آيا اين انتخاب، نتيجه مناسبي در پي داشته است يا خير. در مرحله نهايي اجراي اين فرايند، تصميم وارد مرحله کنترل و ارزيابي مي شود. تصميم گيري مرکز ثقل هر سازمان است. روشي که کتابداران و متخصصان اطلاع رساني براي تصميم گيري و مشارکت دادن سايرين بر مي گزينند، تعيين کننده مسيري است که کتابخانه و مرکز اطلاع رساني در آينده خواهد پيمود (استوارت و موران، 1390، ص109).
يک تصميم گيري مستدل و علمي شامل موارد ذيل است:
– آينده نگر بوده؛
– داراي خط مشي علمي باشد؛
– در چارچوب وظايف سازمان باشد؛
– با فرهنگ هماهنگ باشد؛
– با تخصص حاکم بر سازمان هماهنگ باشد؛
– مراعات روابط انساني شده باشد؛
– با اهداف در تضاد نباشد (براتي علويجه، 1389، ص 281).
پيشنهاداتي که در سهولت فرايند تصميم گيري تاثيرگذار باشند، عبارت است از:
– ايجاد تمايز بين مشکلات کوچک و بزرگ به منظور جلوگيري از گرفتاري در موقعيت‌هاي پرتنش و زودگذر؛
– تکيه بر سياست‌ها براي برطرف کردن مشکلات متداول و روزمره و بررسي مشکلات بزرگ به منظور تحليل دقيق آنها؛
– تفويض اختيار در تصميم گيري به سطوحي با بيشترين صلاحيت و علاقمندي براي حل مشکلات؛
– اجتناب از ايجاد بحران و سردرگمي در تصميم گيري‌ها با استفاده از اصول برنامه ريزي؛
– نداشتن اين انتظار که همواره يک تصميم صحيح باشد (استوارت و موران، 1390، ص113).
2-1-10. اعمال، ارزيابي و کنترل سلامت سازماني
2-1-10-1. اعمال سلامت سازماني
در عمل و با توجه به تفاوت نحوه اجراي سلامت سازماني در سازمان‌هاي مختلف، مي توان برنامه‌هاي اجرا و اعمال سلامت سازماني را به صورت کلي و فارغ از نوع سازمان به شرح زير بيان کرد:
– برنامه بهبود محل کار؛
– برنامه آموزش مديران؛
– برنامه آموزشي آموزش دهندگان جهت بهبود کار؛
– ضروريات مربي گري، توسعه روابط استاد- شاگردي که نوعي آگاهي و القاي رهبري به رهبران آينده سازمان است (برنامه ريزي جهت آموزش و پرورش رهبران کاريزما و تاثيرگذار) (فيشر115،2007).
پولين116 نيز در پژوهشي کاربردي، مراحل اجرا، اعمال و ارزيابي سلامت سازماني را به صورت زير بيان کرده است:
– تشکيل کميته سلامت سازماني (اين کميته داراي نقشي اساسي است و به صورت يک مدعو117 عمل خواهد کرد که مي تواند خود به کميته‌هاي ارزيابي، همياري و سرپرستي تقسيم شود).
– برنامه پشتيباني از سلامت سازماني (اين برنامه تهيه و تدارک کليه نيازمندي‌هاي تخصصي اجراي کار مانند: مشاوره، راهنمايي، مطالعات و اسناد خاص را تضمين مي کند).
– فرايند ارزيابي؛
– کميته ارزيابي موازي؛
– کميته‌هاي ارزيابي تعيين شده جهت همکاري در اجرا که شامل گروه‌هاي فرهنگي، اداري و ترجيحا از اعضاي هيات مديره تشکيل مي شود.
– راهنماي خود ارزيابي، شامل يک فهرست سلامتي؛
– امکان تعيين نقاط ضعف و قوت در اداره منابع مختلف سازمان را فراهم مي کند؛
– آموزش و اطلاع رساني.
2-1-10-2. ارزيابي سلامت سازماني
انجمن هنري کانادا جهت دستيابي به روشي بهتر به منظور ارزيابي سلامت سازماني در سازمان‌هاي تحت پوشش خود، چهار منبع اصلي که تاثيرگذار بر سلامت سازماني هستند را بيان کرده است (پولين، 2004):
1. منابع سازماني: عوامل مورد ارزيابي آن شامل شرح ماموريت و هدف کارکنان، کيفيت نظارت، اثربخشي هيات مديره، ميزان شفافيت اهداف راهبردي در پشتيباني از ماموريت سازمان، استحکام ساختار اداري.
2. منابع انساني: عوامل مورد ارزيابي آن شامل شناخت کارکنان، تناسب حق الزحمه و مهارت و توانايي کارکنان، توسعه تجارب و تخصص کارکنان.
3. منابع مالي: عوامل مورد ارزيابي آن شامل ثبات مالي، ثبات و تنوع منابع درآمدزا، ميزان قدرت توزيع منابع (دخل و خرج).
4. منابع فيزيکي: متناسب با نوع معيارهاي پيشنهادي براي هر مورد تعريف مي شوند.
جدول2-1. منابع تاثيرگذار بر سلامت سازماني
منابع
عوامل مورد ارزيابي
منابع سازماني
شرح ماموريت و هدف کارکنان، کيفيت نظارت، اثربخشي هيات مديره، ميزان شفافيت اهداف راهبردي در پشتيباني از ماموريت سازمان، استحکام ساختار اداري.
منابع انساني
شناخت کارکنان، تناسب حق الزحمه و مهارت توانايي کارکنان، توسعه تجارب و تخصص کارکنان.
منابع مالي
ثبات مالي، ثبات و تنوع منابع درآمدزا، ميزان قدرت توزيع منابع (دخل و خرج).
منابع فيزيکي
متناسب با نوع معيارهاي پيشنهادي براي هر مورد تعريف مي شوند.
(خائف الهي و همکاران، 1388، ص10-12).
2-1-10-3- کنترل سلامت سازماني
پولين هفت ابزار مديريتي جهت کنترل و حفظ سلامت سازماني معرفي کرده، که عبارتند از :
– سياست‌هاي نظارتي؛
– ساختار سازماني؛
– برنامه ريزي راهبردي، برنامه ريزي عملياتي و طرح تجاري؛
– برنامه بهبود مستمر؛
– سياستگذاري براي منابع انساني (تشويق و پاداش)؛
– برنامه آموزش و توسعه تخصص؛
– طرح نگهداري و حفظ دارايي‌ها و مايملک سازمان (خائف الهي و همکاران، 1388، ص10-12).
در نهايت، سازماني كه پيوسته غيراثربخش است، به يقين از سلامت برخوردار نيست. در مجموع سلامت سازماني، به طور ضمني، بر حاصل جمع انجام كار اثربخش
