پایان نامه با کلمات کلیدی ارزیابی عملکرد، عملکرد کارکنان، روشهای ارزیابی، اندازه گیری عملکرد

دانلود پایان نامه ارشد

ارزیابی عملکرد را به سه طبقه خلاصه کرد که عبارتند از : 1- ارزیابی مبتنی بر ویژگیهای فردی ( به منظور ارزیابی خصوصیت شخصیتی کارکنان ) که تأکید برخود شخص و صفات و روحیات شخصی وی دارد و در نسبت به اینکه چه کاری انجام می دهد تأکید کمی دارد. 2- ارزیابی مبتنی بر رفتار که به جای ویژگیهای شخصی کارکنان رفتار آنها را مورد توجه قرار می دهد از نقائص عمده این نظریه توانایی آن در ارزیابی عملکرد تمام رفتارهائی است که منجر به اثر بخشی شغل می شوند. 3- نتیجه گرا که به جای ارزیابی رفتارها نتایج حاصل از رفتارهای کاری را مورداندازه گیری میدهد. نقطه ضعف این روش پیچیدگی در یافتن شاخصهای مناسب در ارزیابی عملکرد است. به هر حال آنچه در نظام جدید ارزیابی عملکرد مورد تأکید است  ارزیابی عملکرد بر تقویت رفتار است. تقویت عملکرد به عنوان رویکرد جدید مبتنی بر تئوری تقویت است و براین اعتقاد است که رفتار کارمند تابعی از پیامد احتمالی اش است. درواقع هر چیزی که موجب دوام و تکرار یک رفتار شود یک تقویت کننده پاداش نامیده می شود. بنابراین رفتارهایی که برعملکرد اثرات مثبت دارند به جای اینکه کورکورانه پاداش داده شوند باید برحسب دفعات وقوع تقویت شوند شناخت این  حقیقت رفتاری مدیریت یک چالش مهم بحساب می آید وبدان معناست که تقویت کردن لزوماً به معنای اعطای پاداش نمی باشد. (فرهادی ودیگران، 1381)

2-25. اصول اندازه گیری عملکرد
1- اندازه گیری عملکرد نیاز به تطبیق شدن با استراتژی سازمان دارد.
نقطه شروع، مشخص نمودن آنچه که شما می خواهید اندازه گیری نمایید می باشد. درحالی که این کارخیلی ساده به نظر می رسد ولی اغلب یکی از مشکلترین کارهاست. ایجاد نمودن پهنه وسیعی از اندازه‎ها که همه فعالیتهای سازمان را می پوشاند، کافی نمی باشد واین عمل بیشتر مصرف نمودن منابع است و می‎تواند گیج کننده باشد و بیشتر باید برروی آن چیزهایی که واقعا مهم هستند تمرکز شود. اندازه گیری های انجام شده باید انتخاب کننده باشند این عمل بستگی به دید، رسالت و استراتژی سازمان دارد. این عمل پیشنهاد می کند که روش عملکرد دریک خط به طور مکرر با توجه به برنامه ریزی استراتژی نرمال، بررسی شود تا مطمئن سازد که مسیر پیوسته وثابت است.
2- اندازه گیری زیرواحدها باید به طورپیوسته در پهنه اندازه گیری سازمان انجام گیرد. روش اندازه گیری کارا یک روش یکپارچه و جامع است. روش اندازه گیری در سطح زیرمجموعه باید سازگاز با روش درسطح سازمان باشد و داده های خام باید برای سطح تجمعی تهیه گردد. این مطمئن می سازد که سطوح پایینتر با افزایش عملکردشان در هزینه سازمان بی تاثیر نیستند. بطورمشابه هیچ قسمتی از سازمان نباید از روش اندازه گیری خارج شو د. اگرروش با برنامه و استراتژی سازمان تطبیق داده شود. این عمل یک سیگنال می فرستد که قسمتهایی از سازمان مرکزی ویامهم در دستیابی به رسالت سازمان نیستند را جدا می‎نماید.
3- روش اندازه گیری باید الزام آور باشد.
ابتدا آن ضروری است که مدیر ارشد سازمان بطور کامل روش اندازه گیری راپشتیبانی نماید. آنها این عمل را به وسیله ارائه اطلاعاتی که واقعا مفید هستند انجام خواهند داد. اطلاعات بدست آمده باید درتعیین سیاست وگرفتن تصمیمات مفید باشد. این روش اندازه گیری درصورتیکه به طور دقیق با رسالت و استراتژی سازمان مطابقت داشته باشد، باید حفظ و نگهداری شود. دوم آنکه کارمندان درسطوح پایینترباید روش اندازه گیری را درک نمایند وبرای اندازه گیری متحد شوند. درآخر از همه، یکی از پیشنهادات
اندازه گیری سبب بهبود عملکرد در این سطوح سازمان شود. اگر این چنین است افراد دراین سطوح نیاز به دانستن آنچه که آنها باید بدانند را دارند و همچنین دلیل آن را موفق شدن این روش درصورتی است که مدیران سازمان با طبیعت و اهداف روش اندازه گیری ارتباط برقرار نمایند.
4- اندازه گیری باید روی عملکرد اثرگذار باشد.
درآنجا باید تجزیه و تحلیل بطور کامل انجام گیردو حلقه بازخور برای مطمئن ساختن از آنکه اندازه گیری عملکرد تجزیه و تحلیل شده است و تبدیل آن به عمل و رفتاری که طبیعت فعالیت و عملکرد را تعبیر می‎دهد وجود داشته باشد. اندازه گیری باید عملکرد را بهبود دهد. بعضی وقتها، پیوند و ارتباط میان اندازه گیری و تغییر رفتار کاملا مستقیم است. برای مثال وقتی که اندازه گیری به عنوان پایه ارزیابی وارزشیابی یا برنامه پاداش مالی کارگروهی /شخصی مورد استفاده قرار می گیرد.
5- اندازه گیری باید قابل اطمینان باشد. منفعت اندازه گیری اغلب وابسته به قابلیت اطمینان و مقایسه پیش بینی هاست. بنابراین مشخص نمودن پیش بینی هایی که می توانند قابلیت اطمینان در دوره های زمانی مطلوب ایجاد نمایند مهم است. NET). WWW. RASEKHOON)

2-26. انواع ارزیابی
دراکثرسازمانه، وظیفه طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان و نظارت بر اجرای آن به عهده اداره امورکارکنان یا معاونت نیروی انسانی است، ولی انجام آن باید با حضور و مشارکت مستقیم وفعال مسئولان اجرایی (صفی) سازمان باشد. به ظور کلی ارزیابی عملکرد کارکنان درسازمان از طرق زیرانجام می گیرد:

2-26-1. ارزیابی سرپرست مستقیم
معمولا ارزیابی فرد به وسیله سرپرست مستقیم او انجام می گیرد. درواقع، ارزیابی مرئوسان به وسیله رئیس مستقیم آنها، متداولترین شیوه ارزیابی است. دلایل محکم وموجهی برای این کار وجود دارد. اولا سرپرست فرد درموقعیتی قرار دارد که به آسانی می تواند به طورمستقیم بر رفتار وعملکرد مرئوس خویش نظارت کند. ثانیا می دانیم که سرپرست یک واحد درسازمان، مسئول اداره آن واحد به طورموثراست و اگر ارزیابی مرئوسان به وسیله او انجام نگیرد، این امر می تواند باعث تضعیف موقعیت وی و سستی پایه های قدرتش گشته، کنترل کاررا از دست او خارج سازد. ثالثا گفته شد که فرایند ارزیابی عملکرد و فرایند آموزش درسازمان رابطه ای بسیار نزدیک و تنگاتنگ دارند و درواقع، یکی از وظایف بسیار مهم سرپرست، تربیت نیروی انسانی تحت سرپرستی اوست. از این رو، ارزیابی عملکرد مرئوس به وسیله سرپرست، نیازهای آموزشی مرئوس را برای سرپرست معلوم می کند و اورا درموقعیت مناسبی قرار می دهد تا درجهت رفع آن اقدامات لازم را به عمل آورد.
البته ارزیابی مرئوس به وسیله سرپرست مستقیمش خالی از عیب نیست. هرسرپرستی بنا به تخصص یا حتی سلیقه شخصی خود، ممکن است جنبه های بخصوصی از کار را مهمتر دانسته، اهمیت ویژه ای را برای آن قائل شود. همچنین، از آنجا که سرپرست درنتایج ارزیابی مرئوسان خود ذی نفع بوده، یا حداقل نمی تواند نسبت به آنها بی تفاوت باشد، درمواردی مشاهده گردیده است که درنتایج ارزیابی، دست می برد تا تصمیماتی که احیانا درباره ترفیع مقام یا افزایش پرداخت به کارکنان اتخاذ کرده است، بجا و بحق جلوه دهد. (سعادت، 1385، 224)

2-26-2. ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس
در برخی از سازمانها، ارزیابی رئیس به وسیله مرئوسان وی نیز مرسوم گردیده است. مرئوس هرروز شاهد رفتار و کردار رئیس خویش است و به دلیل اجرای تصمیمات و دستوراتش، درموقعیتی قرار دارد که می‎تواند درباره کاردانی و اثربخشی او قضاوت درستی داشته باشد. ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس دارای این مزیت است که اولا، مدیر از نیازهای کارکنان آگاه می گردد و ثانیا اطلاعاتی که از نتایج عملکردش به او داده می شود به وی کمک می کند تا مدیر بهتری شود. ولی البته این امر می تواند حساسیتهایی را دررئیس به وجود آورد یا باعث اضطراب و نگرانی او گردد. درنتیجه ممکن است مبنای تصمیمات او، به جای کارآیی واثربخشی، کسب وجهه و محبوبیت درمیان کارکنان شود.
شایان توجه است که ارزیابی عملکرد رئیس به وسیله مرئوس، مانند ارزیابی عملکرد مرئوس به وسیله رئیس نیست وهدف اصلی دراینجا این است که ازنحوه عمل وشیوه مدیریت رئیس، اطلاعاتی به دست آید و به صورت بازخور دراختیار وی قرار گیرد تا با توجه به آن بتواند مدیرموفقتری باشد. (سعادت، 1385، 224)

2-26-3. ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر
عملکرد کارکنان را به وسیله همقطارانشان نیز می توان ارزیابی نمود. ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر هنگامی مطمئن و قابل اعتماد است که اولا ترکیب گروه همقطاران برای مدت زمانی نسبتا طولانی به همان شکل باقی مانده، تغییری نکند؛ ثانیا وظایفی که اعضای گروه انجام می دهند، مرتبط و وابسته به یکدیگر باشد؛ ثالثا همقطارانی که عملکرد یکدیگر را ارزیابی می نمایند در رقابت مستقیم با یکدیگر برای دریافت همان پاداشها (مثلا ارتقا به پستی بالاتر) نباشند. درهرصورت، هنوز به روشنی معین نشده است که همقطاران برچه اساس و مبنایی عملکرد یکدیگر را ارزیابی می نمایند یا اصولا معیار سنجش آنها چیست. همچنین پیامدهای ناشی از این کار درگروه هنوز مورد مطالعه دقیق قرار نگرفته است. به عنوان یک نتیجه
گیری کلی باید گفت که اگرچه ارزیابی همقطاران از یکدیگر می تواند برای سازمان مزایای بسیاری در بر داشته باشد، ولی از آنجاکه سودمندی آن به عوامل متعدد ومتنوعی بستگی دارد، استفاده از این روش ارزیابی چندان متداول نیست و اعضای سازمان معمولا از ارزیابی همقطاران خود استقبال چندانی نمی کنند.

2-26-4. ارزیابی گروهی
ممکن است که کار کارمند درسازمان به شکلی باشد که با دو یا چند واحد مختلف سازمانی در ارتباط قرار گیرد. دراین موارد معمولا از چند نفر از سرپرستان و مدیرانی که با کارمند و کار او آشنایی دارند، دعوت می شود تا با تشکیل گروهی، عملکرد وی را ارزیابی نمایند. دراین روش هریک از اعضای گروه ارزیابی با توجه به تخصصش، عملکرد کارمند را از زاویه خاصی بررسی می کند و درنتیجه، کار از زوایای مختلف ارزیابی می گردد. بنابراین درمقایسه با سایر شیوه های ارزیابی، این روش معمولا از دقت بیشتری برخورداراست. بدیهی است که اگر اعضای گروه ارزیابی ازمیان کسانی انتخاب شده باشند که ناظر عملکرد فرد طی دروه ارزیابی بوده اند؛ نتایج حاصل از ارزیابی، صحیحتر و اعتبار آن بیشتر خواهد بود.
عیب بزرگ این روش کم بودن نقش و اهمیت سرپرست مستقیم درارزیابی مرئوس است. همچنین به دلیل گرفتاریهای کاری و مشغله زیاد، معمولا گردآوری گروهی از مدیران به دوریکدیگر کارآسانی نیست. (سعادت، 1385، 225)

2-26-5. ارزیابی از طریق خود سنجی
نکته ای که تیلور به آن اشاره کرد این است که معمولا هیچ کس به اندازه خود فرداز جزئیات و کم وکیف کار خویش آگاه نیست. بنابراین اگر کارمندی بداند که چه انتظاری از او وجود دارد و نتیجه کار او چه باید باشد؛ همچنین اگر بداند که عملکرد او براساس چه معیار واستانداردی ارزیابی می گردد، بهتراز هرکس دیگری می تواند عملکرد خود را ارزیابی نماید. بدیهی است روش خودسنجی برای ارزیابی هرکاری مناسب نیست، ضمن اینکه بندرت می توان کسی را یافت که بتواند درباره اعمال خود با بیطرفی و با صداقت کامل قضاوت کند. البته منظور اصلی دراینجا ارزیابی به معنای واقعی آن نیست بکه مقصود، خویشتن شناسی بیشتر ووقوف بر تواناییهای واقعی وبالقوه ای است که فرد از آن برخورداراست. با اطلاعاتی که از این راه عاید فرد می گردد، انتظار می رود فرد بتواند با بهره گیری بیشتر وبهتراز استعدادها و ازبین بردن ضعفهای خود، کارمند بهتری برای سازمان باشد.
هیچیک از صورتهای مختلف ارزیابی که به آنها اشاره شد نه تنها تعارضی بایکدیگر ندارند ومانعه الجمع نیستند بلکه دربسیاری از موارد باید از ترکیب و تلفیقی از آنها استفاده نمود. (سعادت، 1385، 226).

2-27. روشهای ارزیابی
روشهای مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد؛ ولی اینکه کدام روش، مناسبترین یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معمولا نیز ترکیبی از روشهای مختلف برای ارزیابی کارکنان به کار گرفته می شود. با این توضیح مقدماتی، اینک به شرح مهمترین روشهای ارزیابی عملکرد کارکنان می پردازیم.

2-27-1. روش مقیاسی
یکی از قدیمی ترین ومتداولترین روشهای ارزیابی، مقیاس رتبه بندی است. مقیاس های رتبه بندی ارزیابی می تواند عوامل مرتبط با کمیت و کیفیت کار،

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با کلمات کلیدی رهبری خدمتگزار، ارزیابی عملکرد، رهبری تحول آفرین، سبک رهبری Next Entries پایان نامه با کلمات کلیدی ارزیابی عملکرد، عملکرد کارکنان، رتبه بندی، ارزشیابی عملکرد