پایان نامه با واژگان کلیدی تحلیل پوششی داده‌ها، تحلیل پوششی، عملکرد مدیران، اندازه گیری عملکرد

دانلود پایان نامه ارشد

تيازي متوازن
در اوائل دهه 1990، رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگاني دانشگاه هاروارد به اتفاق ديويد نورتون که در آن زمان مدير يک شرکت تحقيقاتي بود، طرحي تحقيقاتي را به منظور بررسي علل توفيق دوازده شرکت برتر آمريکايي و مطالعه روش‌های ارزيابي عملکرد در اين شرکتها آغاز کردند. حاصل اين تحقيق چنين بود که شرکتهاي موفق براي ارزيابي عملکرد خود فقط به سنجه هاي مالي متکي نيستند بلکه عملکرد خود را از سه منظر ديگر يعني مشتري، فرآيندهاي داخلي و يادگيري و رشد نيز مورد ارزيابي قرار می‌دهند. به اين ترتيب کاپلان و نورتون اعلام کردند که براي انجام يک ارزيابي کامل از عملکرد سازمان ميبايست اين عملکرد از چهار زاویه‌ی ديد يا منظر25 مورد ارزيابي قرار گيرد.
منظر مالي26
منظر مشتري27
منظر فرآيندهاي داخلي28
منظر يادگيري و رشد29
يافتههاي کاپلان و نورتون مويد اين واقعيت بود که شرکتهاي موفق، در هر يک از اين چهار منظر، اهداف30 خود را تعيين و براي ارزيابي توفيق در اين اهداف در هر منظر، سنجههايي31 انتخاب کرده و اهداف کمي32 هر يک از اين سنجهها را، براي دورههاي ارزيابي مورد نظر، تعيين ميکنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرايي33 جهت تحقق اين اهداف را برنامهريزي و مورد اجرا ميگذارند. کاپلان و نورتون متوجه شدند که بين اين اهداف و سنجههاي اين چهار منظر نوعي رابطه علت و معلولي وجود دارد که آنها را به يکديگر ارتباط ميدهد:
براي کسب دستاوردهاي مالي می‌بایست براي مشتريان ارزش آفريني کرد و اين کار عملي نخواهد بود مگر اين که در فرآيندهاي عملياتي برتري ايجاد شود و آن‌ها را با خواستههاي مشتريان منطبق نمود و کسب برتري عملياتي و ايجاد فرآيندهاي ارزش آفرين، امکان پذير نيست مگر اينکه فضاي کاري مناسب را براي کارکنان ايجاد و نوآوري و خلاقيت و يادگيري و رشد را در سازمان تقويت کنيم. شکل 2-6 رابطه علت و معلولي موجود در اين چهار منظر را نشان می‌دهد. کاپلان و نورتون اين روش ارزيابي عملکرد را «روش کارت امتيازي متوازن» ناميدند.

شكل 2-6:روابط علت و معلولي بين شاخص‌های عملكردي در كارت امتيازي متوازن

2-14- مناظر کارت امتيازي متوازن
2-14-1 منظر مالی
سنجههاي مالي از اجزاء مهم روش ارزيابي متوازن به ويژه در سازمانهاي انتفاعي هستند. سنجههاي اين منظر مشخص ميکنند، که اجراي موفقيت آميز اهدافي که در سه منظر ديگر تعيين شدهاند نهايتاً به چه نتايج و دستاورد مالي منجر خواهند شد. ما ميتوانيم همهي تلاش خود را صرف بهبود رضايتمندي مشتريان، ارتقاء کيفيت و کاهش زمان تحويل محصولات و خدمات کنيم ولي اگر اين اقدامات به نتايج ملموسي در گزارشهاي مالي ما منجر نشود، ارزش چنداني نخواهند داشت. از سنجههاي اين منظر می‌توان به سودآوري، رشد درآمد، و ارزش افزوده اقتصادي اشاره نمود.

2-14-2 منظر مشتری
سازمان‌ها به هنگام انتخاب سنجههايي براي منظر مشتري در مدل ارزيابي متوازن خود بايد به دو پرسش حياتي پاسخ دهند: مشتريان هدف، چه کساني هستند؟ و ارزش پيشنهادي ما در خدمت رساني به آن‌ها چيست؟ بسياري از سازمانها معتقدند که مشتريان خود را ميشناسند و ميدانند که براي آن‌ها چه محصولات و خدماتي عرضه ميکنند ولي در واقع، همه چيز را براي همه مشتريان عرضه ميکنند. مايکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصي از مشتريان و ارزش‌های آن‌ها موجب ميشود تا سازمان‌ها نتوانند به مزيت رقابتي دست يابند. سازمانها معمولاً از ميان مضامين استراتژيک زير، مضمون مورد نظر خود را در منظر مشتري انتخاب ميکنند.
برتري عملياتي: سازمانهايي که برتري عملياتي را انتخاب ميکنند، بر کاهش بهاي تمام شده، ارتقاء کاربري محصول و سهولت استفاده از محصولات و خدمات خود متمرکز ميشوند.
رهبري محصول: سازمانهايي که استراتژي رهبري محصول را انتخاب ميکنند، بر نوآوري مستمر و عرضهي بهترين محصول يا خدمات در بازار تأکيد ميورزند.
صميميت با مشتري: در اين استراتژي، ارضاء خواستهها و نيازهاي مشتري و ارائه راهحل براي مسائل آن‌ها و حفظ رابطه‌ی بلندمدت برد-برد با مشتريان از اهداف اساسي سازمان است.
فارغ از انتخاب هر يک از مضامين استراتژيک فوق، سنجههايي که در اين منظر توسط شرکت‌ها به طور وسيع مورد استفاده قرار ميگيرند عبارتند از: رضايت مشتري، وفاداري مشتري، سهم بازار و جذب و نگهداري مشتري.

2-14-3 منظر فرآيندهاي داخلي
در منظر فرآيندهاي داخلي ارزيابي متوازن، آن دسته از فرآيندهاي کليدي مشخص می‌شوند که شرکت بايد در آن‌ها سرآمدي داشته باشد تا به ارزش آفريني براي مشتريان و پیرو آن سهامداران خود ادامه دهد. اجراي کارآمد فرآيندهاي داخلي خاص به منظور خدمت رساني به مشتريان و ارائه روش‌های پيشنهادي سازمان ضروري است. در اين منظر مشخص کردن اين فرآيندها و توسعه بهترين سنجه هاي ممکن براي ارزيابي پيشرفت اجراي آن‌ها انجام می‌شود. ممکن است براي برآورده ساختن انتظارات مشتريان و سهامداران، به جاي تمرکز کوشش‌های خود بر بهبود تدريجي فعالیت‌های فعلي، سازمان مجبور شود مجموعه اي از فرآيندهاي کاملاً جديد را تعيين کند. توسعه محصول، توليد، ساخت، تحويل و خدمات پس از فروش ممکن است در اين منظر مورد توجه قرار گيرند. بسياري از سازمان‌ها براي خدمت رساني به مشتريان، به شدت به روابط با تأمين کنندگان و سایر اشخاص ثالث، متکي هستند. در اين حالت، بايد توسعه سنجههايي در منظر فرآيندهاي داخلي به منظور انعکاس عناصر کليدي اين روابط، مورد توجه قرار گيرد. در فرآيندهاي مديريت عملياتي، سرآمدي عملياتي به کمک بهبود مديريت زنجيره تأمین، فرآيندهاي داخلي و مديريت منابع کسب شده، ميآيد. اين فرآيند خود از چهار زير فرآيند تأمین، توليد، توزيع و مديريت ريسک تشکيل شده است. بر اساس مدل نقشه استراتژي عمومي، فرآيندهاي مديريت عمليات به تحقق اهداف قيمت مناسب، کيفيت برتر، دسترسي آسان‌تر و انتخاب متنوع‌تر در بخش مشتريان منجر شده و در بخش مالي قابليت بهبود ساختار هزينه و افزايش کاربري دارایی‌ها را دارند. فرآيندهاي مديريت عمليات براي تحقق نيازمند مهارت در کيفيت (سرمايه انساني)، فناوري بهبود دهنده فرآيندها (سرمايه اطلاعاتي) و فرهنگ بهبود مستمر (سرمايه سازماني) می‌باشند. ارائه روابط علي و معلولي بين اين فرآيند و ساير وجوه سازماني، کمک می‌کند تا براي تحقق هرچه بهتر اين فرآيند پشتوانه لازم در بخش منابع سازماني به وجود آيد.
2-14-4 منظر يادگيري و رشد
چگونه می‌توان به اهداف بلند پروازانهي تعيين شده در منظرهاي فرآيندهاي داخلي، مشتري و نهايتاً سهامداران جامهي عمل پوشاند؟ پاسخ به اين سوال در اهداف و سنجههاي مربوط به منظر يادگيري و رشد نهفته است. در واقع اين اهداف و سنجهها توانمند سازهای34 اهداف تعيين شده در سه منظر ديگر هستند.
آن‌ها زير بنا و فونداسيوني براي برپايي نظام ارزيابي متوازنند. وقتي اهداف و سنجههاي مربوط به منظرهاي مشتري و فرآيندهاي داخلي تعيين شد، شکاف موجود بين مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نياز کارکنان و سطح فعلي اين مهارت‌ها و قابلیت‌ها آشکار خواهد شد. اهداف منظر يادگيري و رشد باید در جهت پر کردن و پوشاندن اين شکاف‌ها و فاصله‌ها تعيين شوند و سنجه هاي مناسبي براي کنترل پيشرفت آن‌ها توسعه يابد. مانند ساير منظرهاي مدل ارزيابي متوازن، در اين منظر نيز ترکيبي از سنجههاي پيامد و نتايج (تابع) و سنجههاي محرک عملکرد (هادي) وجود دارد. سنجه‌هایی مانند رضايت کارکنان، فضاي مناسب کاري، دسترسي به سيستمهاي اطلاعاتي لازم، برنامه هاي آموزش کارکنان، مثال‌هایی براي سنجه هاي هادي و مهارت‌های کارکنان، مشارکت کارکنان، ارائهي پيشنهادها و طرح‌های نو نمونه‌هایی از سنجه هاي تابع در اين منظرند.
در شکل 2-7 ارتباط بين وجوه چهارگانه نقشه استراتژي و استراتژي سازمان و عناصر هر شاخص در هر وجه مشخص شده است.

شکل 2-7. ارتباط بين وجوه چهارگانه نقشه استراتژي و استراتژي سازمان (شهلایی نژاد،1388)
در نهايت با اجراي کارت امتيازي متوازن اين امکان ميسر می‌گردد که مديران اجرايي ارشد و تمامي مديران مياني و پرسنل سازمان از ميزان حصول به هر يک از اهداف مربوط به خود آگاه شوند و در واقع همان طور که هدف اجراي کارت امتيازي متوازن در سازمان است فعالیت‌های خود را براي رسيدن کامل به هر يک از اهداف متمرکز کنند و اين همان چيزي است که از آن به عنوان هم راستايي فعالیت‌های افراد با استراتژي سازمان ياد می‌شود (کاپلان و نورتون،1383).

2-15-پیشینه تحقیق
2-15-1- مرور پیشینه تحقیق تحلیل پوششی داده‌ها
2-15-1-1 مقالات چاپ شده در مجلات بین‌المللی
استفاده از روش تحلیل پوششی داده‌ها امروزه یکی از روش‌های پرکار و معتبر در ارزیابی عملکرد است، که با توجه به قابل اطمینان بودن نتایج بدست آمده از لحاظ علمی، به نحو گسترده جایگزین روش‌های تجربی و سنتی موجود در سطح بین‌الملل می‌شود. در اینجا با تاکید بر این نکته که نهاده‌ها و ستاده های انتخاب شده در هر یک از مطالعات بسته به ساختار خاص صنعت مورد ارزیابی، تنوع طبقه بندی فعالیت‌ها و خدمات و گستردگی دامنه اطلاعات قابل دسترس، متفاوت است. به طور اجمال چند نمونه از پژوهش‌های انجام شده مورد بررسی قرار می‌گیرد.

دیمیتریس جیوکاس 2008، در مقاله ای با عنوان ارزیابی بهره‌وری در عملیات از یک شبکه بانک بزرگ شعبه یونانی اتخاذ رفتارهای اقتصادی متفاوتی بیان می‌کنند که این مقاله ارزیابی شعب یک بانک یونانی را با توجه به عملکرد آن‌ها در سه حوزه زیر نشان می‌دهد:
مفید بودن عملکرد آن‌ها در مدیریت اسناد اقتصادی در شعب، تأثیر عملکرد آن‌ها در تطابق با نیازهای تراکنشی مشتریان و موفقیت آن‌ها در تولید سود. از منظر روش شناختی این مقاله از روش غیر پارامتری تحلیل پوششی داده‌ها بهره جسته است. علاوه بر این، به منظور بررسی تطابق رتبه بندی بهره‌وری بین دو مدل شعب با استفاده از روش log linear مرز قطعی ارزیابی شده‌اند. تفاوت‌های کوچک در توزیع برآورد بهره‌وری یافت شد. در تمامی موارد، نتایج نشان داد که دامنه برای بهبود بهره‌وری قابل توجهی وجود دارد. مفیدترین اطلاعات که می‌توانیم برای مدیریت بانک‌ها فراهم کنیم بینش مشابه از بدترین عملکرد شعب است، شعبی با بدترین و پایین‌ترین عملکردها در شبکه بانکی (دیمیتریس جیوکاس، 2008،574-559)

ساپاچت چانسارن 2009، در تحقیقی تحت عنوان رابطه کارایی بانک‌های تجاری در تایلند با رویکرد DEA به بررسی کارایی 13 بانک تجاری تایلند بین سال‌های 2003-2006 با روش DEA پرداخته است. در این پژوهش یک ورودی تعداد پرسنل و دو خروجی درآمد بهره و سایر درآمدها برای محاسبه DEA در نظر گرفته شده است و از بازده ثابت به مقیاس در محاسبات کارایی استفاده شده است. نتایج این تحقیق نشان داد که کارایی بانک‌ها با رویکرد عملیاتی در حالی که به تدریج رشد می‌کنند بسیار بالاست و میانگین کارایی آن‌ها در هر سال بالای 90% بوده است و بانک‌های تجاری با سابقه به رقابت با مؤسسات جدید تاسیس برآمدند و به طور میانگین نسبت به این مؤسسات کاراتر نشان داده‌اند (ساپاچت چانسارن،2009،68-53).
چن، گرگوریوس، روچ 2009، در پژوهشی با عنوان تداوم بهره‌وری بانک و صرفه جویی‌های مدیران عامل بانک‌ها با استفاده از تحلیل پوششی داده‌ها عنوان کردند که عملکرد مدیران عامل بانک‌های ایالات متحده و صرفه جویی آن‌ها را بررسی کرده‌اند. روش تحلیل پوششی داده‌ها برای اندازه گیری عملکرد سالانه مدیران عامل در طول دوره 1997-2004، استفاده شده و نشانه‌هایی دال بر اینکه بهترین عملکرد مدیران عامل که دارای نمره بهره‌وری تحلیل پوششی داده‌ها یک باشند نتیجه بهتری دارند نسبت به مدیران عامل که عملکرد خوبی ندارند ولی نمره بهره‌وری تحلیل پوششی داده‌ها بیشتر از یک می‌باشد. نمره کارایی تحلیل پوششی داده‌ها ابزاری بسیار مفید برای پیش بینی نتایج عملکرد مدیران عامل است حتی پس از تنظیم اندازه شرکت به ابزاری برای جبران کردن عملکرد مدیران اجرایی شرکت تبدیل شده است. علاوه بر این، در می‌یابیم که نمرات بهره‌وری تحلیل پوششی داده‌ها مدیران عامل د

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با واژگان کلیدی تابع تولید، تحلیل پوششی داده‌ها، تحلیل پوششی، میزان فروش Next Entries پایان نامه با واژگان کلیدی کارت امتیازی متوازن، ارزیابی عملکرد، توسعه صادرات، بهبود عملکرد