پایان نامه با واژگان کلیدی اندازه گیری عملکرد، مدیریت عملکرد، مدیریت کیفیت، سهم بازار

دانلود پایان نامه ارشد

مستحکمی به دست آورد که اشکالی بر آن ها وارد نباشد.
به طور کلی در تصمیم گیری و هدف گذاری سودمندی در کنترل یک عامل مهم و اساسی است و باید نتیجه تصمیمات گذشته با اهداف پیش بینی شده مقایسه گردد و میزان دسترسی به اهداف مشخص شود . علاوه بر آن اندازه گیری عملکرد نه تنها به عنوان ارزیابی فعالیت های گذشته مفید است بلکه در ارائه بعضی از اهداف قابل سنجش برای آینده به عنوان راهنمای تصمیم گیرنده نیز مفید است.

اندازه گیری عملکرد شامل دو جزء است اول این که همه اعضای شرکت را روی اهداف خاصی متمرکز می کند و چگونگی اثر گذاری افراد یا واحد ها را در این اهداف منعکس می سازد ، دوم این که دامنه اثر گذاری هر واحد یا بخش را بر روی نتایج حاصله انعکاس می دهد. اندازه گیری عملکرد روی موضوعات مختلفی در سطوح متفاوت شركت تأكيد دارد بطور مثال در سطوح پایین تر شركت معیارهای غیر مالی عملکرد روی موضوعات مشتری و کیفیت محصول یا به عبارتی روی آن چه که این دسته از کارکنان کنترل می کنند تمرکز می کند. در سطوح میانی شركت ها این معیارها روی نحوه عملکرد شبکه های کاری با یکدیگر و اثر بخشی این نظام ها در مقایسه با رقبا تمرکز دارد نهایتاً این که در سطوح بالای شركت معیارهای غیر مالی عملکرد روی میزان پاسخگویی شركت در برابر ذینفعان تأكيد می کند (احمد پور و همكاران،1385، ص5).

2-1-7 ) نظام های اندازه گیری عملکرد و تعامل با محیط
به منظور پیاده سازی نظام های اندازه گیری عملکرد طراحی شده ، آن ها باید بتوانند با محیط شان تعامل داشته باشند. محیط هر نظام دارای دو بُعد داخلی و خارجی است. بُعد داخلی را شرکت و بُعد خارجی را بازار و رقبای شرکت تشکیل می دهند. یکی دیگر از متغیر های تأثیر گذار بر طراحی نظام اندازه گیری عملکرد شركت ها، راهبرد رقابتی شرکت است. در ادامه توضيحاتي درباره موارد ذكر شده ارائه مي گردد.
2-2-7-1 ) محیط داخلی124 – نظام اندازه گیری عملکرد به عنوان بخشی از نظامي بزرگ تر شامل تنظیم اهداف ، بازخورد125 و سیستم پاداش و تنبیه می باشد. استراتژیست ها (برنامه ريزان) معتقدند که این نظام (شامل اندازه گیری) باید در راستای راهبرد کسب و کار باشد. اما نباید راهبردها با فرهنگ سازمانی شرکت مترادف و هم معنی در نظر گرفته شوند. چرا که در آن صورت باید نظام اندازه گیری عملکرد را بر اساس فرهنگ شرکت طراحی کرد که این امر در بسیاری از موارد موجب بروز مشکلات بزرگی می شود. در نظام های اندازه گیری عملکردی که برای یک شرکت تهیه می شوند باید ساختار وظیفه ایی واحدهای مختلف لحاظ شوند. عدم همخوانی ساختار وظیفه ایی و نظام اندازه گیری عملکرد منجر به شکست نظام اندازه گیری عملکرد طراحی شده و افزایش نارضایتی از آن خواهد شد. به عنوان مثال اگر بازاریاب ها با معیارهایی بر مبنای فروش بیشتر (مثل جذب سهم بازار، ورود به بازارهای جدید ، توسعه محصولات جدید) و تولیدکنندگان با معیارهایی بر مبنای هزیه کمتر ارزیابی شوند ، بازاریاب ها سعی می کنند تا با اعمال فشار بر تولیدکنندگان ، به معرفی محصولات جدید و جذب سهم بیشتری از بازار نائل شوند و از این راه ، امتیاز ارزیابی بالاتری کسب نمایند. این در حالی است که تولید کنندگان ، به علت هزینه های بالای تحقیق و توسعه و راه اندازی مجدد ، علاقه مند به تولید بیشتر از محصولات قدیمی هستند تا بهتر ارزیابی شوند. در این گونه موارد می توان مثلاً با تعریف معیارهایی بر مبنای سود بیشتر برای هر دو دسته از بروز این تعارض جلوگیری نمود. اكثر مديران عالي شركت ها معتقدند كه اطلاعاتي كه دريافت مي كنند نه تنها مناسب اندازه گيري عملكردشان در مقابل راهبردها و اهدافشان نيست ، بلكه در فرآیند تصميم گيري راهبردي نيز كمكي به آن ها نمي كند. مي توان علت اصلي اين موضوع را زياد بودن داده ها و كم بودن تعداد تحليل ها دانست. از اين رو در طراحی نظام های اندازه گیری عملکرد باید به نکات زیر توجه نمود (قلي زاده و آزادي خواه ،1389، ص12) :
در تنظیم اهداف و شاخص های عملکردی ، علاوه بر استانداردهای مالی داخلی ، باید به اهداف غیر مالی و رقبا هم توجه شود.
اطلاعات جمع آوری شده باید شامل جنبه های ارتباط ، دقت ، مناسبت126 ، تمامیت127 ، اثربخشی هزینه ایی128 و ارائه129 مناسب باشند.
اطلاعات باید به موقع در دسترس بوده و مناسب برای فرموله کردن و مرور راهبردها باشند.
معیارها و ملاک های عملکرد باید متوجه کار گروهی باشد ، نه کار افراد.
روش های اندازه گیری معیارهای عملکرد باید برای افرادی که عملکردشان اندازه گیری می شود ، به سادگی قابل درک باشد.
اطلاعات عملکردی در هر جا باید توسط همان افرادی که عملکردشان اندازه گیری می شود ، جمع آوری شود.
حضور مديران ارشد در اندازه گيري عملكرد ضروري مي باشد.
منطقي ، عيني و ملموس بودن اهداف و برنامه هاي اندازه گيري عملكرد.
مسئوليت و پاسخگويي براي دستيابي به نتايج به وضوح مشخص و تفهيم شود.
نظام های اندازه گیری عملکرد نباید صرفاً اطلاعات را انباشته کنند بلکه باید تصمیم گیرندگان را در فرآیند تصمیم گیری یاری دهند.
یکی از دلایل تفاوت محیط داخلی شرکت ها ، تفاوت در انواع فرآیند ارائه محصولات یا خدمات آنان می باشد. اگر محیط خارجی ، مأموریت کسب و کار و راهبردهای عمومی در چند کسب و کار تفاوتی نداشته باشد ، انواع فرآیند های ارائه خدمات و محصولات و تبع آن نظام های اندازه گیری عملکرد و روش های اندازه گیری آن ها متفاوت خواهد بود (تيموري و علي اكبري ،1384، ص97).
2-2-7-2 ) محیط خارجی130 – این محیط به دو دسته رقبا131 و مشتریان132 تقسیم می شود. يک نظام اندازه گیری عملکرد كارآ ، باید قادر باشد اطلاعات مرتبط با این دو دسته را در اختیار مدیران قرار دهد. با بروز و ظهور مدیریت کیفیت جامع ، نظرها از تطبیق با مشخصات به سمت رضایت مندی مشتری معطوف شد. در نتیجه یافتن نظرات مشتریان و مطالعه وضعیت بازار و افزایش کیفیت و انعطاف پذیری محصولات رونق گرفت. همزمان با پیاده سازی مدیریت کیفیت جامع در کشورهای مختلف جوایز بین المللی نمایان شدند. ایجاد جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریچ در آمریکا ، جایزه کیفیت اروپایی و نیز جایزه دمینگ نتیجه پاسخ به این اتفاق بود.در تمام این جوایز ، رضایتمندی مشتری سهم بالایی از امتیازات را به خود اختصاص داده است.(3/0 امتیازات جایزه مالکوم بالدریج و 2/0 امتیازات جایزه بنیاد مدیریت کیفیت اروپا). بسیاری از نویسندگان از الگو برداری به عنوان شیوه ایی برای پایش رقبا نام برده اند. تعدادی از آن ها الگوبرداری را به عنوان ابزاری برای تعیین فرصت های بهبود از طریق مشاهده عملکرد رقبا یاد کرده اند.اما این رویکردی خطرناک برای شرکت ها است زیرا با جستجو به دنبال بهترین روش های انجام کار133 شرکت همواره پیرو خواهد بود و هیچ گاه پیشرو نخواهد شد. شرکت ها باید حلقه بسته ایی از نظام های مدیریت عملکرد به همراه الگو برداری دوره ایی شامل اندازه گیری و پایش مداوم ، ایجاد نمایند. محیط خارجی یک شرکت شامل متغیرهایی نظیر اقتصاد کلان134 ، مقررات داخلی135 ، اثرات متقابل پنج عامل پورتر136 شامل تأمین کنندگان ، خریداران ، رقبا ، محصولات جایگزین و شرکت هایی که به صورت بالقوه می توانند وارد بازار شوند می شود. بنابراین محیط خارجی شرکت ها ، بسیار متغیر و رقابتی است. به خاطر نامعلومی و رقابتی بون محیط خارجی کسب و کار، مدیران به نظام های اطلاعاتی تعاملی137 نیاز دارند تا تبادل نظر مدیران شرکت و مدیران واحدها بر سر تهدیدات و ناپایداری راهبردها ، تسهیل گردد. نیاز به اطلاعات برای شبیه سازی مناسب فعالیت ها ، آموزش و نیز فرآیند تصمیم گیری بیانگر چرایی اندازه گیری عملکرد است (تيموري و علي اكبري،1384،ص ص96-53).
2-1-7-3 ) راهبرد رقابتی138 – مأموریت کسب و کار و نوع راهبرد ، عوامل تعیین کننده اولیه ترکیب و وزن دهی آن چیزی است که در نظام اندازه گیری عملکرد یک سازمان یا شرکت اندازه گیری می شود. از توجه به چرخه عمر139 یک کسب و کار که عبارت است از راه اندازی ، رشد ، بلوغ و افول می توان چهار مأموریت یا هدف ساختن140 ، نگهداری141، نتیجه142 و حذف کردن143 را در نظر گرفت. مأموریت ساختن در بازاری که دارای رشد سریع است ، باعث افزایش سهم بازار می شود. مأموریت نگهداری باعث حمایت و حفظ سهم فعلی در بازار و موفقیت رقابتی آن در یک بازار در حال رشد می شود. مأموریت نتیجه به معنی داشتن سهم بالایی از یک بازار ثابت یا کاهشی است. مأموریت حذف کردن برای یک بازار کاهشی به کار می رود. نظام های اندازه گیری عملکرد و نظام های هزینه یابی با توجه به چهار دسته راهبرد پیشنهادی گروه مشاوران بوستون144 و نیز تغییر واحد ها و خدمات عرضه شده آن ها با توجه به چرخه عمرشان باید تغییر کنند (تيموري و علي اكبري ،1384،ص ص98-97).
2-1-8 ) دیدگاه های سنتی و نوین نظام اندازه گیری عملکرد – نظام اندازه گیری عملکرد از زوایای مختلف و متفاوتي مورد بررسی قرار می گیرد. در خصوص اندازه گیری عملکرد دو دیدگاه کلی وجود دارد كه عبارتند از ديدگاه سنتي و ديدگاه نوين(وطن دوست،391 ، ص16).
مدیریت عملکرد از دیرباز به عنوان عاملی مهم در اجرای استراتژی شرکت ها مطرح بوده است و غالباً در قالب بیان استراتژی ها به شکل اهداف مالی به کار گرفته و در عملیات مختلف کسب و کار به کار بسته می شود. این رویکرد يعني به طراحی و به کارگیری نظام های مدیریت عملکرد در کسب و کار در اواخر سال های 1980 به شدت مورد انتقاد قرار گرفت. زیرا احساس می شد که نظام های سنجش عملکرد سنتی و مبتنی بر حسابداری باقی مانده از عصر صنعتی ، نتوانسته اند عملکرد واقعی سازمان ها و شرکت ها به خوبی نشان دهند ، زیرا آن ها فقط بر بُعد مالی شرکت و گزارش دهی سود و زیان تأكيد می کردند تا فرموله کردن و اجرای استراتژی ها. این بُعد در دنیای کنونی هرگز مزایای رقابتی پایداری برای شرکت ایجاد نمی کند. لذا شرکت ها به نظامی نیاز خواهند داشت تا علاوه بر اندازه گیری تمام ابعاد شرکت ، میزان موفقیت آن شرکت را نیز در دستیابی به رسالت و چشم انداز خود اندازه گیری کند. این نظام باید همچنین بتواند مدیران عالی شرکت را که مسئول اصلی برنامه ریزی و تصمیم گیری های راهبردی شرکت هستند یاری نمایند (ساجدی نژاد،1385، ص25). در عکس العمل در برابر این استدلال بجا ، تعدادی از مدل های کم و بیش جدید مدیریت عملکرد ارائه شد. برخی از این مدل ها تا حد زیادی توجه محققین و مجریان را به خود معطوف داشت.به عنوان مثال می توان به کارت امتیازی متوازن كاپلان و نورتن145 و ارزش افزوده اقتصادي استوارت146 اشاره کرد (رحماني،1387، ص3).
در دیدگاه سنتی مهم ترین هدف از ارزیابی ، قضاوت در مورد عملکرد است. در حالی که در دیدگاه نوین فلسفه و هدف ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده تمرکز دارد. چند تفاوت عمده در مورد این دو دیدگاه عبارتند از (سازمان مديريت و برنامه ريزي ،1382،ص ص 8-6) :
نقش ارزیابی شوند : در دیدگاه سنتی ارزیابی کننده، هادی، مشورت دهنده و تسهیل کننده عملیات و عملکرد ها می باشد.
دوره ارزیابی : در دیدگاه سنتی عملکرد گذشته مورد توجه قرار گرفته است این در حالی است که در دیدگاه نوین اندازه گیری عملکرد ، تمرکز بر آینده و بهبود امور می باشد.
هدف : در دیدگاه سنتی هدف کنترل ارزیابی دهنده بوده و همچنین اعمال سبک دستوری و آمرانه و محاکمه ای از ویژگی های آن به شمار می آید در حالی که در دیدگاه نوین ، هدف از ارزیابی ، آموزش، رشد و بهبود و بهسازی افراد و بنگاه اقتصادی است.
با این تفاسير می توان بیان داشت که اندازه گيري عملکرد سازمان ها و شرکت ها بر اساس نگرش نوین در مقایسه با نگرش سنتی از تفاوت های اساسی و در ابعاد مختلف برخوردار می باشد. نتایج حاصل از اندازه گيري عملکرد بر اساس دیدگاه نوین آن ، بهبود رضایت، ارتقای سطح کارکرد از طریق بهبود در تصمیم گیری های حیاتی و نهایتاً اثربخشی فعالیت های شركت خواهد بود. امروزه دیدگاه نوین اندازه گيري عملکرد بسیار مورد توجه

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با واژگان کلیدی اندازه گیری عملکرد، فن آوری اطلاعات، عملکرد مالی، سیستم های اطلاعات Next Entries پایان نامه با واژگان کلیدی کارت امتیازی متوازن، استراتژی ها، رضایت مشتری، نیازمندی ها