پایان نامه با واژگان کلیدی ناخودآگاه، تحول گرا

دانلود پایان نامه ارشد

افراد ، وظايف، ساختار و فن آوري است. لوين هشدار داد كه بسياري از كارگزاران تغيير قبل از موقع مناسب، وارد اين مرحله مي شوند و يا بسيار سريع تغيير را شروع
مي كنند و در نتيجه باعث ايجاد مقاومت مي شوند و پيشرفت تغيير را كند مي‌كنند، زيرا كه موقعيت براي ايجاد تغيير به حد كافي از انجماد در نيامده است. تغيير موفقيت آميز همچنين نيازمند تلاش مستمر و اهداف صحيح و واضح مي باشد به گونه اي كه فرايند را تا رسيدن به وضعيت تثبيت شده و پايدار، پيش ببرد.
انجماد مجدد: انجماد مجدد آخرين مرحله مسئوليت مديريتي در تغيير برنامه ريزي شده است. هدف اين مرحله حفظ نتايج مطلوب ناشي از تغيير مي باشد. ارزيابي قسمت اصلي اين مرحله مي باشد، كه اطلاعاتي راجع به هزينه و منافع تغيير ارائه مي دهد. زماني كه انجماد مجدد با شكست مواجه شود و يا به فراموشي سپرده شود، احتمال دارد بهترين تغييرات مورد نظر به فراموشي سپرده شوند و يا ناقص به اجرا در آيند. (هنديچاني و بهارلويي،1389)
مدل دو مرحله اي زالتمن (1973)؛ در اين مدل فرايند تغيير و تحول طي دو مرحله تبيين مي گردد، مرحله اول شروع و سپس استقرار. اين مراحل خود به پنج مرحله تقسيم مي گردد عبارت است: ازآگاهي و هوشياري ،شکل دادن به وضعيت، تصميم گيري و استقرار اوليه و استقرار مداوم و مستمر. نقطه تمايز بين دو مرحله مذکور، پذيرش و قبول تغيير و تحول است. از نظر زالتمن بهترين مبين و مفسّر شروع فرايند تحول و نواوري ، شکاف عمل کرد است (کينگ و اندرسون،1386، ص 149)
مدل مراحل تغيير ليپت، جين، واتسن، بروس وستلي ؛ اين افراد مدل سه مرحله اي لوين را به هفت مرحله زير بسط دادند:
1-ايجاد نياز به تغيير
2- ايجاد رابطه با عامل تغيير : مانند مشاور
3- شناخت مشكل متقاضي
4- بررسي راه كارها
5- تبديل اهداف به فعاليت هاي واقعي تغيير
. مرحله هاي 3 و 4 و 5 با مرحله دوم مدل کرت لوين تطابق دارد .
6- تعميم يا تثبيت تغيير
7- خاتمه کار عامل تغيير و قطع پايان رابطه با عامل تغيير(فرنچ و بل، 1389،ص 61)
مدل تغيير ادگار شاين؛ اين مدل تغيير پايدار، داراي سه گام اصلي و چندين گام فرعي است که
گام هاي اصلي آن عبارتند از:
گام نخست: به خودآيي، ايجاد انگيزه براي تغيير.
گام دوم: يادگيري مفاهيم تازه، ويافتن معناي تازه براي مفاهيم کهنه.
گام سوم: نهادينه کردن مفاهيم و معاني تازه)شاين، 1388، ص 61)
2-2-12-1 مدل هفت مرحله اي تغيير
كالب و فرومن در مدل تغيير خود هفت مرحله را در نظر مي گيرند. ويژگي مدل آنها در اين است كه اين مراحل نبايد لزوما در توا لي يا به طور جدا گانه رخ دهد بلكه چند مرحله مي تواند به طور همزمان رخ دهد . آن ها مدل خود را توسط نمودار 1 ارائه مي كنند)جزني، 1380، نقل از شهبازي و ابراهيم زاده ، 1391)

نمودار2-1:مدل هفت مرحله اي تغيير(جزني ، 1380، نقل از شهبازي و ابراهيم زاده ، 1391)
2-2-12-2 مدل سيستمي تغيير
رهيافت سيستمي تصو ير كلا ني را از تغيير سازماني ارائه مي دهد و بر اين باور است كه هر تغييري چه بزرگ و چه كوچك ، يك تاثير آبشاري بر سازمان دارد.
اجزاي اصلي سه گانه مدل سيستمي در نمودار 2 نشان داده شده است.

نمودار 2-2 اجزاي اصلي مدل سيستمي krither,kinikj,2004)، ، نقل از شهبازي و ابراهيم زاده ، 1391)
مدل مراوده اي تغيير؛ يکي از مدل هاي واقعي و پويا از تغييرات برنامه ريزي شده سازماني مدل مراوده اي نام دارد،زيرا تعاملات ميان مراحل پنج گانه تغيير برنامه ريزي شده که عبارتنداز
1- تدوين
2-طراحي مفهومي
3- طراحي تفصيلي
4- ارزيابي و
5 استقرار را تشريح ميکند)رضائيان، ،1384،ص467)
2-2-12-3 مدل عملکرد فردي و سازماني بورک- ليتون؛

اين مدل متغيرهاي دخيل در ايجاد تغيير سطح اول و سطح دوم که صاحبنظران آن دو را به ترتيب تغيير “مبادله اي جزئي و تدريجي” و “تغييرتحول گرا “ناميده اند، مشخص ميکند. بورک و ليتون اظهار مي دارند که برنامه هاي تغييري که بر رهبري، رسالت و استراتژي و فرهنگ سازمان متمرکز مي شوند، تغيير بنيادي يا تغيير تحول زا در فرهنگ سازمان به وجود مي آورند. از طرف ديگر برنامه هاي تغييري که بر شيوه هاي مديريت، ساختار و سيستم تأکيد مي ورزند، تغييري تدريجي در جوّ سازمان به وجود مي آورند.
مدل آدکار : اين مدل توسط پروسي ارائه شده و مراحل تغيير را در سه زمينه حال، انتقال وآينده بيان ميکند، همچنين اطلاعات بيشتري در مورد اين که چگونه يک شخص فرايند تغيير را بطور انفرادي طي مي کند،ارائه مي دهد. (سيدي و دليري سوسفي، 1391،ص 45)

شکل2-3: مدل آدکار(سيدي و دليري سوسفي، 1391،ص 45)

براي انتقال از مرحله حال شخص نيازمند “آگاهي” از نياز به تغيير و “تمايل” به مشارکت و پشتيباني از تغيير دارد. جابجايي موفقيت آميز از مرحله انتقال مستلزم ” دانش” و شناخت در مورد چگونگي تغيير و “توانايي” اجراي مهارتها و رفتارهاي مورد نياز استو. در مرحله يا حالت آينده توانايي، بکارگرفته شده و “تقويت” براي تداوم تغيير مورد نياز مي باشد.(همان،ص 45)
2-2-12-4 مدل پوياي تغييرات
اين مدل ماهيتاً مدلي باز بوده که با لحاظ ردن توأم عوامل محيطي و نيازمندي هاي داخلي سازمان به شناسايي مسأله به منظور اجراي تغييرات لازم مي پردازد. پس از اين مرحله دو نيروي عوامل تقويتي که همانند ” اثر بهمني ” در جهت تشديد اجراي تغيير عمل کرده و عوامل متعادل ک کننده که در نقش موانع و محدود يتها ي در جهت اجراي تغيير ظاهر مي شوند بر اجراي تغيير تأثير
مي گذارند.جالب اين که عوامل تقويتي نيز پس از اين که از سرعت رشد آنها کاسته شد عمل کردشان معکوس شده و همانند عوامل محدود ک کننده مانع اجراي تغيير مي شوند. در اين مرحله لزوم مداخله عامل تغيير هر چند ممکن است تا اين مرحله در فرايند تغيير وجود داشته باشد، احساس مي شود. نقش عامل تغيير در اين مرحله به عنوان اهرمي براي تغيير موازنه در جهت عوامل تقويتي براي هدايت تغيير به جلو بوده، ضمن اين که از طريق شناسا يي مسائل جديد امکان ورودآنها به چرخه را براي تجزيه وتحليل و اقدام بعدي فراهم مي نمايد. که اين موارد در زمينه سازماني و در ارتباط با محيط رخ مي دهد. در ادامه به توضيح هر يک از عناصر مدل مي پردازيم:

* شناسايي مشکل
اين مرحله شامل کل که فعاليتهاي تشخيصي است که براي تعيين وضعيت سيستم، جايگاه مشکل يا مسأله و روش انجام کارها بکار برده مي شود. ريچارد بکهارد معتقد است که اولين قدم در فرايند مديريت تغيير،تشخيص است و اين تشخيص شامل تحليل از واقعيت هاي فعلي و همچنين نيازهاي محيطي و توانا يي هاي سازمان در پاسخگويي و برآوردن اين نيازها و ايجاد تصوير روشني از حالت متحول شد? نهايي بعد از تحقق تغييرات است (رحيم زادگان، 1388،ص 240)
* عوامل متعادل کننده
اين عوامل مجموعه اي از نيروهاي محدود کننده اند که در اغلب اقدامات تغيير بروز مي کنند. برخورد مناسب پرداختن به منبع اين نيروهاي محدود کننده است (سنگه وديگران، 1389،ص23)
سيستم متعادل کننده، به دنبال پايداري و ثبات است. پنهان بودن اهداف فرايندهاي متعادل کننده عاملي است که تشخيص آن را براي مديريت دشوار مي کند. رهبراني که سعي در ايجاد تغيير در سازمان هاي خود دارند، ناخودآگاه به مقابله با فرايندهاي متعادل کننده مي پردازند. آنها مقاومت از طرف سيستم را در مقابل تغييرات احساس مي کنند ولي عملاً سرمنشاء اين مقاومت را نمي يابند. هر زماني که مقاومتي در مقابل تغيير مشاهد شد، بايد توجه کرد که چند فرايند متعادل کننده مخفي مشغول فعاليت هستند. اين مقاومت نه ناپايدار و زودگذر است و نه چيزي اسرارآميز ،بلکه ناشي از ترس تغيير در هنجارهاي سنتي سازمان و نحوه نوين انجام امور است.
* عوامل تقويتي
اگر ما با شخصي که توان بالقوه بالايي دارد، مواجه شويم و توجه ويژه اي به او بنماييم تا از تمامي توان خود استفاده کند و او نيز در هم ن جهت حر ت ند، در نت جه ما در قضاوت اول که خود نسبت به او راسخ تر مي شويم و ميزان توجه خود را بيشتر مي کنيم. اين اثر به عنوان اثر پيگماليون ناميده شده است. اثر پيگماليون مانند هر فرايند تقويتي ديگر، به دنبال بزرگ کردن و تشديد تغييرات کوچک است. هر حرکت کوچک و بظاهر کم اثري در همان جهت وقوع تقويت مي گردد. فرايند تقويتي که هيچ چيز بد و ناخوشايندي را در ذات خود ندارد. دقيقاً چنين الگويي را براي سازمان ها و بنگاههاي اقتصادي نيز مي توان ترسيم کرد)سنگه، 1390، ص 101)
* عامل تغيير
عموماً افراد براي غلبه بر عوامل محدود کننده رشد، بر سعي و تلاش خود مي افزايند.اما به گونه اي ديگر نيز مي توان با عوامل محدود کننده رشد برخورد رد. در تمامي مراحل، محدود تهاي رشد را بايد در حلقه هاي متعادل کننده جستجو کرد و نه در حلقه هاي تقويتي و براي تغيير رفتار سيستم بايد عوامل محدود کننده را شناسا يي کرد و در جهت تغيير آنها اقدام نمود. در اين مرحله است که عامل تغيير به عنوان اهرمي در جهت تغيير موازنه عوامل محدود کننده و عوامل تقويتي مداخله کرده و اقدامات جديدي صورت مي گيرد. عامل تغيير فرد ويا افرادي هستند که به طور رسمي مسئول ت تعيين و استقرار تغييرات و يا نوآوري لازم و يا زنجيره اي از آن را در درون سازمان به دوش مي گيرند و بايد داراي ويژگي ها و خصوصياتي از قبيل: آگاهي، تعهد، قابليت، مهارت و توانايي تشخيص و پيش بيني باشد(کنگ و اندرسون، 1386، ص 189)
* تأخير
مانيزم تأخير در بروز رفتارهاي تعديلي و محدود کننده موثر بوده و ممکن است اينگونه رفتارها بطور مستقيم و بلاواسطه پس از شناسايي مسائل بوجود آيد، يا اين که از طر ق آنچه که مي توان آنرا مکانيزم اشباع در عوامل تقويتي ناميد، ظهور يابد.
* سازمان
سازمان در اين به عنوان يک واحد تجزيه و تحليل از سه بعد شرايط و موقعيت حاکم بر فرايند تغيير، بررسي عوامل داخلي و هم از طريق عوامل محيطي موثر برآن مورد بررسي قرار مي گيرد.
* محيط
يکي از عمده ترين موجوديت هاي اثرگذار بر سازمان، محيطي است که گرداگرد آن را فرا گرفته است و سازمان درون آن فعاليت مي کند.به اعتقاد مورگان بعضي از سازمان ها به دليل اين که خود را موجوديتي مجزا از محيط مي پندارند و دنياي خود را بسيار کوچک تعريف مي کنند، از نوآوري و تحول عاجز هستند. در تجزيه و تحليل آثار اقتصادي محيطي بر فرايند تغيير وسيعي از عوامل فيزيکي و تجاري مورد بررسي قرار مي گيرد در حاليکه از نقطه نظر روانشناسي دو زمين? مسيرهاي اطلاعاتي که پيوند محيط و سازمان را مي سازند و فرضيات و توقعاتي که سازمان از محيط پيرامون خود دارد از آثار محيطي بر فرايند تغيير به شمار مي آيند. ضمن اين که نگاه به اثرگذاري محيطي محدود به اين عوامل نشده و مي تواند کل که عوامل خرد وکلان احاطه کننده سازمان که بر آن اثر مي گذارند را نيز شامل شود. (سيدي و دليري سوسفي، 1391،ص 46-47)
* بازخور
چون جمع آوري داده هاي اطلاعاتي، مشتمل بر ابراز احساسات و نگرش ها، بخش لاينفک يک فعاليت تحول سازمان است، افراد بايد چگونگي دادن و مديريت بازخور را به روشي که سودمند باشد و نه مخرب، بياموزند.اين به معناي آموزش در دادن و گرفتن بازخور است و به معناي توجه کردن به حدود سيستم هاي بازخور است. آغاز تغيير در نگرش و بروز تف ر سيستم ي تمر ن و ممارست در شناخت مفهوم بازخور است. پديده اي که چگونگي تقويت و يا ايجاد تعادل آثار تعامل بين متغيرها در سيستم را تفسير مي کند.(همان، ص 47)

2-2-13- مراحل پذيرش تغيير در سازمان
همانطو كه در شكل بالا مشاهده مي گردد تغيير از نوجويان يا به تعبيري نوآوران آغاز مي شود . لازم به يادآوري است كه اين افراد كساني هستند كه ابا نظرات و پيشنهادهاي خود طلايه داران تغيير و پيشرفت در سازمان بوده و به كمك سيستم پوياي نظام پيشنهادها مي توان زمينه خلاقيت اين افراد را فراهم نمود. (هنديجاني و بهارلويي،1389)

شکل 2-4 مراحل پذيرش تغيير در سازمان(هنديجاني و بهارلويي،1389)
2-2-14 موانع تغيير
بزرگترين چالشي كه پيش روي مديران قرار

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با واژگان کلیدی بهبود مستمر Next Entries پایان نامه با واژگان کلیدی انتقال اطلاعات