پایان نامه با واژگان کلیدی سلسله مراتب، عملکرد سازمان

دانلود پایان نامه ارشد

باز هم سيستم پذيرش و بررسي پيشنهاد مي تواند به كمك مدير بيايد . در كتب گوناگون بارها شاهد اين نكته بوده ايم كه بهترين افراد براي تببين و تشريح موقعيت يك كار افرادي هستند كه به ظور مستقيم با آن كار در ارتباطند . بار ها شده كه در زمان استخدام بعد از توضيحات او.ليه مدير بالا دست شخص را به سراغ افرادي كه مستقيما با آن كار در ارتباط هستند مي فرستند تا توضيحات كافي و اطلاعات تخصصي را ارائه دهد . پس براي تغيير و طراحي روش جديد بهترين داوطلب كسي است كه با آن كار دست و پنجه نرم مي كند . البته نظر كارشناسان و افارد خبره هم بايد در اين مسير راهنما باشد تا روشهاي جديد را هم توضيح بدهد . مثال روشني كه براي تغيير مي توان زد يك كارمند بخش حسابداري است . مدير قصد دارد كه نرم افزار حسابداري را تغيير دهد . او مي تواند با توجه به علايق و احتمالا اطلاعات محدود خود در اين زمينه نرم افزار جديد را انتخاب كند و يا اينكه مي تواند نظر كارمند خود را پرسيده و با نظرات كارشناسان تكامل ببخشد و تصميم نهايي را بگيرد . (هنديچاني و بهارلويي،1389)
پس از مرحله تغيير وارد مرحله انجماد مجدد مي شويم . اين مرحله مشاركت و استفاده از سيستم پذيرش و بررسي پيشنهاد را امري لاينفك مي باشد . زيرا در طول مسير اجراي انجماد مجدد بار ها و بارها بايد بازخور دريافت كرد تا مبادا ايجاد روش جديد با مشكل مواجه شود . بار ديگر به مثال كارمند حسابداري باز مي گرديم . نرم افزار با توجه به نظرات مديريت ، كارشناسان و شخص كارمند انتخاب شده و سيستم حسابداري تغييرات لازمه را پيدا كرده است . حال كه نوبت به تثبيت شدن و مسلط شدن به نرم افزار جديد مي رسد . احتمالا مشكلات زيادي را به وجود مي آورد كه بايد يكايك اين مشكلات تحليل و بررسي شود .
اگر كارمندي حق اظهار نظر نداشته باشد مسلما زمان انجماد مجدد و رسيدن مجدد به حداكثر بهره وري مورد انتظار افزايش مي يابد و شايد برخلاف انتظارمان بهره وري كمتر از حالت قبل مي شود . ولي با استفاده از سيستم پذيرش و بررسي پيشنهاد مي توان تا انجماد مجدد و كامل نرم افزار جديد از پيشنهادات استفاده و مشكلات احتمالي را برطرف كرد . (هنديچاني و بهارلويي،1389)

2-2-25 پنج ايده کليدي براي مديريت تغيير
1- بازانديشي در مورد مفاهيمي مانند سازمان، مديريت،سلسله مراتب وکنترل: درنظام پيچيده،غيرخطي وآشوبناک، استفاده از نظام سلسله مراتبي چگونه خواهد بود؟ درنظامي که پيش آمدها تصادفي و حوادث از منطق بي نظمي پيروي مي کنند، طرح‌ريزي چه مفهومي خواهد داشت؟ درست مثل اينکه شما برآن شويدکه يک مسير پيچ در پيچ ودرهم راباحرکت برروي يک خط راست طي کنيد. در اين نظام،آينده قابل پيش بيني نيست آنچه ازدست مابرمي آيد حدس وگمان است وهيچ قطعيتي درآن نيست. چيزي که هست، دانش ما احتمال پيش بيني وقوع آنها را بالا و پايين مي‌کند. در اين سيستم‌ها مديريت ازطريق اهداف سلسله مراتبي ياازطريق منطق از پيش تعيين شده، مثل اينکه در طراحي پلها و ساختمانها به کار گرفته مي شود، امکان پذير نيست. مديران بايد ياد بگيرند که رخدادها وتغييرات به شکل آني هستند و آنها بااين گونه رخدادها روبه‌رويند. نظمها درکشمکش بين جاذبه‌هاي مختلف ظهورمي کنند، اما طبيعت دقيق اين نظم، هرگز طرح ريزي شده يا ازقبل تعيين شده نيست. الگوها ظهور مي کنند و نمي توان آنها راتحميل کرد. همه چيز درحال تغيير است و مديران خود نيز بخشي از تغيير هستند. آنها بايد مجموعه ذهنيات و نگرشهاي خود نسبت به “تغيير و کنترل” را تغيير دهند. در سيستم هاي پيچيده، طرح‌ريزي و کنترل پيش از عمل، کارساز نيست، بلکه مديران بايد ياد بگيرند که چگونه جريان و فرايند تغيير را روانسازي کنند.(مورگان،1997، نقل از اعتباريان، 1387)
2- فراگيري هنرمديريت و تغيير زمينه‌ها: نقش اساسي مديران بر اساس منظر پيچيدگي و بي‌نظمي، شکل دهي وايجاد زمينه‌هايي است که درآنها شکلهاي مناسب از طريق خودـ سازماندهي به وجود آيند. در موقعيتهايي که الگوي”جاذبه مسلط”، وضعيت نامطلوبي راحاکم کرده است، بايد مرزهاي سيستم را به روي ناپايداري و بي‌ثباتي بازکرد ياحتي خود اقدام به ايجاد بي ثباتي کرد؛ اين عمل مي تواند به ظهور يک الگوي رفتاري جديد کمک کند. براي شکستن قدرت” جاذبة بسته شده (مسلط)”، مديران بايد راههايي رابراي خلق زمينه هاي جديد پيدا کنند. براي مثال ذهن مشاوران و کارشناسان کليدي سازمان را با ناخوشايند جلوه دادن واقعيتهاي مالي، مطرح نمودن توان و قدرت حياتي نو آوري و خلاقيت ، روشن ساختن وضعيت رقبا و مشخصه هاي رقابتي در حال ظهور و مواردي از اين قبيل درگير کنند. ايجاد ائتلاف بين عناصر کليدي سازمان که قادر به تغيير وضعيت موجود هستند، راهبرد ديگري از اين نوع است. اين راهبردها مي‌توانند سيستم بسته شده را دچار بي ثباتي و درنتيجه آن را مجبور به حرکت به سوي نقاط بحراني کنند. در اين وضعيت اگر نيروهاي تغيير از انرژي کافي براي غلبه بر جاذبه مسلط برخوردار باشند، جاذبة مسلط کنار زده مي‌شود و جاذبة جديد جايگزين آن مي‌شود. همچنين با رفتن به سراغ عمليات نو و جديد، امکان شکل گيري “تغيير” و ظهور زمينه هاي جديد را مي توان ايجاد کرد. براي مثال با تغيير در الگوهاي پاداش، تغيير درترکيب کارکنان کليدي و پست‌هاي آنها‌، ايجاد بحرانهاي مالي ساختگي، تعديل نيروي انساني و رخدادهاي بسيارزياد ديگر مي توان سيستم را از قالب بسته خود به حرکت واداشت. البته بايد به اين نکته مهم توجه شود که در سيستم‌هاي پيچيده و غير خطي، مديران کنترلي بر تغيير نمي‌توانند داشته باشند. آنها نمي‌توانند شکل دقيق الگوي”جاذبه” جانشين را تعريف کنند؛ اما با تغيير در عناصرکليدي “جاذبة مسلط” و با بازکردن مرزهاي سيستم موجود نسبت به اطلاعات و تجارب جديد، مي توانند زمينه ظهوربراي “جاذبة جانشين ” رافراهم سازند. در واقع مديران به ايجاد شرايطي کمک مي کنند که تحت آن، جاذبه جديد ظهور مي کند.
در سيستم‌هاي پيچيده دو نوع حلقة تقويت ک کننده و متعادل ک کننده در فعاليت وجود دارد. حلقه هاي تقويت ک کننده هميشه به دنبال تغيير”جاذبه” است و حلقه‌هاي متعادل ک کننده ازطريق بازخورد منفي به دنبال پايداري وثبات هستند. بنا به اظهار( سنگه،1382، نقل از اعتباريان، 1387) هر زماني که مقاومتي در مقابل تغيير مشاهده شد، شما بايد توجه کنيد که يک يا چند فرايند متعادل ک کننده مخفي، مشغول فعاليت هستند، اين مقاومت نه پايدار و زودگذر است ونه چيزي اسرارآميز، بلکه ناشي از ترس تغيير درهنجارهاي سنتي سازمان و نحوة انجام امور است. رهبران آگاه و مدير، به جاي افزايش فشار براي انجام تغييرات درسازمان ودرهم شکستن مقاومتها، در جستجوي يافتن منابع اين مقاومت هستند. (اعتباريان، 1387)
3- فراگيري چگونگي استفاده از تغييرات کوچک براي خلق اثرات بزرگ: يکي ديگرازآموزه هاي نظريه آشوب و پيچيدگي براي مديريت تغيير، توجه به ” لبه هاي آشوب” است. در آنجا اگر تغييرات کوچک در زمان و مکان مناسب اعمال شوند، قادر به ايجاد تغييرات بزرگ هستند. سنگه(1382، ص 81)، اين حالت را قانون اهرم کاري مي‌نامد. او معتقد است در حل مسائل بايداز جايي شروع کرد که قانون اهرم کاري بيشترين اثر را دارد تا بتوان باحداقل سعي وتلاش به پيشرفت ونتيجه اي بزرگ دست يافت. تنها چالش پيش روي دست اندرکاران تغيير اين است که موضع مناسب براي اهرم راپيدا کنند والبته اين موضع براحتي مشخص نيست. مورگان (1997) درموردشناسايي نقاط اهرمي مي‌نويسد: اگر مديران يادبگيرند پارادکس‌هاي آني را شناسايي کنند يا اگر لازم باشد، پارادکس‌هايي را ايجاد کنند که موجب تنش بين وضعيت موجود و وضعيت مطلوب شوند؛ آنها قادر به شناسايي نقاط بااهميت اهرمي و استفاده ازآنها براي غلبه برنيروهاي حافظ وضعيت موجود خواهند بود.
4- باتحول وتغييرپيوسته ونظمياني به عنوان امورمعمولي و طبيعي زندگي کردن: درسيستم هاي پيچيده هيچ کس دروضعيتي نيست که عمليات سيستم رابه شکل جامع کنترل ياطرح ريزي کند. شکلها و وضعيتها ظهور مي کنند، آنها را نمي توان تحميل کرد. در بهترين حالت مديران مي توانند سيستم رابه سوي” جاذبة مطلوب”هدايت کنند يا اينکه پارامترهاي بحراني راکه برجريان تکامل سيستم نافذ هستند، فعال سازند. آنها همچنين بايد به هر ابتکار و تجربه اي به عنوان يک فرصت يادگيري نگاه کنند. در بحث هنر ايجاد زمينه هاي جديد، آنچه بيشتر مورد توجه است، استفاده از تجارب و الگوهاي يادگرفته شده به منظور تغيير الگوهاي “جاذبة مسلط” است. تجارب موفق، به مديران راهنمايي مي کند که چه چيز مي‌تواند نقشة ” جاذبة مسلط” راحفظ وچه چيز مي تواندکمک به ظهورجاذبه هاي جديد کند.
مديريت آشوب بايد درمورد “‌مديريت روي لبه” سطح آگاهي خودرا افزايش دهد و در هنر “مديريت روي لبه” کسب مهارت کند. او بايد درهنگامه لازم ابتکارهاي جديد را در برابر فشارهاي “جاذبة مسلط” مصون نگاه داردو وقتي آن ابتکار توانست ازخود محافظت کند، آن رابه حال خويش رها کند. (مورگان، 1997، ص 267 ) امروزه مديران بايد تجربه کردن وآزمايش راسرزنش نکنند بلکه بايداجازه دهند که کارکنان ازآزمايشها وتجارب خويش بياموزند. يادگيري، تجربه وکسب اطلاعات براي سازمانهاي امروزي به علّت پيچيدگي آن مي تواند به عنوان پايگاه اطلاعاتي باشد که شناخت را امکان پذيرمي کند. در سيستم هاي آشوبناک، تعيين يک نقشة ازپيش تعيين شده ويک طرح ماشيني شده به هيچ وجه امکان پذيرنيست. در اين سيستم ها اطلاعات،آگاهي،تجربه، آزمايش مي تواند شناخت ايجادکند، همانطورکه درشناسايي بعضي ازسرطانها، ازطرح وريخت سلولي، پي به بيماري نمي برند، بلکه از اطلاعات وسيعي که به دست مي آورندو مقايسه با اطلاعات تجارب قبلي مي توانند وضعيت را شناسايي کنند .
5- گشودگي دربرابر استعاره هاي جديد، که مي توانند خودسازماندهي را روان کنند: استعاره هايي همچون، سازمان به مثابه مغز، سازمان به مثابه ارگانيزم، سازمان به مثابه هولوگرام، مي توانندراهگشاي مديران براي درک خودسازماندهي وفراهم سازي شرايط آن درسازمان شود. درادبيات پست مدرنيزم، استعارة جديدي به نام “کلاژ” مطرح است. کلاژ يادرهم آميختگي نوعي هنراست که اشيا وقطعات واجزاي مختلف را به گونه اي درکناريکديگر مي چينند تا تصويري جديد، بديع و با معنا حاصل شود.کاربرد اين استعاره درسازمان، يعني اينکه مدير، نظريه پرداز يا رهبر بايد بتواند با به کارگيري شيوه‌ها و ريز رخساره‌هاي گوناگون، رخسارة موردنظرخود را بسازد، بنابراين بايددر نقش يک هنرمند عمل کند. درهنر” درهم آميختگي” هنرمند تعدادي تصوير نامربوط را در کنار يکديگر قرارمي دهد وازاين راه يک ايده واحساس قوي به بي کننده مي دهد. اين ايده و احساس چيزي جدا ازعادات معمول بي کننده است. مدير نيز بايد اينگونه عمل کند و بداند سازمانها رانمي توان فقط با نگرش تک بعدي و از زاوية ديد يک تئوري، توصيف يا درک کرد.(اعتباريان، 1387)
2-3 بخش سوم : رفتار شهروندي سازماني
2-3-1 تاريخچه رفتار شهروندي سازماني
رفتار شهروندي سازماني براي نخستين بار در سال1983 توسط باتمن و ارگان مطرح شد ولي در واقع اين مفهوم توسعه مفاهيمي مانند تمايل به همکاري مطرح شده توسط بارنارد 1938 است. ارگان و همکاران (2005) ، رفتار شهروندي سازماني را رفتارهاي آزادانه فردي که بوسيله سيستم پاداش، مستقيم يا اشکارا شناخته نشده و عملکرد کارا و اثر بخش سازمان را بهبود مي بخشد، تعريف نموده اند. (بختي، ترابي، قلي پور،1390، ص 30-32)
2-3-2 تعاريف رفتار شهروندي سازماني
بقاي سازمان در اقتصاد متغير، پيچيده و متلاطم کنوني متکي به کارکناني است که فراتر از نقش ها و مسئوليت هاي تعريف شده در شرح شغل رسمي عمل کنند؛ چراکه پژوهش ها نشان داده اند که رفتار شهروندي سازماني با بهبود در عملکرد سازماني همبستگي دارد. بعلاوه عموما اين بحث مطرح است که سازمان ها با درجه ي بالايي از رفتار شهروندي سازماني با غيبت کمتر کارکنان، خروج از خدمت کمتر و رضايت و وفاداري بيشتر مواجه مي شوند. (بختي و همکاران،1390، ص 30-32)
رفتار شهروندي سازماني شامل رفتار هاي

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با واژگان کلیدی رفتار پرخاشگرانه، منابع محدود Next Entries پایان نامه با واژگان کلیدی سازماني، رفتارهاي، رهبري