پایان نامه با واژگان کلیدی رفتار پرخاشگرانه، منابع محدود

دانلود پایان نامه ارشد

رفتارهاي نامطلوب يا مخالف (مقاومت آلود) Coch& French, 1948) ، نقل از هادوي نژاد و همکاران، 1388، ص117 )
زندر (1950) ، نيز در زمره صاحبنظران متقدمي است که به بعد رفتاري مقاومت در برابر تغيير اذعان داشته است. وي معتقد است گاه مقاومت در برابر تغيير ميتواند در قالب رفتارهاي سياسي ظهور کند ( Zander, 1950 ، نقل از همان)
برخي از متأخريني که صبغه رفتاري مقاومت در برابر تغيير را مورد توجه قرار دادهاند، معتقدند مقاومت در برابر تغيير، نوع خاصي از کنش (انجام عمل جهت مقابله با تغيير) و ناکنش23( استنکاف از انجام تغيير) است. ( Brower & Abolafia, 1995،، نقل از همان) عدهاي از آنها به شکل خاصي از مقاومت (فريب دادن فرادستان )اذعان داشته اند( Shapiro, Lewicki, & Devine, 1995، نقل از همان)
و عده اي ديگر نيز در تعريف مقاومت، آن را کنشي ارادي در برابر تغيير ميدانند Ashforth & Mael, 1998) ، نقل از همان)
بعد هيجاني مقاومت در برابر تغييير: کچ و فرنچ (1948) در تبيين رفتارهاي مقاومت آلود، آنها را محصول ناکامي 24کارکنان در اثر به هم خوردن وضع موجود، و نيز مسأله اي انگيزشي معرفي
کرده اند. براون و فاربر (1951) ناکامي را محصول وجود موانعي ميدانند که فرد را از دستيابي به هدفش باز ميدارند Brower & Abolafia, 1995) ، نقل از همان)
زندر نيز به اين بعد از مقاومت اشاره کرده است؛ وي معتقد است ابهام در تغيير براي کساني که در معرض آن واقع شده اند، واکنش سخت هيجاني آنها را به دنبال خواهد داشت. (Zander, 1950) آرجريس و شان (1987) معتقدند مقاومت در برابر تغيير از ناکامي و جريانهاي دفاعي برميخيزد. به زعم کنترل (1985)، مقاومت هيجاني کارکنان به سبب عدم اطمينان فراروي کارکنان و از دست دادن کنترل ايشان بر امور پديد ميآيد. گرسيک (1991) علاوه بر ترس از عدم اطمينان، دلهره از ضرر محتمل ناشي از تغيير را نيز از جمله دلايل مقاومت هيجاني کارکنان در برابر تغيير برميشمرد. کشمن (1998) نيز همين تعبير را دارد و مقاومت در برابر تغيير را دفاع در برابر ترس از ضرر ميداند؛ وي بر اين باور است که اگر انسانها احساس کنند تغيير موجب زوال داشته ها و موقعيت فعلي ايشان
مي شود، به دليل اينکه آينده براي آنها ناشناخته است، توانمنديهاي خود را در مسير حرکت به سوي چنين آتيه اي محدود ميکنند ( Cashman, 1998، نقل از همان)
بعد شناختي مقاومت در برابر تغيير: منظور از شناخت، نظام پردازش و ذخيره سازي اطلاعات جذب شده توسط حواس در سيستم عصبي انسانهاست (Anderson & Ausubel, 1965، نقل از همان) کارکنان با استفاده از طرح واره ها25( ساختارهاي شناختي که نشانگر دانش سازمان يافته فرد نسبت به يک مفهوم يا يک محرك هستند) رويدادهاي سازماني، همچون تغييرات سازماني را درك و تفسير ميکنند Fiske & Taylor, 1984) ، نقل از همان)
مقاومت شناختي در برابر تغيير زماني ايجاد ميشود که فرد تحت تأثير طرحوارههاي خود، تغيير را به گونهاي درك و تفسير نمايد که در قبال اعمال آن، اکراه و عدم تمايل داشته باشد. واتسون (1982) بر اين عقيده است که آنچه اغلب از آن با عنوان مقاومت ياد ميشود، چيزي جز همين اکراه و بي ميلي نيست. آرمناکيس، هريس و ماسهولدر (1993) نيز گرچه مقاومت را به صورت رفتاري تعريف کردهاند، بر تقدم ساحت شناختي آن بر بعد رفتاري اذعان داشتهاند. همچنين بارتلم و لاك(1981) در تفسيري از اثر کچ و فرنچ، مدعي شدهاند چه بسا مشارکت کارکنان بتواند در مقاومت آن ها در برابر تغيير اثرات شناختي داشته باشد. در مجموع آموزه هاي ادبيات پژوهش درباره مقاومت کارکنان در برابر تغيير، نشان ميدهند که اين پديده داراي ابعاد رفتاري، هيجاني و شناختي است. ظهور رفتاري آن در قالب نيروهاي مقاومت ک کننده در برابر نيروهاي اعمالک کننده تغيير است؛ بعد هيجاني آن به ناکامي کارکنان در اثر به هم خوردن وضع موجود، ترس از ضرر احتمالي و آينده اي مبهم اشعار دارد؛ و صبغه شناختي آن به نحوه ادراك تغيير توسط کارکنان اشاره دارد، طوري که از اعمال آن اکراه دارند. (همان، ص 127)
2-2-20 ادراك سياست سازماني و مقاومت در برابر تغيير
به کنشهاي منفي يا مثبتي که جزئي از شغل محسوب نميشوند و سازمان آنها را رسماً مجاز نميداند (رفتارهاي نامصوب)26، و چه بسا براي اهداف سازمان يا منافع ديگران در سازمان زيانبار باشند، رفتارهاي سياسي گفته ميشود. رفتارهاي سياسي ذاتاً در پي کسب ادراك سياست سازماني، , منافع شخصي انجام ميشوند . محصول تفسير سياسي عدهاي از اعضاي سازمان از رفتارهاي ديگران، رويدادهاي سازمان و محيط کاري است؛ کساني که خود نيز اهل سياست بازي اند . (هادوي نژاد و همکاران، 1388، ص 128)
2-2-21 ادراك سياست سازماني و مقاومت شناختي کارکنان در برابر تغيير
با علم به اينکه ادراك فرآيندي است که در آن افراد به منظور معنابخشي به محيط پيرامون خود، به
سازماندهي و تفسير دريافتهاي حسي خود اقدام ميکنند و اينکه تفسير محرکهاي محيطي جز در پرتو طرحوارهها صورت نميپذيرد، کسي که ادراك سياست سازماني بالايي دارد، تحت تأثير طرحواره هايش به اين نتيجه رسيده است که رفتارها، رويدادها و محيط سازماني پيش روي او بسيار سياست زده است؛ به اين معنا که در نظر چنين فردي، قافله منفعت طلبي اعضاي سازمان شتابان طي طريق ميکند، به نحوي که هر يک از اعضا به شدت در پي منافع شخصي خود ره ميپويد. در چارچوب نگاه سياسي به مقوله تغيير، منشأ هرگونه تغييري در سازمان، تلاش براي کسب منافع شخصي يا گروهي است؛ گو اينکه تغيير ماهيتي منفعت طلبانه و سودجويانه دارد بر پاي? چنين انديشهاي، اساساً سازمان با منابع محدود و کمياب مواجه است، و هم? افراد و گروهها در پي رقابت بر سر اين منابع دائماً با يکديگر در حال منازعه اند. (همان)
بر اين اساس کسي که ادراك سياست سازماني بالايي دارد، منافع خود را از منابع محدود سازمان در اثر اعمال تغيير در خطر ميبيند، زيرا بر حسب تعريف پيشگفته از ادراك سياست سازماني، تفسير او از محرکهاي محيطي تفسيري سياسي است و چنين ميپندارد که عاملان تغيير در پي منافع شخصي يا گروهي خود عمل ميکنند و اين به معناي کاسته شدن از سهم وي از منابع محدود سازمان است؛ به همين سبب، چنين فردي از اعمال تغيير اکراه دارد و نسبت به آن بيميل است؛ در نتيجه مقاومت شناختي او بيشتر از کسي خواهد بود که ادراك سياست سازماني کمتري دارد. (همان، ص 130)
2-2-22 ادراك سياست سازماني و مقاومت هيجاني کارکنان در برابر تغيير:
پژوهشها از رابطه مثبت معنادار بين ادراك سياست سازماني و فشار رواني توسط کارکنان حکايت دارند.فشار رواني، واکنشي هيجاني از قبيل ترس يا اضطراب است و زماني پديد ميآيد که فرد با موقعيت تهديد ک کنندهاي براي وضعيت فيزيکي يا روانشناختي خود مواجهه ميشود و نميتواند از عهده مديريت آن برآيد.
وقتي کارکنان محيط کاري را سياسي ادراك ميکنند، منافع خود را از ناحيه ديگر بازيگران فعال سياسي در خطر ميبينند، و در نتيجه اين تهديد ميتواند موجب ايجاد فشار رواني در آنها شود. فشار رواني با خود تحليل رفتگي 27 را به دنبال دارد؛ وضعيتي که در آن فرد احساسات مثبت خود را از دست مي دهد و دچار آميزهاي از نگرشهاي منفي ميشود از جمله پيامدهاي تحليل رفتگي، ناکامي است. هريس، جيمز و بونتانوم(2005) در پژوهش خود نشان دادند که به طور کلي رابطه مثبت معناداري بين ادراك سياست سازماني و فشارهاي شغلي 28 که کارکنان تحمل ميکنند وجود دارد. فشارهاي شغلي، واکنشهاي روانشناختي کارکنان به عوامل موجد فشار رواني هستند، که از جمله آنها ميتوان به اضطراب، تنش و ناکامي اشاره کرد. (همان، ص 131)

2-2-23 ادراك سياست سازماني و مقاومت رفتاري کارکنان در برابر تغيير
همانطور که بيان شد ادراك سياست سازماني از سوي کارکنان، رابطه مثبتي با ناکامي ايشان دارد. ناکامي ميتواند با خود پيامدهاي رفتاري خاصي به دنبال داشته باشد: تثبيت 29 ، رفتار پرخاشگرانه30، رفتار واپسگرايانه31، دليل تراشي 32 و بيتفاوتي33 بر اساس پديده رفتاري تثبيت، فرد رفتارهايي را که از سر عادت انجام ميداده است ثابت نگه ميدارد و از پذيرش رفتارهاي جديد دوري ميگزيند. يکي از عوارضتثبيت، امتناع لجوجانه از پذيرش تغيير است. گاه ناکامي به صورت رفتار پرخاشگرانه ظهور مييابد؛ در چنين حالتي فرد ناکام يا مستقيماً اعمال ک کننده تغيير را مورد غضب خود قرار ميدهد، يا اگر نتوانست به کساني پرخاش ميکند که از اهانت به ايشان واهمهاي ندارد.
از ديگر پيامدهاي ناکامي، رفتارهاي واپسگرايانه است؛ اين رفتارها به صورت رفتارهاي بچگانه مثل مشت کوبيدن روي ميز بروز مييابند .برخي اوقات ممکن است دليلتراشي ، پيامد ديگر ناکامي باشد، به اين ترتيب که فرد از اين جهت که تغيير اعمال شده است و او نتوانسته مانع آن شود، عذر و بهانه ميآورد. گاه نيز ممکن است فرد ناکام به اين نتيجه برسد که مقاومت او، تغييري به همراه نخواهد داشت؛ لذا سر تسليم فرود ميآورد و بيتفاوتي ميکند. شکي نيست که از ميان پيامدهاي رفتاري ناکامي، تثبيت و رفتار پرخاشگرانه صبغ? مقاومت آلود دارند؛ همچنين رفتاري مانند بيتفاوتي، خالي از مقاومت است. (هادوي نژاد و همکاران، 1388، ص 132)
2-2-24 برخورد با مقاومت در برابر تغيير
در مرحله ذوب به 2 صورت مي توان از نظرات كارمندان استفاده كرد . نوع اول تحت شرايط آزاد و بدون پيش فرض منتظر نظرات مي مانيم .مزيت اين روش بر اين است كه در نقاطي كه شايد از نظر ما مشكل وجود نداشته باشد ولي در اصل داراي مشكل اساسي و بنيادي است با خبر مي شويم . مزيت ديگري نيز وجود دارد كه كارمندان سرپرستان خود را آماده دريافت نظرات آنان مي دانند و اين از تظر انگيزشي مي تواند به عنوان عامل مثبتي قرار بگيرد . (هنديچاني و بهارلويي،1389)
مشكلي كه وجود دارد مسئله فرهنگ است . در بسياري از فضاها فرهنگ بررسي و اعلام شرايط نامناسب وجود ندارد و يا بهتر بگوئيم افراد نياز به انجام بهتر كار را احساس نكرده و تمايلي هم براي افزايش بهره وري ندارند . بنا براين اگر مدتها هم در انتظار انتقادات آنها باشيم به نتيجه اي نمي رسيم .
در حالت دوم كه اصطلاحاً در كتب مختلف به نام بذر پاشي نام گرفته مدير ابتدا گوشه اي از مشكل يا شرايط را مطرح مي كند و در اصل فرد توجه خود را به آن قضيه جلب مي كند و از افراد توقع انديشيدن و دادن جواب در مورد آن مشكل را دارد .
توجه خاص به يك قضيه و ناديده گرفتن ديگر مشكلات از معايب اين روش است . شايد هم كاركنان در ذهن خود اين باور را بگنجانند كه مدير تنها به مسائلي اهميت مي دهند كه از نظر خودش مشكل است و به نظرات و مشكلات احساس شده از طرف كاركنان اهميتي نمي دهد . البته در سازمانهاي راكد و بي انگيزه مي توان با اين كار انگيزه تغيير را به وجود آورد . (هنديچاني و بهارلويي،1389)
با اين 2 راه مي توان تا حد زيادي از مقاومت كاركنان در آغاز عمليات تغيير كاست .
اوج استفاده از اين سيستم در زماني است ك تغيير در ابتدا به ضرر افراد به نظر مي رسد ولي نفع بسياري در طولاني مدت دارد . مثال بارز در اين زمينه را مي توان شركتي تصور كرد كه مي خواهد با صرفه جويي در مصرف برق هزينه ها را كاهش داده و در نهايت با بهره وري بالاتري دست پيدا كند. در روش سنتي مدير در اولين برخورد از پرسنل خود مي خواهد كه مصرف برق را به هر طريقي كاهش داده و در غير اين صورت با آنها برخورد مي شود . ولي با استفاده از سيستم پذيرش و بررسي پيشنهاد مي توان ابتدا مشكل هزينه بالاي برق را مطرح كرد و از كارمندان و افراد ذي ربط خواسته شود تا نظراتشان را در رابطه با اين قضيه مطرح كنند .
بعد از اينكه بااستفاده از اين سيستم مقاومت اوليه افراد را در زمينه دوب و يا خروج از انجماد از بين برديم وارد مرحله تغيير مي شويم . اگر مرحله ذوب به صورت سنتي انجام شده باشد مدير در اين مرحله هم مي تواند بدون توجه به نظرات افراد درگير در كار و يا حداقل با استفاده از نظر كارشناسان تغييرات را انجام داده و افراد را وادار به انجام كار بكند . (هنديچاني و بهارلويي،1389)
ولي

پایان نامه
Previous Entries پایان نامه با واژگان کلیدی سلسله مراتب Next Entries پایان نامه با واژگان کلیدی سلسله مراتب، عملکرد سازمان